1. Du soutien au testing des décisions.

“Traditionnellement, les informations permettant de prendre des décisions reposent dans une large mesure sur les données passées. Pourtant, aujourd’ hui, il est plus que jamais important de parvenir à simuler un effet déterminé dans l’avenir. Les données historiques demeurent évidemment utiles. Mais le besoin d’intégration est souvent encore grand. Dans de nombreuses entreprises, il existe des îles budgétaires isolées, qui empêchent toute simulation d’une situation globale ou en tout cas qui la freinent sensiblement”, note Raf Verhoogen. “Pourtant, il est important de disposer d’une vue d’ensemble actuelle pour pouvoir se forger une opinion de l’avenir.”

2. D’importants volumes de données à exploiter de manière plus précise.

“Big Data”, le grand flux de données, induit également un besoin de high performance analytics. “Il est possible de suivre plus d’un million de clients et malgré cela, pour chaque achat, d’adapter l’approche du client à son profil changeant. SAS propose des solutions permettant notamment de proposer au client d’autres produits qui correspondent à son profil ou complètent son achat au moment de la commande. Le client peut ainsi aussitôt compléter son panier de commande. Le moment auquel la corrélation est exploitée devient très important pour le soutien de l’activité.”

3. L’activité dirigée de l’extérieur.

Du nouvel afflux de données, on peut désormais déduire un nombre bien plus important d’éléments pour l’activité qu’auparavant. “De nombreux rapports de corrélation ayant de l’influence sur l’activité n’ont pas encore été explorés. Le controller sait que si les frais de voyage sont plus lourds, les frais de restaurant sont à l’avenant. Pour autant, le lien entre le voyage d’affaires et les chiffres de vente est nettement plus difficile à établir. Derrière la multitude de données se cachent des liens de corrélation plus subtils. Outre l’influence du prix du pétrole et de l’index, on peut également simuler les effets sur les ventes de la confiance des consommateurs ou de certaines opinions importantes sur les médias sociaux”, affirme Raf Verhoogen.

Il est aussi possible, cela dit, d’exploiter plus efficacement les drivers internes. “Lors de la planification et du modelage de l’activité, on s’interroge encore souvent sur ce qui génère des revenus, et sur la manière dont ils le font. Généralement, 20% des clients produisent 80% du chiffre d'affaires. Le CFO veille à ne pas sabrer dans les coûts qui génèrent le plus de bénéfices. Des décisions conscientes sont prises par rapport aux clients qui justifient certains frais et ceux qui n’en justifient pas. Mais pour pouvoir prendre ces décisions, il faut avoir une approche financière pointue que les CEO devraient s’approprier avec l’aide de leurs CFO. Ils doivent en effet, lors de la réduction de coûts, faire preuve de beaucoup de discernement.”

4. Mieux exploiter la valeur des connaissances.

Les CEO sont nombreux à affirmer que leurs collaborateurs constituent le composant capital de l’organisation. “Néanmoins, dans la pratique, l’entreprise exploite encore trop peu leurs connaissances, leur expertise et leur motivation ; leur grande valeur est insuffisamment exploitée. Il est impératif que cela change.”, poursuit Raf Verhoogen. “Le responsable des RH se préoccupe encore trop d’aspects opérationnels et trop peu d’analyse, et par analyse, j’entends autre chose (et bien plus) que le reporting quotidien. Il ne sait par exemple pas vraiment pourquoi certains talents quittent l’entreprise alors qu’ils sont nécessaires pour cette dernière. L’intégration de données peut offrir un début de réponse. Qui réalise les meilleures performances ? Et donc, qui devons-nous en priorité maintenir au sein de l’entreprise ?”

“Dans les RH, les silos d’informations et les outils limités sont encore trop souvent utilisés. La simulation de la situation future, surtout n’est pas possible avec ces derniers. Le responsable RH doit également pouvoir établir des projections sur la base de l’historique complet des collaborateurs. Quel profil avaient les collaborateurs qui ont quitté l’entreprise ? Qui, au sein de l’entreprise, présente un profil similaire et réalise d’excellents résultats ?” À cet égard, le CFO peut à nouveau jouer un rôle-clé. “Combien coûte par exemple le maintien des collaborateurs précieux ou l’embauche de nouveaux collaborateurs ? C’est le CFO qui étaye les possibilités de décision. Les informations qu’il fournit contribuent à la définition des priorités.”