#37
Novembre - DÄĆ cembre 2014
EDITO
Edito Finyear Magazine accueille les 4 lettres mensuelles... Pour ce numĂ©ro «spĂ©cial fin dâannĂ©e» nous vous of frons un magazine plus dense contenant les 4 lettres mensuelles : âą âą âą âą
Le Le Le Le
Directeur Financier, Trésorier, Credit Manager, Capital Investisseur.
Cette nouvelle prĂ©sentation vous permettra de lire au sein dâun seul mĂ©dia lâensemble des parutions de ce mois. A par tir de 2015 Finyear Magazine devient dĂ©finitivement bimestriel et le prochain n° sera publiĂ© vers le 10 mars.
Laurent Leloup Resp. rédaction Finyear news[at]finyear.com
2015 sera une nouvelle annĂ©e de diversification pour le quotidien Finyear et ses supplĂ©ments mensuels. En ef fet nous lançons courant janvier une version plus complĂšte de votre plateforme w w w.XPR .io avec lâarrivĂ©e de commentaires dâutilisateurs et de nouveaux Ă©diteurs de solutions. Nous programmons Ă©galement de lancement dâannuaires thĂ©matiques. Plus dâinformations dĂ©but 2015.
Excellentes lectures sur les supports Finyear et joyeuses fĂȘtes de fin dâannĂ©e.
3Ăšme annĂ©e Finyear, supplĂ©ment mensuel digital n° de publication ISN 2114-5369 SupplĂ©ment gratuit ne peut ĂȘtre vendu TĂ©lĂ©chargement libre via www.finyear.com/magazine Couverture rĂ©alisĂ©e par lâillustrateur Pierre Leloup www.leloup.graphics Editeur : Alter IT sarl de presse - BP 19 - F.74350 Cruseilles www.finyear.com
Directeur de la publication : Marie Charles-Leloup Responsable de la rédaction : Laurent Leloup news [at] finyear.com Graphisme et mise en page : Pierre Leloup www.leloup.graphics Publicité : Finyear publicite [at] finyear.com
Les noms citĂ©s dans ce supplĂ©ment mensuel sont des marques dĂ©posĂ©es ou des marques commerciales appartenant Ă leurs propriĂ©taires respectifs. Lâauteur du supplĂ©ment mensuel dĂ©cline toute responsabilitĂ© pouvant provenir de lâusage des donnĂ©es ou programmes figurant dans ce site. Les droits dâauteur du supplĂ©ment mensuel sont rĂ©servĂ©s pour Finyear. Il est donc protĂ©gĂ© par les lois internationales sur le droit dâauteur et la protection de la propriĂ©tĂ© intellectuelle. Il est strictement interdit de le reproduire,dans sa forme ou son contenu, totalement ou partiellement, sans un accord Ă©crit du responsable Ă©ditorial. La loi du 11 Mars 1957, nâautorisant, au terme des alinĂ©as 2 et 3 de lâarticle 4, dâune part, que « les copies ou reproductions strictement rĂ©servĂ©es Ă lâusage privĂ© du copiste et non destinĂ©es Ă une utilisation collective « et, dâautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dâexemple et dâillustration, «toute reprĂ©sentation ou reproduction, intĂ©grale ou partielle, faite sans le consentement de lâauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinĂ©a premier de lâarticle 40). Cette reprĂ©sentation ou reproduction, constituerait donc une contrefaçon sanctionnĂ©e par les articles 425 et suivants du Code PĂ©nal.
SOMMAIRE
Sommaire Le Trésorier.......................................................................................................................................5 Le Credit Manager.........................................................................................................................13 Le Capital Investisseur...................................................................................................................20 Le Directeur Financier...................................................................................................................25 Finyear Magazine...........................................................................................................................36
Finance
>36-57
Governance
>59&60
........................................................................ ........................................................................
36 Pierre-Yves Lagarde | Charges 59&60 ADHERE RH | Les Fondements et Philosophiques de la RSE sociales sur dividendes.Qui dĂ©fend Ăthiques ...................................................................... les TPE et PME ?
........................................................................
39 Mozart Consulting | CAC 40 & RSE : SocialAdvisor 2014
........................................................................
41&42 Attirer, retenir et promouvoir de nouveaux talents au sein du secteur du financement locatif
........................................................................
74 Akuiteo | Le logiciel : un peu plus que du code
........................................................................
76 Arnauld Dubois | La compétitivité passe par la protection des idées, mais comment les protéger ?
........................................................................
Et tout Technology le reste est >62-76 ........................................................................ littérature...
62 TelecityGroup France | Des mesures radicales pour adopter IPv6, et stimuler lâinnovation ........................................................................ ........................................................................ 79 Thierry Charles | Correspondance ........................................................................ 64&65 Comment la gouvernance ........................................................................ des donnĂ©es aide les organisations 49&50 Empreinte Humaine | La Ă rĂ©pondre aux exigences rĂ©glemenQualitĂ© de Vie au Travail, une solution taires ........................................................................ aux risques psychosociaux ? ........................................................................ 67&68 Ysance | Tendance 2015 : La 52 Finexkap | Entretien avec Arthur data, nouvelle poudre magique indispensable Ă lâAlchimie de la relade Catheu et Cedric Teissier ........................................................................ tion client ........................................................................ 54&55 Cegid | Les DAF et le SaaS : ........................................................................ 81&82 Parisian Gentleman | Maison Effet de mode ? Source de bĂ©nĂ©fices 69&70 NTT Com Security | BYOD : Bonnet, Un trĂ©sor cachĂ© Ă Paris Bring Your Own Disaster ? Comment ........................................................................ ? Points de vigilance ? ........................................................................ le rĂȘve de toute organisation peut 84&85 Parisian Gentleman | au pire cauchemar Lancelot Maroquinerie 57 Colombus Consulting | Les tourner ........................................................................ Guillaume sur mesure Ă paris nouveaux moyens de paiement 72&73 W4 | Lâentreprise intelligente ........................................................................ vont-ils remplacer notre « vieille » passe par la popularisation des pro- 86&87 Paul Klee - Pas un jour sans une ligne carte de crĂ©dit ? cessus mĂ©tier
>79
44,45 & 46 Michel F.Clerin | 11 Myths about the US Economy That Just Wonât Die
Lifestyle
>81-87
........................................................................
........................................................................
........................................................................
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
3
Numéro 12 | Novembre 2014 Lettre mensuelle co-éditée par Finyear & Frankfurt Business Media GmbH (Frankfurter Allgemeine Zeitung Publishing Group)
Contenu
6 raisons pour lesquelles les banques de taille moyenne devraient investir dans les FinTech
2 3
La relation entre les banques et les entreprises FinTech en est encore Ă ses prĂ©mices. Dâun cĂŽtĂ©, les banques commencent Ă comprendre quâelles vont devoir faire face Ă une rude concurrence de la part des FinTech sur leurs secteurs, affectant des dizaines de leurs produits et services. Mais de lâautre, les entreprises FinTech sont aussi leurs alliĂ©es car elles ont besoin de partenaires bancaires afin de dĂ©velopper leur business.
8 4 2014: LâannĂ©e de la rĂ©gulation EMIR et SEPA ont dominĂ© lâagenda de la trĂ©sorerie / Les pĂ©nalitĂ©s vont modifier la gestion dâactifs en 2015.
3 5 TrĂ©soriers dâentreprise : leur prioritĂ© 2015 En 2015, la prioritĂ© des trĂ©soriers dâentreprise restera lâoptimisation de leur fonds de roulement, selon une nouvelle enquĂȘte de Demica.
Opinions 3
4
6 raisons pour lesquelles les banques de taille moyenne devraient investir dans les FinTech La relation entre les banques et les entreprises FinTech en est encore Ă ses prĂ©mices. 2014: LâannĂ©e de la rĂ©gulation
6
TrĂ©soriers dâentreprise : leur prioritĂ© 2015 En 2015, la prioritĂ© des trĂ©soriers dâentreprise restera lâoptimisation de leur
Les dĂ©lais de paiement, enjeu prioritaire pour la gestion de trĂ©sorerie des PME et ETI Une Ă©tude American Express â Ipsos.
6
Vers une standardisation du marchĂ© de lâEuro PP ? En deux ans dâexistence, les placements privĂ©s au format Euro PP ont contribuĂ© au financement des entreprises
7
Equens signe un contrat pour le traitement des eMandates
7
SEPA-CONVERTIR.EU : La migration est achevé et demain ?
EMIR et SEPA ont dominĂ© lâagenda de la trĂ©sorerie / Les pĂ©nalitĂ©s vont modifier la gestion dâactifs en 2015.
Cash Management 5
fonds de roulement, selon une nouvelle enquĂȘte de Demica.
7 6 Les dĂ©lais de paiement, enjeu prioritaire pour la gestion de trĂ©sorerie des PME et ETI Une Ă©tude American Express â Ipsos.
7
SWIFT met en ligne The KYC Registry pour les correspondants bancaires mondiaux
Numéro en partenariat avec :
2 | LeTrésorier | Numéro 12 | Novembre 2014
PUBLICITĂ
Commissions et frais cachés. Taux de change arbitraires.
Les pratiques de votre banque vous semblent-elles obscures? Kantox apporte de la transparence dans le marchĂ© des changes. GrĂące Ă nos solutions innovantes, les PMEs bĂ©nĂ©ïŹcient dâun service plus efïŹcient et rĂ©alisent des Ă©conomies substantielles par rapport aux banques et brokers.
Des paiements rapides et transparents
Jusqu'Ă 80% d'Ă©conomies sur vos transactions
Le taux mid market est toujours clairement affiché ainsi que les commissions appliquées.
Pour chaque million d'euro Ă©changĂ©, nos clients Ă©conomisent jusquâĂ 15.000⏠par rapport Ă leur banque ou broker.
Il n'y a aucune commission ni frais cachés. Nous sommes absolument transparents.
Notre plus gros client a économisé 400.000⏠l'an passé.
Kantox, Ltd Longcroft House. 2-8 Victoria Avenue. London EC2M 4NS. United Kingdom. Kantox Ltd is registered with the Financial Conduct Authority (FCA) under the PSR 2009 (reference 580343) as an authorized payment institution. HMRC Certificate of Registration for Money Laundering Regulation (MLR) is 12641987. UK Data Protection Act Registration (Nr. PZ2909796).
