Après une année 2009 des plus tumultueuses, le baromètre met en lumière la nécessité pour la fonction finance de se réinventer, entre stratégie de rebond et stratégie de rupture, afin d’intégrer les leçons de la crise dans un contexte où le manque de visibilité demeure patent. Naviguant à vue, les directeurs financiers s’investissent non seulement dans la définition mais surtout dans la mise en oeuvre de la stratégie de sortie de crise.

Jusqu’en 2008, si le mot d’ordre était « cap sur la croissance et augmentation de la valorisation », en 2009, ce dernier a laissé place à l’urgence. Naviguant à vue, les directeurs financiers font face à la chute des cours de bourse, à la raréfaction des capitaux, à la crise de la dette, à la crise du crédit qui ont entraîné le monde dans une dépression économique dont la sortie ne se dessine pas encore clairement. Dans cette tempête, plus aucun instrument de mesure « connu » ne fonctionne.

En 2010, stratégie de « rebond » VS stratégie de « rupture »
Les secteurs positionnés dans une logique de « rebond » s’appuient sur leurs fondamentaux pour relancer l’activité. Le directeur financier est alors le principal garant de cette stratégie de « relance dans la continuité ». Avec peu de marge de manoeuvre financière, il doit optimiser l’efficacité des processus de production afin de préserver l’équilibre du bilan. Toutefois, dans la plupart des secteurs, cette logique de « rebond » apparaît insuffisante. Une logique de « rupture » s’impose alors, marquée par un renforcement du rôle du directeur financier.

- Les indicateurs financiers qui mesurent la performance de l’entreprise selon les critères à court terme des marchés financiers ne permettent pas de sécuriser la trésorerie à court et moyen terme. Ils sous-évaluent le coût du risque. Ils doivent donc évoluer pour intégrer, au moment de la vente, une rentabilité nette du coût du refinancement et du coût du risque, sans les sous-estimer. La visibilité est à ce prix.

- Lorsque la conjoncture est favorable et la concurrence forte, la pression des marchés et la pression concurrentielle encouragent un pilotage par la rentabilité à court terme. A contrario, par temps de crise, la capacité à piloter la solvabilité à moyen-long terme devient prioritaire pour assurer la survie de l’entreprise. On note d’ailleurs que 85% des directeurs financiers oeuvrent à la maîtrise de l’horizon temps dans les exercices de prévision. En outre, 38% des CFO pensent revoir cet horizon temps pour améliorer le pilotage de l’entreprise.

Un changement de paradigme
Les directeurs financiers interrogés sont unanimes. A partir d’un certain seuil, une augmentation de la rentabilité à court terme s’accompagne mécaniquement d’une augmentation du risque structurel porté par le bilan à moyen-long terme. Inconvénient majeur, ce risque ne se voit pas au départ. Et lorsqu’il est avéré, il est trop tard pour rétablir l’équilibre du bilan.

A l’heure où les signes de reprise sont hétérogènes, le choix entre “rebond” et “rupture” n’est pas unique. Les entreprises qui pilotent autant leur équilibre du bilan à moyen-long terme que leur rentabilité à court terme auront le choix de rebondir en s’appuyant sur leurs équilibres fondamentaux. Pour les autres, une “rupture” dans le mode de pilotage financier sera sans doute nécessaire pour inscrire la dimension “temps” de manière plus systématique dans leur stratégie de développement.

Pour gagner en visibilité, la fonction finance doit se réinventer
Afin de les aider à définir leur vision stratégique dans un contexte toujours incertain, les dirigeants d’entreprise attendent de leurs directeurs financiers qu’ils leur apportent de la visibilité. Pour gagner en pertinence et anticiper sur l’après-crise, la fonction finance doit de fait, faire peau neuve :
- 86% des directions financières travaillent en priorité à améliorer la pertinence des informations ;
- 84% s’appliquent à gagner en agilité pour répondre aux questions de leurs dirigeants ;
La fonction finance doit ainsi relever un double défi : être plus « utile » vis-à-vis de ses interlocuteurs internes (DG, Métiers, Risques) et se poser en « garant » du maintien de l’équilibre du bilan à moyen-long terme.

La direction financière doit se repositionner sur 3 fonctions clés :
- Un rôle de reporting / aide au pilotage vis-à-vis de la direction générale,
- Un rôle de collaboration / contrôle avec les opérationnels,
- Un rôle de cohérence avec la fonction Risques.

Les directeurs financiers doivent en parallèle redéfinir leurs missions :
- Préserver l’équilibre du balancier entre rentabilité (compte de résultat) et solvabilité (bilan),
- Préserver l’équilibre des relations internes entre le Groupe et le Local,
- Préserver l’équilibre entre la sphère financière et commerciale.

Une transformation qui s’exprime dans les chiffres. En effet, parmi les items sur lesquels les directeurs financiers déclarent jouer un rôle accru, le contrôle des risques arrive en tête pour 67% des sondés, puis la communication et la gestion de crise pour 63% de sondés. Les directeurs financiers s’impliquent moins sur les problématiques de financement.

Devenues des priorités secondaires, les missions initiales de ces derniers, la gestion du cash et les financements ne sont cités respectivement que par 56% et 39% des répondants. En 2010 la communication financière est pour 95% des sondés destinée à l’interne pour renforcer la visibilité de la stratégie, alors qu’en 2008 et 2009, elle avait pour objectif premier d’asseoir la crédibilité du Management.

Deux secteurs symptomatiques émergent de cette nécessaire rupture : fonction publique et énergies renouvelables
Dans les conclusions de l’étude, deux secteurs apparaissent particulièrement en rupture avec les modèles classiques de notre environnement économique : la fonction publique et le secteur des énergies renouvelables.

- Pour le secteur de la fonction publique, la transformation des administrations encours depuis les lois de modernisation impacte fortement la fonction financière. En effet, celle-ci est de plus en plus impliquée dans la gestion et la prise de décision au quotidien et dépasse dorénavant le stade de l’élaboration budgétaire classique. Son rôle évolue fortement, d’une part, sur l’amélioration de la visibilité des coûts et, d’autre part, sur la connaissance de son patrimoine.

- Les entreprises du secteur des énergies renouvelables, doivent relever un défi considérable. En effet, un développement récent, un modèle économique en rodage et des technologies en cours d’acquisition sont autant de facteurs d’incertitudes pour juger du bien fondé et de l’impact des investissements sur les grands équilibres financiers de l’entreprise. C’est pourquoi, le rôle du directeur financier est primordial car il est le garant des ratios de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur mais également de l’interne. Il doit en effet apporter toute son expertise sur la façon de gérer et de piloter les grands équilibres financiers et économiques de son entreprise. Il doit inscrire celle-ci sur la voie d’un développement durable et d’un niveau de rentabilité satisfaisant pour tout le monde.

Méthodologie
La 3ème édition du “Baromètre Phi” a été réalisée en collaboration avec TNS Sofres et selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview) entre novembre et décembre 2009. L’échantillon utilisé comprend 80 directeurs et responsables administratifs et financiers, directeurs et responsables financiers, directeurs et responsables comptables et financiers issus d’entreprises européennes, de plus de 1.000 salariés . Ils ont été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances, la fonction, et le système d’information financier et comptable des directeurs financiers.

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Laurent Leloup