Plusieurs étapes sont identifiées :
- la phase contentieuse à prédominante juridique
- la phase prévention à prédominante financière
- celle relation client avec une prédominante communication (relance commerciale vis-à-vis des clients, développement du fonctionnement collaboratif entre les services de l’entreprise…)
- la phase processus d’optimisation avec une prédominante gestion du changement (gestion en mode projet, systèmes d’information et logiciels spécialisés, flux tendus et dématérialisation…)
Les compétences de Credit Managers évoluent mais comportent toujours :
- un volet juridique
- un volet financier
- une capacité à communiquer (relations avec les clients et fonctionnement de façon transverse)
L’évolution se fait dans la capacité à MANAGER : il faut être davantage un MANAGER
- des hommes (équipes dédiées ou équipes projets)
- des partenaires (externalisation, fournisseurs, gestion du changement…)
Et aussi dans la capacité à pouvoir exercer sa fonction sur un marché international
Pourquoi l’évolution ?
Les entreprises évoluent du fait de la mondialisation des marchés et du fait des nouvelles technologies (systèmes info, internet…).
Les cultures d’entreprises évoluent : culture du service…culture du juste à temps.
La financiarisation des économies fait que l’entreprise doit mettre en place une culture CASH : stocks minimums (marchandises, créances, matériels…).
Les organisations des entreprises vont vers plus de transversalité.
Le Credit Manager prestataire de service interne
Les autres services sont consommateurs de ses décisions ou avis.
Les autres services disposent de ressources d’informations utiles pour le Credit Manager, il est donc lui-même utilisateur des informations détenues par les autres fonctions de l’entreprise. Il pourrait être au coeur de la centralisation des informations (clients, marché, fournisseurs…).
Réflexions sur le CREDIT MANAGEMENT dans 10 ans
Le flux tendu a révolutionné la vie des entreprises industrielles dans les années 1980.
Peu de stocks, livraison à la demande et industrialisation des chaînes logistiques.
Les métiers de la logistique sont devenus des laboratoires de recherche de l’excellence avec une grande sophistication dans les prises de décision qui sont modélisées, les circuits d’information qui sont en temps réel et une optimisation très pointue du fonctionnement de chaque maillon de la chaîne.
Le CREDIT MANAGER de demain sera-t-il un logisticien des flux commerciaux ?
(Financiers ? juridiques ? qualité ?...)
Les entreprises auront toujours besoin de MANAGERS pour piloter les équipes en place ou pour conduire et contrôler les processus sous traités.
Les entreprises auront toujours besoin d’opérationnels pour résoudre les points de litige et pour accompagner et mettre en oeuvre les décisions stratégiques. Les entreprises auront toujours besoin d’experts pour créer les conditions de réussite des processus de fonctionnement.
Le raccourcissement des délais de paiement qui se prépare avec la loi de modernisation de l’économie va imposer une accélération des prises de décision, une accélération des corrections à apporter aux processus de fonctionnement de l’entreprise (chaîne de contrôle, chaîne de résolution des litiges, chaîne de paiement des factures, nécessaire accélération dans le changement des organisations…).
On peut imaginer, compte tenu des positions actuelles des banques (Bâle 2, crise bancaire…) qui vont être sélectives sur le choix des risques à prendre, que de nouveaux outils financiers vont émerger. Des outils qui intègreront l’ensemble d’un marché industriel et la cascade des sous traitants et autres co-traitants, marché qui se définira à partir des matières premières jusqu’aux produits finis (y compris le réseau de distribution) et qui proposeront un service global comprenant la couverture du risque de défaillance de chaque maillon de la chaîne, le paiement de chacun qui ne percevra que la valeur ajoutée qu’il a produite. Ces marchés fonctionnant en flux optimisés (à la fois les flux de marchandises et de services et à la fois les flux financiers) seraient pilotés par des consortiums alliant financiers, assureurs, industriels et distributeurs et seraient bien évidemment entièrement dématérialisés. A chaque maillon de la chaîne il faudrait identifier un responsable du bon déroulement des processus. S’il s’agissait du Credit Manager ce serait un rôle nouveau très opérationnel, moins technique.
Même si de telles organisations se développaient, il y aurait toujours besoin de Credit managers classiques, proche de la relation avec le client pour mettre en place la démarche, former et gérer les ressources humaines pour travailler sur ces nouveaux processus, et gérer les exceptions, c'est-à-dire tout le chiffre d’affaires avec le risque et le Cash associés.