kantox.com
3
Opinions Numéro 12 | Novembre 2014
6 raisons pour lesquelles les banques de taille moyenne devraient investir dans les FinTech Par Philippe GĂ©lis, CEO de Kantox
L
a relation entre les banques et les entreprises FinTech en est encore Ă ses prĂ©mices. Dâun cĂŽtĂ©, les banques commencent Ă comprendre quâelles vont devoir faire face Ă une rude concurrence de la part des FinTech sur leurs secteurs, affectant des dizaines de leurs produits et services. Mais de lâautre, les entreprises FinTech sont aussi leurs alliĂ©es car elles ont besoin de partenaires bancaires afin de dĂ©velopper leur business. Les banques sont donc confrontĂ©es au « dilemme de lâinnovateur »: si elles ne font rien pendant que les FinTech continuent de croĂźtre de façon exponentielle, elles seront bientĂŽt sensiblement affectĂ©es. Si elles investissent ou sâallient, elles pourraient se faire de lâauto-concurrence, mais en mĂȘme temps, elles rebondissent sur une tendance. La musique, les mĂ©dias et les industries du transport aĂ©rien ont tous Ă©tĂ© confrontĂ©s Ă ce dilemme il y a quelques annĂ©es et ont rĂ©agi trop tard, avec les rĂ©sultats que nous connaissons. NĂ©anmoins, la gestion du « dilemme de lâinnovateur » est trĂšs diffĂ©rente pour une banque mondialement connue que pour une petite/moyenne banque locale, et pour une fois, lâavantage est probablement du cĂŽtĂ© des petites banques. Les FinTech sont en plein dĂ©veloppement, mais leur dĂ©veloppement est encore limitĂ© Ă certains pays, comme les Etats-Unis (Lending Club, Prosper, On Deck, Dwolla, and Ripple,
entre autres) ou Ă des villes comme Londres (Zopa, Funding Circle, Wonga, Marketinvoice, Transferwise, KantoxâŠ). De ce fait, une banque locale de taille moyenne dans un pays comme la France doit investir dans des FinTech Ă croissance rapide. Et ceci pour 6 raisons principales : 1. Une auto-concurrence faible (voire nulle) : pas dâauto-concurrence, tout du moins, pas Ă court ou moyen terme puisque les entreprises FinTech servent surtout des clients aux Etats-Unis ou au Royaume-Uni. 2. LâaccĂšs Ă la gĂ©nĂ©ration X/Y : les gĂ©nĂ©rations X et Y sont particuliĂšrement rĂ©ticents Ă se rendre dans les grands Ă©tablissements bancaires. Ils sont plus dĂ©sireux de services en ligne innovants et dâune expĂ©rience utilisateur de qualitĂ©. Sâassocier Ă une FinTech permet de se dĂ©marquer des banques traditionnelles qui sâavĂ©Ăšrent incapables de sâadapter Ă la nouvelle demande. 3. Une technologie de pointe : le dĂ©veloppement technologique dâune FinTech est forcĂ©ment supĂ©rieur Ă celui dâune Ă©quipe informatique interne isolĂ©e au sein dâune banque de taille moyenne ou petite. 4. Une expansion internationale Ă faible coĂ»t : lâinvestissement dans une FinTech permet de servir des clients Ă lâinternational Ă moindre coĂ»t. Et Ă long terme, il est envisageable pour une banque
dâopĂ©rer une vente croisĂ©e de ses propres produits au portefeuille clients de lâentreprise FinTech partenaire pour offrir une solution client complĂšte en ligne. 5. Des rendements Ă©levĂ©s : dâun point de vue Rendement sur Investissement « pur », de nombreuses FinTech deviendront des gĂ©ants (ou «Licornes») dans le secteur de la technologie. Lâintroduction en bourse de Lending Club, par exemple, devrait valoriser la sociĂ©tĂ© Ă environ 5 milliards de dollars, si lâon en croit la presse. 6. La possibilitĂ© de supplanter de grandes banques : en tant quâinvestisseur, une banque de taille petite ou moyenne pourra racheter une entreprise FinTech ou en prendre des parts quand un afflux de liquiditĂ© se prĂ©sentera (vente commerciale, introduction en bourse, etc.). Câest une belle opportunitĂ© de « pousser » une solution FinTech sur son marchĂ© local, et par la mĂȘme de supplanter des concurrents directs, y compris de grandes banques. Les banques pourraient racheter ou investir dans des entreprises FinTech, ne serait-ce quâavec une partie du budget quâelles investissent actuellement dans de la technologie obsolĂšte ou des campagnes de publicitĂ© inutiles. Une question reste cependant en suspens : les startups FinTech sont-elles prĂȘtes Ă ĂȘtre rachetĂ©es ? Kantox
Opinions
4
Numéro 12 | Novembre 2014
Cette annĂ©e a Ă©tĂ© dominĂ©e par SEPA et EMIR; la tendance lourde de la trĂ©sorerie de l'annĂ©e prochaine pourrait ĂȘtre la gestion d'actifs.
2014: LâannĂ©e de la rĂ©gulation EMIR et SEPA ont dominĂ© lâagenda de la trĂ©sorerie / Les pĂ©nalitĂ©s vont modifier la gestion dâactifs en 2015.
P
our les trĂ©soriers dâentreprise, 2014 a Ă©tĂ© lâannĂ©e de la rĂ©glementation. Avec le «Single Euro Payment Area» (SEPA) et les exigences de dĂ©claration pour les opĂ©rations sur dĂ©rivĂ©s dans le cadre de lâ»European Market Infrastructure Regulation» (EMIR), les dĂ©partements de trĂ©sorerie avaient deux Ă©normes projets rĂ©glementaires sur leurs agendas. Bien que lâobligation de dĂ©claration soit entrĂ©e en vigueur comme prĂ©vu le 12 fĂ©vrier, lâUE a repoussĂ©, Ă la derniĂšre minute, le dĂ©lai original de SEPA de six mois au 1er aoĂ»t. Les rĂ©gulateurs craignaient que le choc conduirait Ă des pĂ©nuries de liquiditĂ© pour plusieurs entreprises. En fait le dĂ©calage sâest avĂ©rĂ© ĂȘtre la bonne dĂ©cision : Le 1er aoĂ»t, quand les banques ont cessĂ© dâaccepter des formats de paiement nationaux, tout sâest plutĂŽt bien dĂ©roulĂ©. Ce ne fĂ»t pas le cas avec EMIR. Bien que le chaos informatique, dont beaucoup avaient prĂ©dit sa venue Ă cause des dĂ©lais serrĂ©s, des phases de test restrictives et des correctifs logiciels incomplets, pouvait ĂȘtre Ă©vitĂ©, de nombreux dĂ©tails concernant la dĂ©claration demeuraient floues, et certains le demeurent encore aujourdâhui. MĂȘme dix mois aprĂšs la date tampon, certaines entreprises tĂ©lĂ©chargent toujours manuellement leurs fichiers puisque certains fournisseurs de TMS prĂ©sentent tout juste maintenant une interface automatisĂ©e. En outre, il nâexiste toujours pas de clartĂ© sur la crĂ©ation des «UTI» (Unique Trade Identifiers). Les trĂ©soriers sont inquiets parceque lâ»European Securities and Markets Authority» (AEMF) les oblige Ă combler le retard dans le domaine de lâUTI Ă partir de cette semaine.
SEPA et EMIR continueront donc de garder les trĂ©soriers occupĂ©s en 2015. De plus SEPA deviendra un enjeu stratĂ©gique car certains trĂ©soriers utilisent leur «élan» pour centraliser leurs paiements. Avec EMIR, toutefois, les questions opĂ©rationnelles demeurent. Heureusement, 2014 nâĂ©tait pas seulement Ă propos de la rĂ©glementation des services de trĂ©sorerie. Ceux qui font des affaires en Chine ont mĂȘme connu une vague de dĂ©rĂ©glementation concernant le renminbi. En FĂ©vrier la Banque Centrale chisnoise
a Ă©tĂ© une annĂ©e historique » 2014 dans la politique monĂ©taire modifiant ainsi les stratĂ©gies de gestion dâactifs.«
PBoC a autorisĂ© le cash pooling transfrontalier pour les entreprises avec une entitĂ© juridique dans la Zone de libre-Ă©change de Shanghai. Tout rĂ©cemment, cette possibilitĂ© a Ă©tĂ© Ă©tendue Ă lâĂ©chelle nationale. Daimler a fait sensation Ă la mi-Mars avec la premiĂšre obligation renminbi dâune sociĂ©tĂ© Ă©trangĂšre en Chine continentale. Ă la mi-Novembre, Francfort a ouvert le premier centre de compensation renminbi dans la zone euro. Si tout se passe comme prĂ©vu, la dĂ©rĂ©glementation chinoise devrait se poursuivre en 2015. Cette annĂ©e marque aussi une date historique dans la politique monĂ©taire, ce qui pourrait modifier considĂ©rablement les stratĂ©gies de gestion dâac-
tifs des trĂ©soriers. Pour la premiĂšre fois, la Banque Centrale EuropĂ©enne (BCE) pĂ©nilise les banques de la zone euro dâun taux de 0,2% dâintĂ©rĂȘt de pĂ©nalitĂ© si elles veulent placer leur argent au lieu dâoffrir des prĂȘts aux entreprises. Certaines banques ont commencĂ© Ă offrir des taux nĂ©gatifs Ă leurs clients entreprises afin dâempĂȘcher les trĂ©soriers de placer de grosses sommes dâargent pendant seulement une courte pĂ©riode. Les grands gestionnaires dâactifs tels que State Street et BNY Mellon ont Ă©galement aussitĂŽt sautĂ© sur la tendance. La majoritĂ© des banques contactĂ©es par Eurotreasurer ont refusĂ© de commenter sur les intĂ©rĂȘts de retard. NĂ©anmoins, elles devront Ă©ventuellement trouver une rĂ©ponse sur la maniĂšre de traiter avec des taux nĂ©gatifs. Compte tenu des perspectives Ă©conomiques moroses dans la zone euro, la BCE devrait plutĂŽt desserrer sa politique monĂ©taire au lieu de la serrer. En 2015, les trĂ©soriers pourraient avoir Ă chercher dâautres solutions de placement de trĂ©sorerie. Toutefois, les alternatives sont rares et plus risquĂ©es car les obligations affectĂ©s par un environnement de faible rendement. Dâautre part les trĂ©soriers bĂ©nĂ©ficient Ă©galement de la politique monĂ©taire expansive puisque cela a conduit Ă enregistrer de faibles coĂ»ts de financement. Cependant, elle est surtout limitĂ©e aux entreprises de la partie nord de la zone euro. Pour 2015, plusieurs Ă©conomistes sâattendent donc Ă ce que la BCE lance un programme dâachat dâobligations du gouvernement. Les trĂ©soriers devront garder les yeux fixĂ©s sur la banque centrale. Source EUROTREASURER
5
Cash Management Numéro 12 | Novembre 2014
TrĂ©soriers dâentreprise : leur prioritĂ© 2015
En 2015, la prioritĂ© des trĂ©soriers dâentreprise restera lâoptimisation de leur fonds de roulement, selon une nouvelle enquĂȘte de Demica.
A
lors que lâĂ©conomie mondiale sort de la crise, les trĂ©soriers dâentreprise cherchent avant tout Ă optimiser leur fonds de roulement, et cela devrait rester lâune de leurs grandes prioritĂ©s en 2015. En quĂȘte dâavantages compĂ©titifs et de solutions leur permettant de rĂ©pondre Ă leurs besoins en fonds de roulement, ces derniers ont de plus en plus tendance Ă examiner un Ă©ventail dâoptions alternatives, au-delĂ des formes de financement traditionnelles, telles que le financement de la chaĂźne dâapprovisionnement (ou supply chain en anglais, SCF), la titrisation des crĂ©ances commerciales (TRS) ou encore lâaffacturage. Tels sont les rĂ©sultats de la derniĂšre enquĂȘte menĂ©e par Demica auprĂšs dâun Ă©chantillon de 78 trĂ©soriers et directeurs financiers dâentreprise, en association avec Treasury Management International (TMI). Cette Ă©tude met en Ă©vidence les trois prioritĂ©s principales des trĂ©soriers dâentreprise pour lâannĂ©e Ă venir, Ă savoir : 1. une gestion et des prĂ©visions de trĂ©sorerie efficaces (pour 63% des sondĂ©s), 2. le dĂ©gagement de fonds de roulement (60%) et 3. lâamĂ©lioration de la gestion des risques associĂ©s au fonds de roulement (58%). 60% des personnes interrogĂ©es estiment que le potentiel de dĂ©gagement de fonds de roulement immobilisĂ© va rester relativement ou trĂšs important au cours des cinq prochaines annĂ©es. En rĂ©alitĂ©, le besoin de dĂ©gager des liquiditĂ©s immobilisĂ©es se fait de plus en plus sentir dans le contexte de lâaprĂšs-crise, Ă une Ă©poque oĂč il est devenu de plus en plus difficile et coĂ»teux dâobtenir des prĂȘts bancaires traditionnels. Câest la raison pour laquelle les entreprises affichent un appĂ©tit croissant pour des mĂ©thodes de financement alternatives selon 80% des sondĂ©s.
