Pour répondre à cette question et mieux comprendre la démarche de mise en place d’une politique de Credit Management avec un responsable à sa tête, il suffit bien souvent d’observer ce qui se passe dans les structures où la fonction de Credit Manager est organisée.

La création de la fonction dans les entreprises françaises est souvent liée à la détérioration des performances principalement en matière d’impayés, de défaillances de clients significatifs ou de dégradation des délais de paiement. En dehors de ces situations de crise, cette idée d’intégrer une personne qui aura la responsabilité de la bonne gestion de la politique crédit, émane de benchmarks à l’occasion desquels les dirigeants d’entreprises s’aperçoivent que la fonction existe chez leurs confrères (spécialement si ces derniers évoluent dans un univers anglo-saxon). Les années 1980 avec l’encadrement du crédit, puis l’accroissement important du nombre des défaillances d’entreprises (ayant conduit à la promulgation des lois sur la prévention et le traitement des difficultés des entreprises (loi 1984 et 1985)) et enfin les périodes de croissance molle et les diverses crises économiques, sont des années qui ont marqué le développement des métiers du Credit Management et la prise de conscience des chefs d’entreprises.

On peut considérer que c’est grâce à une approche pragmatique (approche par l’expérience !), en tirant des leçons des erreurs du passé (payées parfois au prix fort), que les entreprises initient une action d’optimisation des processus et des flux afin d’améliorer leur organisation et de corriger leur fonctionnement.

On se rend compte par exemple que même de très grands groupes ne possèdent pas encore un service de Credit Management à la hauteur de leur image et de leurs performances. D’un côté ils sont à la pointe des dernières techniques industrielles, des derniers développements informatiques, de l’utilisation des techniques les plus sophistiquées en matière de management et de motivation des hommes et de l’autre ils n’ont qu’une vision partielle et tronquée des techniques de Credit Management considérant que ces dernières ne servent qu’à recouvrer les créances et à produire une comptabilité clients de bonne qualité. Ils continuent à « éteindre l’incendie » sans s’attaquer à l’origine de celui-ci et ils ne profitent pas des périodes d’accalmie pour se prémunir des nouveaux départs de feu ! Quelle vision étroite et peu valorisante pour leurs collaborateurs !

Certes il est nécessaire que le Credit Manager concoure à la fiabilité des informations financières de l’entreprise, au respect des délais de paiement dans les conditions négociées et à la sécurisation du chiffre d’affaires. Mais donner une dimension stratégique aux relations financières clients c’est placer la maîtrise des risques financiers et la recherche de cash au niveau des préoccupations majeures de l’entreprise. En ce faisant , la direction générale donne le ton et peut corriger la politique crédit qu’elle a acceptée si elle décide de faire évoluer sa pression offensive ou défensive sur le marché et se donner une légitimité réelle pour sensibiliser et mobiliser les énergies. Citons à titre d’exemples des actions qui se trouvent ainsi facilitées : développer une prospection clients intelligente en intégrant l’approche du risque, renégocier les délais de paiement contractuels pour certaines catégories de clientèle pour optimiser le BFR, sensibiliser et former tous les services de l’entreprise à la recherche de l’efficience (qui contrairement à l’efficacité, permet d’atteindre les objectifs fixés en utilisant le moins de ressources possible) pour résoudre les litiges, relancer les clients, actualiser les bases d’information du système informatique de l’entreprise….

Opter pour cette approche plus constructive de la fonction, c’est enfin se donner les moyens de créer de nouvelles possibilités de développement du chiffre d’affaires car c’est en étant plus disponible pour des tâches à forte valeur ajoutée que l’on peut optimiser les performances de l’entreprise et le travail des hommes.

Cette approche moderne et dynamique de notre fonction (créatrice de valeur) est aujourd’hui possible car nous savons comment identifier les compétences utiles pour répondre à une ambition stratégique et comment transposer tout ce potentiel et ces capacités pour qu’ils répondent aux impératifs des tâches quotidiennes. Le référentiel des métiers du Credit Management existe aujourd’hui et la création du mastère en Credit Management en témoigne.

Grâce à cette approche par compétences, l’entreprise dispose des leviers qui vont lui permettre d’être encore plus réactive et donc de maîtriser ses propres risques. Cette dernière notion est fondamentale pour la compétitivité, la pérennité et l’évolution future des organisations. On le voit bien d’ailleurs avec les règlementations récentes comme la loi de sécurité financière en France qui demande au chef d’entreprise de communiquer sur la maîtrise de ses risques ! Quels sont-ils et comment les identifie-on ? Quels contrôles en interne ?

On peut prédire que dans les années à venir, les entreprises suivront toutes ces orientations générales ! Tous ces mouvements indiquent qu’il faut plus de transparence et cultiver le sens des responsabilités :

• la loi de sécurité financière (transparence sur la gestion des risques et le contrôle)

• normes IFRS (transparence sur la valorisation de l’entreprise)

• Bâle 2 (transparence des entreprises clientes auprès des banques compte tenu des nouveaux ratios de solvabilité qui se traduiront par une meilleure utilisation des fonds propres des banques)

Tous ces axes de développement, cette nouvelle culture d’entreprise établie autour de la transparence, de l’anticipation, de la communication financière, de la maîtrise des risques et de la performance de l’entreprise sont autant de caractéristiques inhérentes aux métiers du Credit Management. Bien plus que de simples orientations, ce sont de véritables enjeux stratégiques.
Bien les organiser, les administrer et les optimiser sont l’affaire de professionnels, multi compétents, ouverts et évolutifs au service de leurs entreprises. N’est ce pas là une affectation possible de nos savoirs faire, un nouveau challenge ?

Jean Louis DAVID Secrétaire général de l’AFDCC
Mathieu CHATENET Responsable marketing et communication de l’AFDCC