(1) Etudiants, Colomines – Morel – Peyrolle
Article tiré du magazine FONCTION CREDIT (n°37 page 33)
Avec l'aimable autorisation de l'AFDCC
www.afdcc.com
- la phase contentieuse à prédominante juridique
- la phase prévention à prédominante financière
- celle relation client avec une prédominante communication (relance commerciale vis-à-vis des clients, développement du fonctionnement collaboratif entre les services de l’entreprise…)
- la phase processus d’optimisation avec une prédominante gestion du changement (gestion en mode projet, systèmes d’information et logiciels spécialisés, flux tendus et dématérialisation…)
Les compétences de Credit Managers évoluent mais comportent toujours :
- un volet juridique
- un volet financier
- une capacité à communiquer (relations avec les clients et fonctionnement de façon transverse)
L’évolution se fait dans la capacité à MANAGER : il faut être davantage un MANAGER
- des hommes (équipes dédiées ou équipes projets)
- des partenaires (externalisation, fournisseurs, gestion du changement…)
Et aussi dans la capacité à pouvoir exercer sa fonction sur un marché international
Pourquoi l’évolution ?
Les entreprises évoluent du fait de la mondialisation des marchés et du fait des nouvelles technologies (systèmes info, internet…).
Les cultures d’entreprises évoluent : culture du service…culture du juste à temps.
La financiarisation des économies fait que l’entreprise doit mettre en place une culture CASH : stocks minimums (marchandises, créances, matériels…).
Les organisations des entreprises vont vers plus de transversalité.
Le Credit Manager prestataire de service interne
Les autres services sont consommateurs de ses décisions ou avis.
Les autres services disposent de ressources d’informations utiles pour le Credit Manager, il est donc lui-même utilisateur des informations détenues par les autres fonctions de l’entreprise. Il pourrait être au coeur de la centralisation des informations (clients, marché, fournisseurs…).
Réflexions sur le CREDIT MANAGEMENT dans 10 ans
Le flux tendu a révolutionné la vie des entreprises industrielles dans les années 1980.
Peu de stocks, livraison à la demande et industrialisation des chaînes logistiques.
Les métiers de la logistique sont devenus des laboratoires de recherche de l’excellence avec une grande sophistication dans les prises de décision qui sont modélisées, les circuits d’information qui sont en temps réel et une optimisation très pointue du fonctionnement de chaque maillon de la chaîne.
Le CREDIT MANAGER de demain sera-t-il un logisticien des flux commerciaux ?
(Financiers ? juridiques ? qualité ?...)
Les entreprises auront toujours besoin de MANAGERS pour piloter les équipes en place ou pour conduire et contrôler les processus sous traités.
Les entreprises auront toujours besoin d’opérationnels pour résoudre les points de litige et pour accompagner et mettre en oeuvre les décisions stratégiques. Les entreprises auront toujours besoin d’experts pour créer les conditions de réussite des processus de fonctionnement.
Le raccourcissement des délais de paiement qui se prépare avec la loi de modernisation de l’économie va imposer une accélération des prises de décision, une accélération des corrections à apporter aux processus de fonctionnement de l’entreprise (chaîne de contrôle, chaîne de résolution des litiges, chaîne de paiement des factures, nécessaire accélération dans le changement des organisations…).
On peut imaginer, compte tenu des positions actuelles des banques (Bâle 2, crise bancaire…) qui vont être sélectives sur le choix des risques à prendre, que de nouveaux outils financiers vont émerger. Des outils qui intègreront l’ensemble d’un marché industriel et la cascade des sous traitants et autres co-traitants, marché qui se définira à partir des matières premières jusqu’aux produits finis (y compris le réseau de distribution) et qui proposeront un service global comprenant la couverture du risque de défaillance de chaque maillon de la chaîne, le paiement de chacun qui ne percevra que la valeur ajoutée qu’il a produite. Ces marchés fonctionnant en flux optimisés (à la fois les flux de marchandises et de services et à la fois les flux financiers) seraient pilotés par des consortiums alliant financiers, assureurs, industriels et distributeurs et seraient bien évidemment entièrement dématérialisés. A chaque maillon de la chaîne il faudrait identifier un responsable du bon déroulement des processus. S’il s’agissait du Credit Manager ce serait un rôle nouveau très opérationnel, moins technique.
Même si de telles organisations se développaient, il y aurait toujours besoin de Credit managers classiques, proche de la relation avec le client pour mettre en place la démarche, former et gérer les ressources humaines pour travailler sur ces nouveaux processus, et gérer les exceptions, c'est-à-dire tout le chiffre d’affaires avec le risque et le Cash associés.
(1) Etudiants, Colomines – Morel – Peyrolle
Article tiré du magazine FONCTION CREDIT (n°37 page 33)
Avec l'aimable autorisation de l'AFDCC
www.afdcc.com