87% des trĂ©soriers interrogĂ©s ont Ă©galement indiquĂ© lâintĂ©rĂȘt des entreprises pour des solutions qui leur permettent de dĂ©gager des liquiditĂ©s supplĂ©mentaires de leurs crĂ©ances commerciales. 83% des rĂ©pondants ont observĂ© un enthousiasme grandissant de leurs confrĂšres pour des programmes de financement de la supply chain (SCF) du fait de leur capacitĂ© Ă prolonger les dĂ©lais de paiement des acheteurs, tout en faisant bĂ©nĂ©ficier les fournisseurs dâun financement plus
rapide Ă un coĂ»t abordable. 40% des sondĂ©s offrent dĂ©jĂ cette technique de financement Ă leurs fournisseurs. Pour lâentreprise acheteuse, la mise en place dâune telle structure est motivĂ©e principalement par lâaugmentation de son ratio de fonds de roulement, suivie de lâapport de liquiditĂ©s Ă ses fournisseurs et de la rĂ©duction des risques liĂ©s Ă la chaĂźne dâapprovisionnement. Par ailleurs, 60% dâentre eux Ă©voquent un regain dâintĂ©rĂȘt pour la TRS en raison du rĂŽle quâelle joue dans la monĂ©tisation des portefeuilles de crĂ©ances commerciales. La titrisation des crĂ©ances commerciales est en train de devenir lâun aspect les plus importants de la stratĂ©gie de fonds de roulement des entreprises, 16% des sondĂ©s ayant dĂ©jĂ mis en place des programmes TRS. La motivation premiĂšre pour des programmes de cette nature est lâamĂ©lioration du ratio de liquiditĂ©s, le souci dâobtenir des conditions de financement plus favorables et enfin la diversification des canaux de refinancement. 25% des rĂ©pondants nâayant pas encore mis en place de
programmes TRS ont confirmĂ© leur intention de le faire au cours des douze prochains mois. Ă lâheure oĂč les entreprises cherchent Ă diversifier leurs sources de financement, lâaffacturage, autrefois considĂ©rĂ© comme une solution de dernier recours, est dĂ©sormais adoptĂ© par de nombreuses entreprises, petites ou grandes. Plus de 25% des trĂ©soriers sondĂ©s considĂšrent dĂ©jĂ lâaffacturage comme un outil de financement utile pour augmenter leurs liquiditĂ©s, le volume des transactions allant de 700 millions et 1 milliard de dollars, soit environ 800 millions dâeuros. « La crise financiĂšre a mis en exergue lâimportance des liquiditĂ©s en pĂ©riode de crise », explique Matt Wreford, directeur gĂ©nĂ©ral de Demica. « Par consĂ©quent, lâoptimisation du fonds de roulement reste une prioritĂ© pour les entreprises, alors mĂȘme que la reprise de lâĂ©conomie mondiale commence Ă se faire sentir. En sâappuyant sur des technologies innovantes, les solutions de fonds de roulement telles que les programmes SCF et TRS aident les entreprises Ă automatiser leurs processus financiers. Ce faisant, elles leur permettent dâaugmenter leur visibilitĂ©, dâamĂ©liorer leur efficacitĂ© opĂ©rationnelle, de rĂ©duire les coĂ»ts, mais surtout de libĂ©rer des liquiditĂ©s dĂšs lors disponibles pour rĂ©aliser des investissements servant les objectifs de dĂ©veloppement Ă long terme des entreprises. La diversification des sources de financement grĂące Ă des solutions de fonds de roulement nâest plus une option, mais un impĂ©ratif pour les entreprises, en ce quâelle leur permet de se doter de lâagilitĂ© financiĂšre suffisante pour rĂ©pondre aux exigences dâune chaĂźne dâapprovisionnement toujours plus mondialisĂ©e. » Pour aller plus loin vous pouvez tĂ©lĂ©charger lâĂ©tude ci-dessous (PDF de 11 pages en anglais) : Cash_positive.pdf
News Le risque de change au cĆur des stratĂ©gies de dĂ©veloppement Ă lâinternational Le risque de change figurait au programme des dĂ©bats des derniĂšres JournĂ©es de lâAFTE. Retours dâexpĂ©riences de responsables financiers. Les derniĂšres journĂ©es de lâAFTE ont traitĂ© lâinternationalisation des entreprises sous lâangle de la gestion du risque de change. « Câest un risque inhĂ©rent au dĂ©veloppement international susceptible dâimpacter la valeur de lâentreprise, que ce soit Ă travers ses flux de trĂ©sorerie ou ses actifs », a rĂ©sumĂ© Armand du Chayla, trĂ©sorier du groupe Terreal... Lire la suite
SunGard launches FX TCA solution SunGard has today launched an independent, real-time transaction cost analysis (TCA) solution for foreign exchange (FX) trading to help traders, corporate treasurers and portfolio managers understand the quality of their FX executions. SunGardâs FX TCA solution helps firms gain transparency over their FX trading by providing real-time FX pricing and transaction data on a customizable data analysis toolkit delivered in a software-as-a-service (SaaS) environment. âWith growing adoption of electronic FX trading, including algorithmic order routing, becoming an integral part of the daily workflows of real asset managers, hedge funds, and corporate treasury departmentsâ end-users alike, the resulting demand for FX TCA services of all types Ÿ post-trade, pre-trade, and real-time analysis Ÿ will continue to grow healthily into the foreseeable future.â â Howard Tai, senior analyst, Aite Group. Read more here
Cash Management
6
Numéro 12 | Novembre 2014
News SWIFT entre dans le marchĂ© des paiements domestiques « retail » en temps rĂ©el Le nouveau projet remportĂ© par SWIFT pour la mise en place dâune solution innovante pour les paiements domestiques en Australie est la premiĂšre Ă©tape importante dans ce domaine pour la coopĂ©rative. SWIFT annonce ses projets de crĂ©ation de solutions de paiements domestiques en temps rĂ©el. SWIFT dĂ©veloppe une offre qui permet de rĂ©aliser, de maniĂšre instantanĂ©e, les paiements retail domestiques entre les institutions financiĂšres et leurs comptes clients. La premiĂšre rĂ©alisation de SWIFT dans ce domaine sera The New Payments Platform â(NPP), une nouvelle infrastructure australienne dĂ©veloppĂ©e en collaboration avec les institutions financiĂšres locales majeures. La plate-forme est attendue pour 2017. Lire la suite ici
50 pays utilisent dorĂ©navant le RMB pour plus de 10% de leurs paiements avec la Chine et Hong Kong Selon les donnĂ©es de SWIFT, le RMB est actuellement utilisĂ© pour 11,2 % de la valeur totale des paiements avec la Chine et Hong Kong, en hausse de 6,2 % sur les 18 derniers mois. Le dernier RMB Tracker de SWIFT indique que, comparĂ© Ă avril 2013, 15 nouveaux pays utilisent dorĂ©navant le RMB pour plus de 10 % de leurs paiements en valeur avec la Chine et Hong Kong. Au total, 50 des 161 pays qui ont Ă©changĂ© des paiements avec la Chine et Hong Kong en octobre 2014 ont franchi ce seuil. LâĂ©tape des 10 %, aussi appelĂ©e « crossing the RMB River », est un seuil mis en place par SWIFT pour mesurer le poids du RMB pour les paiements avec la Chine et Hong Kong par rapport aux autres devises. Lire la suite ici
Les dĂ©lais de paiement, enjeu prioritaire pour la gestion de trĂ©sorerie des PME et ETI Une Ă©tude American Express â Ipsos. 46% des dirigeants associent aux dĂ©lais de paiement leurs difficultĂ©s de trĂ©sorerie 2/3 des chefs dâentreprise rencontrent rĂ©guliĂšrement des retards de paiement clients Pour 8 dirigeants sur 10, ces retards ont eu un impact important sur la santĂ© de lâentreprise 6 jours de moins sur les dĂ©lais de paiement clients suffiraient Ă Ă©viter ces problĂšmes de trĂ©sorerie A lâoccasion du congrĂšs Financium, qui se tient les 9 et 10 dĂ©cembre, American Express rĂ©vĂšle les rĂ©sultats de sa nouvelle Ă©tude menĂ©e avec Ipsos, sur lâimpact des dĂ©lais de paiement sur la gestion des PME et ETI. Les rĂ©sultats rĂ©vĂšlent en effet que le niveau de trĂ©sorerie et les dĂ©lais de paiement reprĂ©sentent deux indicateurs prioritaires dans la gestion de lâactivitĂ© des dirigeants. Ils sont dâailleurs 2/3 Ă avoir connu rĂ©guliĂšrement des retards de paiement clients sur les 12 derniers mois. Pourtant, les dirigeants estiment quâun gain de 6 jours seulement dans les dĂ©lais de paiement clients serait suffisant pour palier ces problĂ©matiques de trĂ©sorerie.
Cliquez sur lâimage ci dessus pour lâafficher entierement
Vers une standardisation du marchĂ© de lâEuro PP ?
La troisiĂšme Ă©dition du Forum des Placements privĂ©s organisĂ©e par bfinance en collaboration avec le cabinet dâavocats Kramer Levin a Ă©tĂ© lâoccasion de faire un point sur lâĂ©tat de ce marchĂ© en confrontant les tĂ©moignages des diffĂ©rentes catĂ©gories dâintervenants En deux ans dâexistence, les placements privĂ©s au format Euro PP ont contribuĂ© au financement des entreprises de taille intermĂ©diaire Ă hauteur de 10 milliards dâeuros, rĂ©partis entre une centaine dâopĂ©rations. Si les nĂ©gociations restent de grĂ© Ă grĂ©, un marchĂ© a
commencĂ© Ă se structurer sous lâĂ©gide du TrĂ©sor autour dâinvestisseurs en quĂȘte de rendements toujours plus nombreux et dâemprunteurs soucieux de diversifier leurs sources de financement Ă long terme. La troisiĂšme Ă©dition du Forum des Placements privĂ©s organisĂ©e par
bfinance en collaboration avec le cabinet dâavocats Kramer Levin a Ă©tĂ© lâoccasion de faire un point sur lâĂ©tat de ce marchĂ© en confrontant les tĂ©moignages des diffĂ©rentes catĂ©gories dâintervenants. Lire la suite
7
Cash Management Numéro 12 | Novembre 2014
Equens signe un contrat pour le traitement des eMandates Les premiĂšres banques Ă adopter une plate-forme de routage des transactions commerciales du futur.
E
n signant des contrats Ă long terme avec Equens, plusieurs banques ont passĂ© un accord cette sociĂ©tĂ© afin que cette derniĂšre soit leur fournisseur de service eMandates. En concluant ces partenariats, elles sont parmi les premiĂšres banques aux Pays-Bas Ă prendre des mesures actives pour offrir eMandates aux entreprises et aux consommateurs. Les eMandates sont la version Ă©lectronique des mandats par dĂ©bit direct et qui, Ă termes, devrait finir par remplacer le processus papier traditionnel. Les consommateurs peuvent utiliser eMandates pour autoriser les entreprises en ligne par lâintermĂ©diaire de leur environnement bancaire en ligne Ă dĂ©biter leur compte en utilisant des mĂ©thodes sĂ»res. Lâintroduction du produit eMandates rĂ©pond Ă la demande croissante du marchĂ© pour la rĂ©alisation autant que possible du commerce en ligne, tout en sâalignant avec la tendance Ă la numĂ©risation des paiements et de lâidentification.
Afin de faciliter eMandates, Equens a dĂ©veloppĂ© une plate-forme de routage des transactions commerciales du futur dans le cadre de sa stratĂ©gie visant Ă soutenir le plus de canaux diffĂ©rents possible (y compris Point-of-Sale, web et mobile). La plate-forme Equens dĂ©veloppĂ©e pour les transactions eMandate sera bientĂŽt aussi ĂȘtre Ă©quipĂ©e pour traiter dâautres types de flux de transactions, comme les paiements et les transactions dâidentitĂ© numĂ©rique iDEAL. Les banques nĂ©erlandaises qui collaborent se sont entendues sur la norme Ă utiliser pour eMandates afin dâaccĂ©lĂ©rer et de faciliter la collecte et la gestion des mandats par dĂ©bit direct pour les consommateurs et les entreprises de maniĂšre sĂ©curisĂ©e. Dâici la mi-2015, les consommateurs seront en mesure de dĂ©livrer les premiers eMandates, via un processus convivial qui fonctionne de maniĂšre similaire Ă des paiements iDEAL. Lire la suite ici
SEPA-CONVERTIR. SWIFT met en EU : La migration est ligne The KYC achevĂ© et demain ? Registry pour les Tout dâabord merci ĂĄ tous correspondants ceux qui mâont tĂ©moignĂ©s bancaires mondiaux leur reconnaissance pour lâaide apportĂ©e par mon site.
C
Le format CFONB nâest dĂ©sormais plus quâun souvenir et il faut se pencher sur lâavenir. SEPA-Convertir.eu proposera Ă compter du 15 DĂ©cembre deux solutions de conversion et de validation des fichiers . Lire la suite ici
e nouvel outil de la coopĂ©rative permet dâĂ©changer des informations KYC de maniĂšre sĂ©curisĂ©e et soutient les efforts de transparence et de conformitĂ©. SWIFT annonce la disponibilitĂ© de The KYC Registry pour les banques qui souhaitent augmenter leur efficacitĂ© et rĂ©duire les risques liĂ©s aux activitĂ©s de conformitĂ© Know Your Customer (KYC) dans le monde du Correspondant Banking. Lire la suite ici
Mentions lĂ©gales Editeur : Alter IT Sarl BP 19 F - 74350 Cruseilles Direction : Laurent Leloup Internet : www.finyear.com Co-Ă©diteur (articles en anglais) : Frankfurt Business Media GmbH A member of F.A.Z. publishing group Managing Directors: Dr. AndrĂ© HĂŒlsbömer, Volker Sach Frankenallee 95, 60327 Frankfurt am Main HRB Nr. 53454 Registered in: Frankfurt am Main Ust.-ID: DE218022242
Internet : www.eurotreasurer.com Abonnement : gratuit Frequence de publication : mensuelle (11 numĂ©ros par an) PublicitĂ© : publicite(at)finyear.com Disclaimer : All information in this publication is provided with as much accuracy and caution as possible and appropriate. However, all information is still provided âas isâ, with no guarantee of completeness, accuracy, timeliness or of the results obtained from the use of this information, and without warranty of any
Adieu and Goodbye: A Farewell from EuroTreasurer Dear Readers, Thank you for your continued interest in EuroTreasurer. Even though this e-magazine has a proud tradition of delivering content to its loyal readers all over Europe, we regret to inform you that we will no longer be able to offer this service. The website and the bi-weekly e-magazine will be shut down at the end of this year. Thanks to all our sponsors and partners who have supported this project. You can still visit our publication DerTreasurer at www.dertreasurer. de if you would like to continue reading the latest trends in German treasury departments. Best regards, the EuroTreasurer team. Finyear poursuit la publication Toute lâĂ©quipe rĂ©dactionnelle de Finyear remercie son partenaire Eurotreasurer pour ce partenariat 2014. A partir de janvier prochain les articles et les news seront produits Ă 100% par les Ă©quipes de Finyear qui poursuivent «en solo» la publication de la lettre LE TRESORIER. Finyear remercie tous ses lecteurs et partenaires pour leur fidĂ©litĂ© et leur soutien et sans qui ce projet ne pourrait perdurer. Finyear vous donne rendezvous en janvier pour le prochain n° de votre lettre LE TRESORIER.
kind, express or implied, including, but not limited to warranties of performance, merchantability and fitness for a particular purpose. In no event will âEuroTreasurerâ, âLeTrĂ©sorierâ, its editors, photographers, related partners, agents or employees thereof be liable to you or anyone else for any decision made or action taken in reliance on the information in this publication or for any consequential, special or similar damages, even if advised of the possibility.
News Deux nouvelles Ă©tapes pour consolider la position de centre financier RMB offshore de la place de Paris en Europe Lancement de la plateforme de compensation de Bank of China (BoC) & Protocole dâaccord entre la CADES et BoC en vue dâemprunts obligataires en RMB. Paris, le 4 dĂ©cembre 2014 â Paris EUROPLACE salue le lancement effectif hier de lâactivitĂ© de compensation et de rĂšglement du renminbi (RMB) Ă Paris par Bank of China Paris. Cette avancĂ©e accompagne lâinternationalisation du RMB et est lâune des composantes essentielles pour simplifier et fluidifier les paiements en RMB, facteur de dĂ©veloppement des relations entre les entreprises commerciales et financiĂšres europĂ©ennes et chinoises. La dĂ©signation de la place de Paris comme place de rĂšglement du RMB, avec Bank of China comme Ă©lĂ©ment central de ce dispositif, est une Ă©tape supplĂ©mentaire dans la stratĂ©gie collective de long terme pour faire de Paris la place offshore du RMB en Europe. Paris EUROPLACE se fĂ©licite Ă©galement de lâannonce faite ce jour par la CADES (Caisse dâAmortissement de la Dette Sociale) de la signature dâun protocole dâaccord entre la CADES et Bank of China en vue dâune coopĂ©ration active sur les marchĂ©s de capitaux. Cet accord vise Ă consolider la coopĂ©ration bilatĂ©rale entre la France et la Chine et Ă permettre Ă la CADES dâĂ©mettre des emprunts en RMB. De nouvelles Ă©tapes sont Ă venir dans le cadre de cette action collective de la place de Paris avec la participation des banques françaises et internationales actives sur le RMB Ă partir de Paris Lire la suite ici
Lettre mensuelle éditée par Finyear N°12 - DECEMBRE 2014
Sommaire Laurent Dray & Florent Debled de ABL Expertises Entretien avec Laurent Dray & Florent Debled fondateurs de ABL Expertises.
2
Les dĂ©lais de paiement, enjeu prioritaire pour la gestion de trĂ©sorerie des PME et ETI Une Ă©tude American Express â Ipsos. 46% des dirigeants associent aux dĂ©lais de paiement leurs difficultĂ©s de trĂ©sorerie 2/3 des chefs dâentreprise rencontrent rĂ©guliĂšrement des retards de paiement clients Pour 8 dirigeants sur 10, ces retards ont eu un impact important sur la santĂ© de lâentreprise
4
Tr Ă© s o r e r i e , D S O , B F R 2 Laurent Dray & Florent Debled de ABL Expertises
Analyse & PrĂ©vention Coface obtient lâagrĂ©ment dâassurance-crĂ©dit au Maroc et renforce sa position de leader en Afrique 3 Les dĂ©faillances dâentreprise atteignent un niveau record en 2014
Recouvrement & Contentieux 4 Les délais de paiement, enjeu prioritaire pour la gestion de trésorerie des PME et ETI 5 à fin septembre 2014, le nombre de défaillances augmente de 1,0 % sur 12 mois 5 Contentia décroche le label Responsabilité Sociale de la Relation Client 6 Le nombre de défaillances restera élevé malgré une amélioration prévue de la croissance économique
3
Tr é s o r e r i e , D S O , B F R 2 N°12 - DECEMBRE 2014
Laurent Dray & Florent Debled de ABL Expertises Entretien avec Laurent Dray & Florent Debled fondateurs de ABL Expertises. Laurent Dray, Florent Debled bonjour. AprĂšs plus de 15 ans chacun en tant que salariĂ©s de sociĂ©tĂ©s financiĂšres, vous avez dĂ©cidĂ© de vous lancer dans une nouvelle aventure en crĂ©ant votre cabinet de conseil en financement : ABL Expertise. Pouvez-vous nous donner les raisons de ce choix audacieux ? LD : Justement, comme vous lâindiquez, nous avons travaillĂ© de nombreuses annĂ©es dans les filiales françaises de banques Ă©trangĂšres et occupĂ© notamment tous 2 les postes de Directeur Commercial. Non seulement nous avions des envies de libertĂ© et dâentreprenariat mais nous avons Ă©galement fait le constat que les actionnaires et dirigeants dâentreprises sont bien souvent en manque de conseil quand il sâagit de trouver des solutions de financement de leur BFR. FD : Les Ă©tablissements financiers dans lesquels nous exercions Ă©taient des challengers. Il nous fallait trouver des sources de diffĂ©renciation par rapports aux mastodontes du marchĂ©. Tout au long de ces annĂ©es, nous avons toujours essayĂ© dâavoir une approche ancrĂ©e sur le conseil, la valeur ajoutĂ©e, les solutions construites surmesure et lâinnovation. LD : Nous nous connaissons depuis 15 ans avec Florent et partagions le mĂȘme dĂ©sir de mettre nos compĂ©tences et notre savoir-faire au service des entreprises. Notre association nous est apparue Ă©vidente et ABL Expertise est nĂ©e. Plus prĂ©cisĂ©ment, pourriez-vous nous dĂ©crire votre approche et ce que vous proposez aux entreprises ? FD : ABL Expertise est un cabinet de conseil en recherche et optimisation de financements adossĂ©s Ă des actifs : Asset Based Lending. Nous souhaitons avoir une approche Ă 360° des besoins et des actifs de lâentreprise. Au cours
Laurent Dray
dâun diagnostic approfondi de sa situation et de son environnement, nous dĂ©finissons avec lâentreprise des pistes de rĂ©flexion et le cahier des charges de solutions Ă mettre en place. Nous sollicitons ensuite les partenaires les plus Ă mĂȘmes de rĂ©pondre au cahier des charges. Nous accompagnons lâentreprise dans la comprĂ©hension juridique et opĂ©rationnelle des solutions proposĂ©es par les Ă©tablissements, la mise en place notamment pour les Ă©changes dâinformations et assurons le suivi pendant toute la durĂ©e du financement. LD : Notre stratĂ©gie de dĂ©veloppement est de construire un rĂ©seau de prescripteurs en mesure de nous solliciter quand ils dĂ©tectent des problĂ©matiques de financement chez leurs clients. Ces prescripteurs sont des banques, cabinets dâaudit, de conseil, dâavocats, expertscomptables, fonds dâinvestissement, sociĂ©tĂ©s IT, de recouvrement⊠en dĂ©finitive tous les mĂ©tiers dans lâenvironnement proche des chefs dâentreprise mais qui nâont pas lâexpertise du type de financement sur lesquels nous intervenons. Nous voulons leur apporter une rĂ©ponse, assise sur notre savoir-faire, qui permettra de renforcer leurs liens avec leurs clients. De notre cĂŽtĂ© et nâayant pas leurs compĂ©tences, nous souhaitons pouvoir les solliciter quand nous identifions des problĂ©matiques dans leur cĆur de cible. FD : En rĂ©sumĂ©, notre champ dâintervention chez les entreprises est dâabord dĂ©fini par notre prescripteur. Nous intervenons en complĂ©ment de leurs propres prestations. Nous garantissons Ă nos prescripteurs, clients et partenaires une totale indĂ©pendance avec pour rĂ©sultat la solution qui rĂ©pond le mieux aux besoins et attentes du client. Vous Ă©voquez vos partenaires. Pouvez-vous nous dire qui ils sont ? LD : Bien entendu. DĂšs la crĂ©ation de notre cabinet, nous avons rencontrĂ© les sociĂ©tĂ©s en mesure de rĂ©pondre aux besoins de nos clients. Nous avons Ă©tĂ© trĂšs bien accueillis par lâensemble des sociĂ©tĂ©s dâaffacturage, compagnies dâassurancecrĂ©dit et sociĂ©tĂ©s de caution. Ces 3 mĂ©tiers sont les piliers de notre offre. Nous travaillons en ce moment sur la partie crĂ©dit-bail car plusieurs de nos prescripteurs nous ont indiquĂ© avoir des besoins en la matiĂšre. De maniĂšre gĂ©nĂ©rale, les messages que nous avons reçus de la part de nos partenaires sont : « câest courageux de se lancer dans lâenvironnement Ă©conomique actuel et nous sommes ravis de pouvoir travailler avec un cabinet qui connaĂźt bien les problĂ©matiques de financement des entreprises ». FD : jâajouterai un message que nous avons rĂ©guliĂšrement entendu de la part des Ă©tablissements financiers et des compagnies
: « challengez-nous ! ». Au cours de tous ces entretiens, nous avons clairement vu que ces sociĂ©tĂ©s attendent des intermĂ©diaires tels que nous, quâau-delĂ de les solliciter sur des thĂ©matiques quâelles maĂźtrisent dĂ©jĂ , nous puissions leur proposer des axes de rĂ©flexion et dâinnovation. Et ça, on sait faire ! Une offre, des prescripteurs, des partenaires, il ne manque donc que les clients. Quelle est votre cible ? LD : DĂ©trompez-vous ! Nous avons dĂ©jĂ des succĂšs Ă notre actif et nâen sommes pas peu fiers. GrĂące Ă nos partenaires, nous sommes en mesure dâintervenir sur tout type dâentreprise et dans tous les secteurs dâactivitĂ© dĂšs lors quâil y a une facturation en BtoB. De la start-up, microentreprise au grand compte, dans une situation de crise ou en pleine croissance, dans des activitĂ©s de services, prestations intellectuelles, industrie, bĂątiment, agro-alimentaire, transport, internet⊠Nous sommes capables dâĂ©tudier tous les cas de figure et surtout nous ne voulons pas en Ă©carter. FD : Notre expĂ©rience nous permet dâintervenir sur une large palette de situations et ce, partout en France. Notre diffĂ©rence est notre approche diversifiĂ©e sur lâensemble des actifs de lâentreprise. Quel message souhaitez-vous laisser Ă nos lecteurs ? FD : affacturage, reverse factoring, assurancecrĂ©dit, caution, crĂ©dit-bail sont nos thĂšmes de prĂ©dilection. Expertise, transparence, indĂ©pendance, rĂ©activitĂ© et engagement sont nos valeurs. LD : alors nâhĂ©sitez pas : challengez-nous ! ABL Expertise SAS www.abl-expertise.fr
Florent Debled
3 Analyse & Prévention N°12 - DECEMBRE 2014
Coface obtient lâagrĂ©ment dâassurance-crĂ©dit au Maroc et renforce sa position de leader en Afrique InstallĂ© au Maroc depuis 2007, le groupe Coface vient dâobtenir lâagrĂ©ment dâassurance et de rĂ©assurance des autoritĂ©s de rĂ©gulation[1] et dĂ©sormais propose directement aux entreprises marocaines des solutions dâassurance-crĂ©dit. En plus des services de recouvrement et dâinformation, les entreprises marocaines vont bĂ©nĂ©ficier de lâexpertise de Coface dans le domaine de la prĂ©vention et de la protection des risques de crĂ©dit liĂ©s Ă leurs transactions commerciales, ainsi que du plus grand rĂ©seau international dâassurance-crĂ©dit.
Créations et défaillances des entreprises en France métropolitaine au 3Úme trimestre 2014 (BaromÚtre Creditsafe)
Extrait de la Lettre CODINF de décembre 2014
LâIle-de-France conserve le peloton de tĂȘte des rĂ©gions les plus crĂ©atrices. Profil du crĂ©ateur dâentreprise : 72% dâhommes avec une moyenne dâĂąge de 42 ans. FragilitĂ© constatĂ©e des entreprises de moins de 3 ans. Des crĂ©ations dâentreprise essentiellement en Ile-deFrance et en RhĂŽne-Alpes Au 3Ăšme trimestre 2014, la France comptait 129 000 crĂ©ations dâentreprises, soit 3 000 de plus quâau 3Ăšme trimestre 2013, dâoĂč une augmentation de 1,8 %. 5,6 % de ces crĂ©ations ont Ă©tĂ© enregistrĂ©es en Ile-de-France, championne des rĂ©gions les plus crĂ©atrices avec 1 700 entreprises nouvelles soit un total de 31 100 entreprises. Suivie par les rĂ©gions RhĂŽne-Alpes et lâAquitaine respectivement en deuxiĂšme et troisiĂšme positions avec 5,8 % (750 crĂ©ations soit un total de 13 750) et 1,8% (125 crĂ©ations soit un total de 7 055). Les plus fortes progressions ont Ă©tĂ© enregistrĂ©es en Haute-Normandie avec +12,8% (soit 310 crĂ©ations dâentreprises), ensuite la Basse-Normandie avec +7,5% (soit 150 crĂ©ations dâentreprises) et les Pays de la Loire avec +6,9% (soit 390 crĂ©ations dâentreprises). Le statut dâentreprise individuelle reste le plus demandĂ©, puisque ce dernier reprĂ©sente encore 55% des formes juridiques crĂ©Ă©es. Le taux de crĂ©ation en SociĂ©tĂ©s sâĂ©lĂšve Ă 24 % tandis que 22 % des crĂ©ations concernent dâautres formes juridiques.
www.codinf.fr
Lire la suite : ici
Cette nouvelle offre directe Ă©tend la prĂ©sence dĂ©jĂ forte de Coface en Afrique, oĂč il est premier assureurcrĂ©dit avec un rĂ©seau inĂ©galĂ© dâimplantations directes. GrĂące Ă sa connaissance approfondie des spĂ©cificitĂ©s locales et son service de proximitĂ©, Coface accompagnera encore plus effacement les entreprises marocaines et celles qui exportent dans ce pays dans leur dĂ©veloppement commercial. Les 120 experts dĂ©ployĂ©s au Maroc, en Afrique de lâOuest et Centrale, sont au service de la croissance des entreprises tant sur leur marchĂ© national quâĂ lâexport.
Ă fort potentiel, ce nouvel agrĂ©ment nous permettra dâĂȘtre encore plus proches des clients pour leur offrir des solutions de dĂ©veloppement adaptĂ©es Ă leurs besoins, et ce, quelque que soit leur taille. Nos rĂ©centes innovations produits, dont CofaMove et Easyliner bientĂŽt lancĂ© au Maroc, ouvrent Ă nos clients et prospects locaux des perspectives pour une meilleure gestion du risque. Les multinationales pourront bĂ©nĂ©ficier aussi dâun accĂšs Ă Coface Global Solutions, une structure unique qui leur est dĂ©diĂ©e», commente Jean-Marc Pillu, directeur gĂ©nĂ©ral de Coface.
«Nous visons lâAfrique, une rĂ©gion hautement stratĂ©gique oĂč Coface maintient son leadership : aujourdâhui Coface est implantĂ© dans 14 pays dâAfrique et consolide ainsi sa place de 1er rĂ©seau panafricain.
A propos de Coface Le groupe Coface, un leader mondial de lâassurance-crĂ©dit, propose aux entreprises du monde entier des solutions pour les protĂ©ger contre le risque de dĂ©faillance financiĂšre de leurs clients, sur leur marchĂ© domestique et Ă lâexport. En 2013, le Groupe, fort de 4 440 collaborateurs,
Le Maroc est le centre de nos ambitions régionales. Sur un marché
Les dĂ©faillances dâentreprise atteignent un niveau record en 2014 Selon Euler HermĂšs, le nombre total des dĂ©faillances attendu en France atteindrait le pic de 63 400 Ă fin 2014. La construction, secteur clĂ© pesant pour 5% du PIB, reprĂ©sente prĂšs dâun quart des faillites et sa situation semble se dĂ©grader fortement depuis quelques mois.
a enregistrĂ© un chiffre dâaffaires consolidĂ© de 1 440 MdâŹ. PrĂ©sent directement ou indirectement dans 98 pays, il sĂ©curise les transactions de plus de 37 000 entreprises dans plus de 200 pays. Chaque trimestre, Coface publie son Ă©valuation du risque pays dans 160 pays, en sâappuyant sur sa connaissance unique du comportement de paiement des entreprises et sur lâexpertise de ses 350 arbitres localisĂ©s au plus prĂšs des clients et de leurs dĂ©biteurs. En France, le Groupe gĂšre Ă©galement les garanties publiques Ă lâexportation pour le compte de lâEtat. www.coface.com [1] BO 6314 en date du 4 dĂ©cembre 2014
AccÚs aux codes séries de la Banque de France
Recouvrement & Contentieux 4 N°12 - DECEMBRE 2014
Les dĂ©lais de paiement, enjeu prioritaire pour la gestion de trĂ©sorerie des PME et ETI Une Ă©tude American Express â Ipsos. âą 46% des dirigeants associent aux dĂ©lais de paiement leurs difficultĂ©s de trĂ©sorerie âą 2/3 des chefs dâentreprise rencontrent rĂ©guliĂšrement des retards de paiement clients âą Pour 8 dirigeants sur 10, ces retards ont eu un impact important sur la santĂ© de lâentreprise âą 6 jours de moins sur les dĂ©lais de paiement clients suffiraient Ă Ă©viter ces problĂšmes de trĂ©sorerie A lâoccasion du congrĂšs Financium, qui se tient les 9 et 10 dĂ©cembre, American Express rĂ©vĂšle les rĂ©sultats de sa nouvelle Ă©tude menĂ©e avec Ipsos, sur lâimpact des dĂ©lais de paiement sur la gestion des PME et ETI. Les rĂ©sultats rĂ©vĂšlent en effet que le niveau de trĂ©sorerie et les dĂ©lais de paiement reprĂ©sentent deux indicateurs prioritaires dans la gestion de lâactivitĂ© des dirigeants. Ils sont dâailleurs 2/3 Ă avoir connu rĂ©guliĂšrement des retards de paiement clients sur les 12 derniers mois. Pourtant, les dirigeants estiment quâun gain de 6 jours seulement dans
les dĂ©lais de paiement clients serait suffisant pour palier ces problĂ©matiques de trĂ©sorerie. Cliquez sur lâimage pour lâafficher entierement :
Mentions lĂ©gales Editeur : Alter IT Sarl BP 19 F - 74350 Cruseilles Direction : Laurent Leloup Internet : www.finyear.com Abonnement : gratuit Frequence de publication : mensuelle (11 numĂ©ros par an) Conception, graphisme et mise en page : Pierre Leloup Internet : www.leloup.graphics PublicitĂ© : publicite(at)finyear.com Les noms citĂ©s dans cette publication sont des marques dĂ©posĂ©es ou des marques commerciales appartenant Ă leurs propriĂ©taires respectifs. Les droits dâauteur de cette publication sont rĂ©servĂ©s pour lâĂ©diteur. Il est donc protĂ©gĂ© par les lois internationales sur le droit dâauteur et la protection de la propriĂ©tĂ© intellectuelle. Il est strictement interdit de le reproduire,dans sa forme ou son contenu, totalement ou partiellement, sans un accord Ă©crit du responsable Ă©ditorial. La loi du 11 Mars 1957, nâautorisant, au terme des alinĂ©as 2 et 3 de lâarticle 4, dâune part, que « les copies ou reproductions strictement rĂ©servĂ©es Ă lâusage privĂ© du copiste et non destinĂ©es Ă une utilisation collective « et, dâautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dâexemple et dâillustration, «toute reprĂ©sentation ou reproduction, intĂ©grale ou partielle, faite sans le consentement de lâauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinĂ©a premier de lâarticle 40). Cette reprĂ©sentation ou reproduction, constituerait donc une contrefaçon sanctionnĂ©e par les articles 425 et suivants du Code PĂ©nal. Les informations contenues dans cette publication sont publiĂ©es avec autant de prĂ©cision et de prudence appropriĂ©es que possible. Cependant, toutes les informations et articles sont publiĂ©s «tels quels», sans garantie dâexhaustivitĂ©, de lâexactitude, de lâactualitĂ© ou des rĂ©sultats obtenus Ă partir de lâutilisation de ces informations, et sans garantie dâaucune sorte, expresse ou implicite, y compris, mais non limitĂ© aux garanties de performance et dâadĂ©quation Ă un usage particulier. En aucun cas, âLe Credit Managerâ, âFinyearâ, ses rĂ©dacteurs, photographes, partenaires associĂ©s, leurs agents ou employĂ©s ne seront responsables envers vous ou quiconque pour toute dĂ©cision ou action prises en se fondant sur les informations contenues dans cette publication ou pour les dommages spĂ©ciaux ou autres dommages similaires, mĂȘme en cas dâavertissement de la possibilitĂ©. Copyright Finyear 2013-2014.
PUBLICITĂ
5 Recouvrement & Contentieux N°12 - DECEMBRE 2014
Ă fin septembre 2014, le nombre de dĂ©faillances augmente de 1,0 % sur 12 mois Les dĂ©faillances dâentreprise - mise en ligne le 10 dĂ©cembre 2014 par la Banque de France. âą A fin septembre, le cumul annuel du nombre de dĂ©faillances sâest Ă©levĂ© Ă 63 322, soit une hausse de + 1,0 % par rapport Ă septembre 2013. Ce cumul baisse une nouvelle fois dans lâindustrie et croĂźt dĂ©sormais moins vite quâau cours des derniers mois dans la majoritĂ© des autres secteurs. âą Les dĂ©faillances cumulĂ©es progressent encore de 1,3 % chez les microentreprises, mais reculent dans toutes les autres catĂ©gories dâentreprises (-4,3 % pour les autres PME et -11,4 % pour les ETI et grandes entreprises). âą Les encours de crĂ©dits associĂ©s aux dĂ©faillances reprĂ©sentent environ 0,5 % du total des
encours de crédit déclarés au Service central des Risques de la Banque de France.
Contentia dĂ©croche le label ResponsabilitĂ© Sociale de la Relation Client Le comitĂ© de labellisation de lâINRC (Institut National de la Relation Client) vient de dĂ©cerner le label « ResponsabilitĂ© Sociale de la Relation Client » Ă Contentia. Historiquement octroyĂ© aux centres de relation client, le label Ă©volue cette annĂ©e sous lâimpulsion de lâINRC qui a fait le choix de labelliser Contentia, acteur majeur du recouvrement de crĂ©ances. « Câest une vĂ©ritable reconnaissance de notre mĂ©tier. Nous nous positionnons depuis de nombreuses annĂ©es comme un vĂ©ritable centre de relation clients-dĂ©biteurs Ă forte valeur ajoutĂ©e. Notre mission est dâapporter Ă nos clients-crĂ©anciers les meilleures solutions pour recouvrer leurs impayĂ©s tout en prĂ©servant leurs relations commerciales et leur image de marque. Notre philosophie dans la conduite des affaires est simple : entretenir une relation de confiance et agir de maniĂšre responsable en respectant toutes les parties prenantes. Le label câest donc un engagement Ă poursuivre notre approche responsable du recouvrement de crĂ©ances afin de garantir un haut niveau de satisfaction Ă nos collaborateurs, Ă nos clients-crĂ©anciers et Ă
leurs clients-dĂ©biteurs ; câest un vĂ©ritable projet dâentreprise » analyse SĂ©bastien Dirand, Directeur GĂ©nĂ©ral de Contentia. CrĂ©Ă© en 2004, le label a pour objectif de reconnaĂźtre et distinguer les entreprises qui respectent dans leur Relation Client, un code de bonne conduite sociale en termes de gestion RH, de dialogue social, dâengagement sociĂ©tal, de pratiques commerciales, de respect de lâenvironnement et de modes de gouvernance. Il est dĂ©livrĂ© pour une durĂ©e de 3 ans par un comitĂ© paritaire qui statue sur la base de la prĂ©sentation des conclusions dâun audit rĂ©alisĂ© par lâAFNOR certification. « Ce label est une rĂ©compense pour lâensemble de nos collaborateurs qui sont investis au quotidien pour offrir le
meilleur du recouvrement. Câest une reconnaissance des valeurs sur lesquelles lâentreprise sâest construite et qui donnent une large place Ă lâhumain. Cela se traduit notamment par des pratiques RH de qualitĂ©, un dialogue social constructif et une Ă©thique forte dans nos pratiques Ă lâĂ©gard des clients dĂ©biteurs. Ce socle de valeurs partagĂ©es par lâensemble des collaborateurs est porteur de sens et a une rĂ©percussion indĂ©niablement positive sur la maniĂšre dont ils exercent leur mĂ©tier et entretiennent une relation de qualitĂ© avec les clients dĂ©biteurs » se rĂ©jouit ValĂ©rie Pluvinage, Directrice des Ressources Humaines. contentia.fr AccĂšs aux codes sĂ©ries de la Banque de France
Fitch confirme la notation AA- de Coface Lâagence de notation Fitch Ratings a publiĂ© ce lundi 15 dĂ©cembre un communiquĂ© de presse dans lequel elle confirme la note de soliditĂ© financiĂšre (Insurer Financial Strength - IFS) de Coface : âAA-â avec une perspective stable. Dans son communiquĂ©, Fitch souligne que son opinion favorable demeure confortĂ©e par : âą le trĂšs bon positionnement de Coface sur le marchĂ© de lâassurance-crĂ©dit, âą lâexcellente solvabilitĂ© du Groupe âą et sa politique dâinvestissement prudente. Lâagence de notation fait Ă©galement valoir que les rĂ©sultats techniques solides de Coface reposent sur une discipline constante en matiĂšre de gestion des risques. Lire la suite : ici
Lâinnovation au cĆur de lâoptimisation du Recouvrement et de la maĂźtrise du Risque Client de La Provence Afin dâoptimiser le taux de recouvrement des crĂ©ances, maĂźtriser les coĂ»ts financiers dâaffacturage et amĂ©liorer le suivi du portefeuille client, le quotidien rĂ©gional sâappuie sur les « bonnes pratiques » de lâintĂ©grateur FINOPSYS et la solution logicielle de gestion du poste client, ELOFICASH. Face Ă lâallongement du dĂ©lai moyen de paiement des clients (DSO) pour le rĂšglement des publicitĂ©s et des annonces, le Service de Recouvrement du Groupe La Provence, dĂ©cide Ă lâautomne 2013 de se rĂ©inventer, en se dotant dâune organisation, de mĂ©thodes et dâoutil performants. Lire la suite ici
Recouvrement & Contentieux 6 N°12 - DECEMBRE 2014
Le Groupe Coface annonce son intĂ©gration Ă lâindice SBF 120 Le Groupe Coface, lâun des leaders mondiaux de lâassurance-crĂ©dit, a le plaisir dâannoncer son entrĂ©e dans lâindice SBF 120, conformĂ©ment Ă la dĂ©cision prise par le Conseil Scientifique des Indices dâEuronext Paris. Cette dĂ©cision prendra effet lundi 22 dĂ©cembre, Ă lâouverture des marchĂ©s. Le SBF 120 est un des indices phares de la Bourse de Paris. Il regroupe les 120 premiĂšres valeurs cotĂ©es sur Euronext Paris en termes de liquiditĂ© et de capitalisation boursiĂšre. Lire la suite : ici
DĂ©faillances dâentreprises : une diminution limitĂ©e Le nombre de dĂ©faillances dâentreprises Ă fin octobre, sur les 12 derniers mois, est de 63 002 cas, en baisse de 0,9% par rapport Ă la mĂȘme pĂ©riode 2013.Depuis 2010, octobre, mois historiquement sinistrĂ©e, nâavait pas enregistrĂ© un niveau si bas. La rĂ©sistance de la consommation des mĂ©nages et la restructuration de certains secteurs soutiennent cette embellie, dans un contexte encore fragile. On remarque cependant une certaine mutation du type dâentreprises dĂ©faillantes. Une nouvelle rĂ©duction du nombre de dĂ©faillances françaises en 2015 est attendue, mais seulement modeste. Cette lĂ©gĂšre baisse a Ă©tĂ© portĂ©e par plusieurs facteurs. La consommation privĂ©e rĂ©siste ces derniers mois: malgrĂ© une augmentation continue du chĂŽmage, elle augmente de 0,6% au troisiĂšme trimestre 2014 en a/a. Lire la suite ici
Le nombre de dĂ©faillances restera Ă©levĂ© malgrĂ© une amĂ©lioration prĂ©vue de la croissance Ă©conomique Le nombre de dĂ©faillances dans de nombreux pays dâEurope devrait rester, en 2014 et en 2015, bien au-dessus des niveaux de 2007 selon Atradius Credit Insurance N.V. Les perspectives Ă©conomiques mondiales se sont en effet, dĂ©tĂ©riorĂ©es au cours des six derniers mois. Le rythme de la croissance dans la Zone Euro et en Chine a Ă©tĂ© plus faible que prĂ©vu et lâintensification des crises gĂ©opolitiques concernant la Russie et la poussĂ©e de lâEI au Moyen-Orient ont fragilisĂ© la confiance internationale. Les perspectives de dĂ©but 2014 ont Ă©tĂ© attĂ©nuĂ©es principalement par une performance dĂ©cevante dans la Zone Euro. Des dĂ©sĂ©quilibres structurels persistants et une faible inflation ont ralenti la croissance et montrent la fragilitĂ© de la reprise Ă©conomique dans la zone euro. MalgrĂ© une lĂ©gĂšre amĂ©lioration de la croissance en 2014, le nombre de dĂ©faillances a augmentĂ© en France, en Italie et en GrĂšce, et le taux moyen de dĂ©faillances pour la Zone Euro reste deux fois plus Ă©levĂ© que celui de 2007. Dans les autres pays pĂ©riphĂ©riques, ce chiffre reste plus de 3,5 fois plus Ă©levĂ© que les niveaux de 2007. Les marchĂ©s Ă©mergents devraient Ă©galement connaĂźtre une augmentation des dĂ©faillances. La sortie de capitaux, les prix des produits de base plus faibles et une croissance lente sur les marchĂ©s avancĂ©s ralentissent la croissance Ă©conomique, et exercent ainsi une pression vers le haut sur le taux de faillite. Les perspectives Ă©conomiques pour lâAmĂ©rique Latine se sont dĂ©tĂ©riorĂ©es de maniĂšre significative, car il est prĂ©vu que lâĂ©conomie du BrĂ©sil, la plus importante de la rĂ©gion, stagne. Enfin, la croissance Ă©conomique en Chine commence Ă ralentir,
ce qui devrait provoquer une augmentation des dĂ©faillances. Les performances Ă©conomiques aux Ătats-Unis, au Royaume-Uni et en Asie accĂ©lĂšrent la croissance mondiale. Les Ătats-Unis connaissent une forte reprise Ă©conomique. Par consĂ©quent, le nombre de faillites dâentreprises aux Ătats-Unis a chutĂ© au cours des derniĂšres annĂ©es. Une amĂ©lioration du taux de dĂ©faillances nâest pas prĂ©vue en 2015. La reprise au RoyaumeUni progresse Ă©galement et les dĂ©faillances devraient diminuer de 3%. Comme pour les ĂtatsUnis, il est prĂ©vu que le niveau de dĂ©faillance au RoyaumeUni reste stable. Les taux de dĂ©faillance aux Ătats-Unis et au Royaume-Uni restent 5% et 16% plus Ă©levĂ©s quâen 2007. John LoriĂ©, Chef Ăconomiste pour Atradius commente : «La performance Ă©conomique mondiale a Ă©tĂ© dĂ©cevante en 2014 avec une croissance plus faible que prĂ©vu et des dĂ©faillances qui ont diminuĂ© dans la plupart des marchĂ©s, mais restent Ă des niveaux Ă©levĂ©s et supĂ©rieurs Ă ceux dâavant la crise. Alors que la reprise Ă©conomique aux Ătats-Unis et au RoyaumeUni sâest poursuivie, lâĂ©conomie de la Zone Euro a Ă©chouĂ©
en raison des vulnĂ©rabilitĂ©s structurelles persistantes et de la faible inflation qui ont affaibli la reprise. Les marchĂ©s Ă©mergents renvoient une image contrastĂ©e, avec lâAmĂ©rique Latine et lâEurope de lâEst qui connaissent une croissance plus lente, mais lâexpansion Ă©conomique de lâAsie reste forte. La rĂ©duction de la croissance dans lâĂ©conomie mondiale crĂ©e un environnement commercial mondial difficile et une pression vers le haut sur le nombre de faillites dâentreprises, ce qui nous conduit Ă anticiper une stagnation des niveaux de dĂ©faillances sur la plupart des marchĂ©s en 2015». Ă propos dâAtradius Le groupe Atradius propose des solutions dâassurancecrĂ©dit, de cautionnement et de recouvrement dans le monde entier, Ă travers plus de 160 bureaux dans 50 pays. Atradius met Ă la disposition de ses clients une information sur la solvabilitĂ© de 100 millions dâentreprises dans le monde. Ses solutions permettent aux entreprises de se protĂ©ger sur le marchĂ© domestique et Ă lâinternational contre le risque dâimpayĂ©s liĂ© Ă la vente de produits et de services Ă crĂ©dit. atradius.com
Lettre éditée par Finyear N°06 - NOVEMBRE/DECEMBRE 2014
Sommaire Fusions/acquisitions 2 CMS et Mergermarket publient la deuxiĂšme Ă©dition de lâEuropean M&A Outlook 2 Sondage Drooms sur les transactions M&A : dâimportantes lacunes en Europe liĂ©es Ă la protection des donnĂ©es 2 Etude AFIC/Grant Thornton: ActivitĂ© du capital investissement au 1er semestre 2014 2 LâactivitĂ© du private equity et du capital investissement(01/12 â 12/12) 3 Indice Argos Mid-Market septembre 2014 : Repli de lâIndice Argos Mid-Market dans un marchĂ© M&A en croissance
Capital Investissement RĂ©capitulatif des levĂ©es de fonds (01/12 â 12/12)
3
Recrutement 4 Nominations
Bourse PME Finance, en association avec Morningstar, présente le Futur40, premier palmarÚs des sociétés françaises de croissance cotées en Bourse
4
2 Fusions/acquisitions N°06 - NOVEMBRE/DECEMBRE 2014
CMS et Mergermarket publient la deuxiĂšme Ă©dition de lâEuropean M&A Outlook LâĂ©tude menĂ©e par le cabinet dâavocats international CMS et Mergermarket auprĂšs de 225 dirigeants dâentreprises opĂ©rant en Europe rĂ©vĂšle que ces derniers sont plus optimistes vis-Ă -vis du marchĂ© europĂ©en des fusions-acquisitions quâils ne lâĂ©taient un an auparavant. Deux tiers des sondĂ©s prĂ©voient une hausse des fusions-acquisitions et 11 % des personnes interrogĂ©es tablent sur une
forte augmentation, contre respectivement 47 % et seulement 1 % en 2013. Les acteurs du marchĂ© des fusions-acquisitions sont beaucoup plus confiants quant Ă la reprise Ă©conomique en Europe et la plupart dâentre eux estiment que le pire est passĂ©. LâĂ©tude complĂšte : http://www.finactu.fr/ cms-publie-deuxieme-edition-cms-european-outlook/
Sondage Drooms sur les transactions M&A : dâimportantes lacunes en Europe liĂ©es Ă la protection des donnĂ©es Drooms, leader europĂ©en de la dataroom Ă©lectronique, a menĂ© un sondage auprĂšs de spĂ©cialistes europĂ©ens du domaine M&A et les chiffres qui en ressortent sont alarmants.
seraient pas du tout dans 5% des cas. Des résultats qui contrastent avec le fait que 88% des entreprises interrogées considÚrent la confidentialité des données comme essentielle.
En effet, dans plus de la moitié (55%) des transactions M&A réalisées en Europe, les exigences européennes en matiÚre de protection des données ne seraient que partiellement respectées, et ne le
Les résultats du sondage : http://www. finactu.fr/sondage-drooms-sur-lestransactions-ma-dimportantes-lacunesen-europe-liees-la-protection-desdonnees/
Etude AFIC/Grant Thornton: ActivitĂ© du capital investissement au 1er semestre 2014 LâAssociation Française des Investisseurs pour la Croissance (AFIC) et Grant Thornton prĂ©sentent aujourdâhui les rĂ©sultats des statistiques professionnelles sur lâactivitĂ© des acteurs français du capital-investissement au 1er semestre 2014. âą Au 1er semestre 2014, les investissements sont en net rebond, tant en montants quâen nombre dâentreprises accompagnĂ©es : 3,6 Md⏠ont Ă©tĂ© investis (+39% / S1 2013) dans 895 entreprises (+17% / S1 2013, +8% / moyenne depuis 2006-2013). âą Au 1er semestre 2014, 3,6 Md⏠de capitaux ont Ă©tĂ© levĂ©s par les acteurs français du capital-investissement. âą Le marchĂ© des sorties affiche un double record au 1er semestre 2014, avec 563 cessions de participations, pour un montant de 3,6 Md⏠en valeur historique. http://www.finactu.fr/etude-aficgrantthornton-activite-du-capital-investissementau-1er-semestre-2014/
LâactivitĂ© du private equity et du capital investissement (01/12 â 12/12) Entreprise
Secteur/activités
Opération
Fonds
Thomson Vidéo Networks
Fabrication de systÚmes de compression de signaux vidéo Mécatronique
Prise de participation (49%)
Investisseurs : WINCH Capital 3 (EDRiP), CMCCIC Private Debt
Prise de participation minoritaire
FrogPubs
Exploitation de bars/restaurants
A2iA
Edition logiciel
Prise de participation minoritaire MBO
Investisseurs :Crédit Agricole des Savoie, Fonds Arve Industries Capital, Crédit Agricole Alpes Développement (C2AD), BNP Paribas Développement Sortant : FMEA, Expansinvest, ILP Investisseurs : Amundi Private Equity Funds Sortant : Ciclad Investisseurs : Cabestan Capital (EDRiP), Bpifrance
Savoy International
CA / Montant transaction CA : 100 M$
CA : 93 MâŹ
CA : 16 MâŹ
CA : 10 MâŹ
Fusions/acquisitions 3 N°06 - NOVEMBRE/DECEMBRE 2014
Indice Argos Mid-Market septembre 2014 : Repli de lâIndice Argos MidMarket dans un marchĂ© M&A en croissance
Mentions lĂ©gales Editeur : Alter IT Sarl - BP 19 â F. 74350 Cruseilles Direction : Laurent Leloup Internet : www.finyear.com Abonnement : gratuit FrĂ©quence de publication : mensuelle (11 numĂ©ros par an) Co-rĂ©daction : Mathieu PERASTE - FinActu Internet : www.finactu.fr
LâIndice Argos Mid-Market enregistre un repli au 3Ăšme trimestre Ă 8,0x lâEBITDA historique alors que lâactivitĂ© M&A est en progression en volume et en valeur. Les multiples de valorisation des entreprises de taille moyenne non cotĂ©es de la zone euro connaissent une baisse de plus de 7% ce trimestre, passant de 8,6x Ă 8,0x lâEBITDA historique. Cette baisse est liĂ©e Ă la chute des multiples payĂ©s par les acquĂ©reurs industriels Ă 7,9x lâEBITDA (-11% par rapport au 2Ăšme trimestre), consĂ©quence de la correction des marchĂ©s actions au 3Ăšme trimestre et des perspectives nĂ©gatives pesant sur la zone euro â croissance nulle, risque de dĂ©flation et incertitudes gĂ©opolitiques â qui ont alimentĂ© la dĂ©fiance des investisseurs.
Ce repli intervient cependant dans un contexte dâactivitĂ© M&A en lĂ©gĂšre progression (+6% en volume et +20% en valeur par rapport au 2Ăšme trimestre), portĂ©e notamment par lâaugmentation de 10% du nombre dâopĂ©rations de capital transmission. Bien que lâactivitĂ© soit soutenue par quelques opĂ©rations dâenvergure, elle reste cependant en deçà de son niveau de 2010-2011, et ne traduit pas, dans les mĂȘmes proportions, la reprise de lâactivitĂ© M&A en Europe. LâĂ©ude complĂšte : http://www.finactu.fr/ indice-argos-mid-market-septembre-2014repli-lindice-argos-mid-market-marche-encroissance/
Capital Investissement
Conception, graphisme et mise en page : Pierre Leloup Internet : www.leloup.graphics PublicitĂ© : publicite(at)finyear.com Les noms citĂ©s dans cette publication sont des marques dĂ©posĂ©es ou des marques commerciales appartenant Ă leurs propriĂ©taires respectifs. Les droits dâauteur de cette publication sont rĂ©servĂ©s pour lâĂ©diteur. Il est donc protĂ©gĂ© par les lois internationales sur le droit dâauteur et la protection de la propriĂ©tĂ© intellectuelle. Il est strictement interdit de le reproduire,dans sa forme ou son contenu, totalement ou partiellement, sans un accord Ă©crit du responsable Ă©ditorial. La loi du 11 Mars 1957, nâautorisant, au terme des alinĂ©as 2 et 3 de lâarticle 4, dâune part, que « les copies ou reproductions strictement rĂ©servĂ©es Ă lâusage privĂ© du copiste et non destinĂ©es Ă une utilisation collective « et, dâautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dâexemple et dâillustration, «toute reprĂ©sentation ou reproduction, intĂ©grale ou partielle, faite sans le consentement de lâauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinĂ©a premier de lâarticle 40). Cette reprĂ©sentation ou reproduction,constituerait donc une contrefaçon sanctionnĂ©e par les articles 425 et suivants du Code PĂ©nal. Les informations contenues dans cette publication sont publiĂ©es avec autant de prĂ©cision et de prudence appropriĂ©es que possible. Cependant, toutes les informations et articles sont publiĂ©s «tels quels», sans garantie dâexhaustivitĂ©, de lâexactitude, de lâactualitĂ© ou des rĂ©sultats obtenus Ă partir de lâutilisation de ces informations, et sans garantie dâaucune sorte, expresse ou implicite, y compris, mais non limitĂ© aux garanties de performance et dâadĂ©quation Ă un usage particulier. En aucun cas, âLe Capital Investisseurâ, âFinyearâ, ses rĂ©dacteurs, photographes, partenaires associĂ©s, leurs agents ou employĂ©s ne seront responsables envers vous ou quiconque pourtoute dĂ©cision ou action prises en se fondant sur les informations contenues dans cette publication ou pourles dommages spĂ©ciaux ou autres dommages similaires, mĂȘme en cas dâavertissement de la possibilitĂ©. Copyright Finyear 2013-2014.
RĂ©capitulatif des levĂ©es de fonds (01/12 â 12/12) Entreprise Capitaine Train Graitec iHOL Explore
Secteur/activités Distributeur de billets de train Edition logiciel Traitement et la valorisation des déchets Edition logiciel
Snapcar Energie Perspective Shift Technology
Edition application mobile rĂ©novation de lâhabitat Edition logiciel
2Spark BeAM InFlectis Bioscience
Edition logiciel Constructeur europĂ©en dâimprimantes 3 D Biotechnologie
wezzoo
Internet
PASOLO.com
Internet
Investisseurs Alven Capital Isatis Capital Midi Capital BPI France Investissement Business angels MGEN, fondateurs Iris Capital, Elaia Partners. Non communiqué Industriels
Montant 5,5 M⏠2,5 M⏠2,3 M⏠2 MâŹ
GO CAPITAL, société Participations Besançon COVEA Next, Fred & Farid Digital Investment Fund, business angels Non communiqué
1 MâŹ
2 M⏠1,83 M⏠1,4 M⏠1 M⏠1 MâŹ
500,000 âŹ
300,000 âŹ
4 Recrutement N°06 - NOVEMBRE/DECEMBRE 2014
Nominations E Vivien & Associés renforce la pratique corporate et M&A avec la nomination de Louise Rials E Yannick Piette devient associé du bureau parisien de Weil Gotshal & Manges LLP E Pierre-Arnoux Mayoly rejoint le bureau parisien de Curtis Mallet-Prevost, Colt & Mosle LLP, en qualité de Counsel
E Vincent Baillin rejoint eCap Partners en tant que chargĂ© dâaffaires
E NiXEN Partners nomme Anne-Laure Mougenot comme Directeur
E Annie David rejoint les Ă©quipes dâAxTen
E ElaĂŻs Capital annonce la nomination de SĂ©bastien Beth comme Directeur dâinvestissement
E Archers annonce lâarrivĂ©e dâun nouvel associĂ© au sein de son pĂŽle CorporateCapital Investissement E Industries & Finances recrute Edouard Thomazeau comme Directeur AssociĂ©
Bourse
PME Finance, en association avec Morningstar, prĂ©sente le Futur40, premier palmarĂšs des sociĂ©tĂ©s françaises de croissance cotĂ©es en Bourse A lâoccasion du salon Actionaria, PME Finance dĂ©voile la premiĂšre Ă©dition du Futur40. Etabli en association avec Morningstar, ce palmarĂšs met Ă lâhonneur 40 PME et ETI françaises cotĂ©es en Bourse qui prĂ©sentent un fort taux de croissance. Quelles sont les sociĂ©tĂ©s de la Bourse de Paris qui prĂ©sentent la plus forte croissance Ă©conomique ? Peu de gens savent rĂ©pondre Ă brĂ»le-pourpoint Ă cette question. Pour une raison simple : la plupart des sociĂ©tĂ©s de croissance sur la place de Paris sont souvent des PME et parfois des ETI, gĂ©nĂ©ralement peu suivies par les analystes. Or, Ă lâheure oĂč la morositĂ© Ă©conomique marque les esprits plus que de raison, il est essentiel de donner un coup de projecteur sur
ces entreprises dynamisme.
caractérisées
par
le
Dans une approche rĂ©solument positive, la premiĂšre Ă©dition de ce palmarĂšs permet de tirer plusieurs enseignements : âą sur lâĂ©conomie française : Combien de sociĂ©tĂ©s de croissance se dĂ©veloppent sur la cote de Paris, et donc en France ? Quels secteurs sont les plus dynamiques ? Existe-t-il une corrĂ©lation
entre taille et croissance, valeur et croissance, RSE et croissance⊠? ⹠sur la finance : Comment soutenir la croissance ? Quels sont les bénéfices et les inconvénients de la cotation à Paris ? Le rapport complet : http://www.finactu. fr/pme-finance-en-association-avecmorningstar-presente-le-futur40premier-palmares-des-societesfrancaises-de-croissance-cotees-enbourse/
Lettre mensuelle éditée par Finyear N°10 - DECEMBRE 2014
Sommaire
2 Priorités 2015 financiers
des
Directeurs
3 Le CFO devient lâarchitecte de la valeur de lâentreprise
5 (Big) data - OĂč en sont les entreprises françaises ?
Finance 2 PrioritĂ©s 2015 des Directeurs financiers 3 Le CFO devient lâarchitecte de la valeur de lâentreprise 4 Reporting extra-financier : Comment accompagner les entreprises dans la mise en place dâoutils de suivi de leur dĂ©marche RSE ?
4 LâinsĂ©curitĂ© et la complexitĂ© fiscales continuent de prĂ©occuper les tax directors belges 4 CFOs Rate U.S. Economy at Highest Level Since Recession 5 Croissance du crowdfunding en France (infographie)
Technologie (Big) data - OĂč en sont les entreprises françaises ?
6
Anaplan, la seule et unique solution de planning active et éprouvée du marché
7
Infosys migre vers SAPÂź Business Suite powered by SAP HANAÂź
7
Collaboration entre Samsung et SAP : vers la mise au point de solutions dâentreprise innovantes pour les appareils mobiles et portables dans les industries clĂ©s
8
Infosys migre vers SAPÂź Business Suite powered by SAP HANAÂź
8
Capital Humain 9 Belgacom : Sandrine Dufour succĂšdera Ă Ray Stewart au poste de CFO 9 Plus que de votre salaire, votre bien-ĂȘtre au travail dĂ©pend des compĂ©tences de votre manager 10 France | Nominations leaders finance - 1er au 15 dĂ©cembre 2014 10 fifty-five nomme Fabrice Dumas au poste de Directeur Administratif et Financier 10 Julien Garnier Directeur financier de la Banque RhĂŽne-Alpes
Finance 2 N°10 - DECEMBRE 2014
PrioritĂ©s 2015 des Directeurs financiers Le digital nâest toujours pas la prioritĂ© des Directeurs financiers - 62% des Directeurs financiers ne sont pas sereins pour lâannĂ©e 2015. LâĂ©tude « PrioritĂ©s 2015 du directeur financier » du cabinet dâaudit et de conseil PwC rĂ©vĂšle que le digital nâest pas une prĂ©occupation majeure : seul 1 directeur financier sur 2 considĂšre que le digital a un impact important sur son entreprise. Si, Ă©tonnamment, les prioritĂ©s des Directeurs financiers varient peu par rapport Ă lâannĂ©e derniĂšre, on constate trois tendances nouvelles pour 2015 : les investissements qui redĂ©marrent mais de façon prudente ; le digital qui est encore perçu de façon trĂšs informatique ; et la hausse de la cybercriminalitĂ© qui se poursuit alors mĂȘme que les Directeurs financiers affichent une relative confiance.
Selon Ludovic de Beauvoir, AssociĂ© PwC responsable de lâactivitĂ© Consulting, « On ne peut que sâĂ©tonner que la thĂ©matique « Evolution de la Fonction Finance » nâapparaisse quâen cinquiĂšme position, alors mĂȘme que les questions relatives aux compĂ©tences et Ă lâusage des technologies sont de nature Ă permettre des gains en agilitĂ© et la mise en place dâapproches davantage tournĂ©es vers le business. » Investissements : lâinnovation et le dĂ©veloppement de produits sont prioritairesâŠ
Autre enseignement : 62% des Directeurs financiers expriment leur inquiĂ©tude pour lâannĂ©e Ă venir. PrioritĂ©s 2015 : la gestion prĂ©visionnelle en tĂȘte cliquez sur lâimage pour voir en taille rĂ©elle
DâaprĂšs lâĂ©tude de PwC, les Directeurs financiers admettent vouloir investir pour amĂ©liorer la productivitĂ© et la flexibilitĂ© de lâentreprise, mais sans prendre de risques financiers.
cliquez sur lâimage pour voir en taille rĂ©elle
Etonnamment, la gestion prĂ©visionnelle est toujours la premiĂšre prioritĂ© des Directeurs financiers pour 2015. PrioritĂ© depuis trois ans que dure lâenquĂȘte, il est Ă©tonnant que les diffĂ©rents efforts nâaient pas encore assez portĂ© leurs fruits pour que cette prioritĂ© se rĂ©vĂšle moins prĂ©gnante. Les Directeurs financiers sâinquiĂštent en effet de la lourdeur des processus prĂ©visionnels actuels au regard du contexte Ă©conomique incertain, qui exige pourtant rapiditĂ© et agilitĂ©. Le manque dâimplication des opĂ©rationnels et la qualitĂ© insuffisante des donnĂ©es prĂ©visionnelles remontĂ©es sont pointĂ©es du doigt. La communication de ces prĂ©visions, en interne comme en externe, est Ă©galement perçue comme un exercice complexe, perfectible, et insuffisamment coordonnĂ© avec la stratĂ©gie. Les Directeurs financiers regrettent aussi passer encore trop de temps Ă la collecte de donnĂ©es, au dĂ©triment de lâanalyse. Viennent ensuite la performance et la maĂźtrise des risques, 2nde prioritĂ© pour 2015. Les Directeurs financiers sont 23% Ă souhaiter focaliser leur Ă©nergie sur la fiabilisation des donnĂ©es et lâamĂ©lioration de la pertinence des indicateurs de gestion.
Ainsi, les Directeurs financiers souhaitent dâabord investir dans lâinnovation et le dĂ©veloppement des produits (25%), devant la formation et le dĂ©veloppement des compĂ©tences (17%) et la croissance externe (12%). DâaprĂšs Ludovic de Beauvoir, « lâinvestissement reste toutefois un sujet que les entreprises abordent avec beaucoup de prudence pour 2015. Au regard des risques liĂ©s Ă lâinstabilitĂ© Ă©conomique et aux rĂ©formes rĂ©glementaires, lâendettement nâest pas privilĂ©giĂ©. » ⊠alors que le digital reste encore trĂšs en retrait Seuls 55% des Directeurs financiers jugent
cliquez sur lâimage pour voir en taille rĂ©elle
que lâimpact du digital sur leur entreprise est important. La dĂ©matĂ©rialisation des processus (comptabilitĂ© fournisseurs et clients) est le premier axe de digitalisation des entreprises, bien devant la nomination dâun chef de projet transformation
digitale ou Ă©quivalent (31%), la mobilitĂ© (30%) ou le cloud (27%). Ludovic de Beauvoir estime que « Cette perception est en grande partie due Ă une comprĂ©hension insuffisante de ce que recouvre le concept de « digital », qui est le plus souvent approchĂ© sous un angle exclusivement informatique. Cette vision trĂšs restrictive ignore ainsi les risques « business » (notamment celui de disruption liĂ©e Ă lâarrivĂ©e de nouveaux acteurs) sur lesquels le Directeur financier devrait ĂȘtre particuliĂšrement sensibilisĂ©, mais Ă©galement les opportunitĂ©s quâoffre le digital dans de nombreux domaines (collaboration, mobilitĂ©, traitement des donnĂ©esâŠ). » En ce qui concerne la dimension « risque » liĂ©e au digital, câest la sĂ©curitĂ© des donnĂ©es et la cybercriminalitĂ© qui recueillent la majoritĂ© des suffrages (69 %). De maniĂšre surprenante, cette crainte nâentraĂźne pas pour autant une augmentation des moyens pour rĂ©pondre Ă ce risque. En effet, les trois quarts des rĂ©pondants dĂ©clarent ne pas avoir dâinstrument de mesure du phĂ©nomĂšne de fraude et 20% seulement ont prĂ©vu en 2015 dâamĂ©liorer leurs dispositifs dans ce domaine. 62% des Directeurs financiers sont inquiets ou incertains pour lâannĂ©e 2015
cliquez sur lâimage pour voir en taille rĂ©elle
Les Directeurs financiers restent globalement sceptiques pour lâannĂ©e 2015. Ils sont 62% Ă se dĂ©clarer inquiets en raison des difficultĂ©s Ă©conomiques en Europe ainsi que de lâinstabilitĂ© fiscale. 78 % des rĂ©pondants jugent dĂ©favorable lâĂ©volution de lâenvironnement fiscal en France. Au-delĂ du poids croissant de la fiscalitĂ© qui pĂ©nalise les entreprises françaises, les contrĂŽles fiscaux sont souvent citĂ©s comme une source de prĂ©occupations par les Directeurs financiers. A propos de lâĂ©tude LâĂ©tude « PrioritĂ©s 2015 du Directeur Financier » du cabinet dâaudit et de conseil PwC a Ă©tĂ© menĂ©e du 19 septembre au 31 octobre 2014 sur la base dâun questionnaire de 56 questions, adressĂ© par la DFCG Ă ses membres adhĂ©rents et par PwC Ă ses clients. 391 Directeurs Financiers ont rĂ©pondu cette annĂ©e Ă lâĂ©tude - ils Ă©taient 309 en 2013. Pour aller plus loin tