Dans un environnement économique caractérisé par une complexité inédite, une incertitude permanente et une évolution continuelle, la gestion des risques est devenue une fonction centrale de l’entreprise, essentielle pour créer de la valeur. Pourtant, de nombreux dirigeants entretiennent encore une vision assez floue de la notion de « risque ». Peut-être sont-ils encore influencés par d’anciennes définitions du concept – comme la fameuse « vision de l’ingénieur » que cite Wikipedia* : « le risque est la combinaison de probabilité d’évènement et de sa conséquence » – qui ne reliaient pas cette notion de risque aux objectifs de l’entreprise ? La nouvelle définition du Référentiel ISO « Le risque est l’effet de l’incertitude sur les objectifs », ou celle portée par le COSO 2 en tant que cadre de gestion des risques d’entreprise (« Enterprise Risk Management » ou ERM) illustrent plus précisément cette nouvelle réalité.


Aujourd’hui, dans un contexte de concurrence mondialisée, un élément de différentiation majeur réside dans une approche stratégique et dynamique de la gestion des risques. Si les entreprises ont désormais bien compris que les risques sont multiples et qu’il convient de définir des actions et des réponses particulières, il semble aujourd’hui nécessaire de les sensibiliser à la nécessité de hiérarchiser leurs priorités en matière de gestion des risques. En effet, en grossissant le trait, est-il réellement utile de consacrer beaucoup de temps et d’énergie à l’évaluation des risques d’inondation dans une région montagneuse, où la probabilité d’un tremblement de terre ou d’éruption volcanique paraît plus marquée ?

La gestion des risques est, pour l’entreprise, un enjeu organisationnel. Aligner la gestion des risques avec la stratégie signifie évaluer dans un premier temps l’appétence au risque de chacune de ses activités, puis recentrer les priorités vers les risques les plus importants. La question n’est plus de suivre de manière exhaustive l’ensemble des risques auxquelles elle est confrontée, mais de savoir ce qu’elle est prête à perdre pour atteindre ses objectifs. L’entreprise s’attache ainsi à évaluer les risques majeurs (ceux qui empêchent ses dirigeants de dormir), ainsi que leur impact financier éventuel (ou autres type d’impact, comme le risque de réputation). Par exemple, la gestion des risques permet, dès les premières étapes de la conception d’un nouveau produit, de calculer précisément son tarif de vente et de garantir ainsi la solvabilité de l’entreprise si le risque survient.

Simultanément, l’entreprise doit disposer d’une vision consolidée et dynamique de ces risques, sous l’angle financier, opérationnel, stratégique et de sa réputation. L’objectif final étant de mettre en œuvre un reporting global servant à la fois à gérer et à piloter les opérations, c’est-à-dire à prendre les bonnes décisions. Ce reporting doit parallèlement être dynamique afin de refléter les évolutions de la stratégie de l’entreprise, répondant elles-mêmes aux évolutions du marché.

La gestion des risques représente pour les entreprises une opportunité unique de différentiation et SAS les aide à maîtriser à la fois les aspects réglementaires et opérationnels qui y sont associés. Par exemple, dans le secteur bancaire, nos solutions aident d’une part les entreprises à prendre en charge les aspects réglementaires liés à la mise en œuvre des dispositifs Bâle 2.5 et Bâle 3 (aspects calculatoires et reportings vers les autorités de tutelle), mais également à gérer les risques de liquidité en temps réel (optimisation et sécurisation des placements quotidiens), pour répondre simultanément à leurs problématiques opérationnelles et stratégiques, et transformer au final des contraintes en opportunités de croissance.

L’enjeu va au-delà de cette mise en conformité réglementaire, en proposant un framework complet de pilotage des risques aux performances analytiques inégalées.

*fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_du_risque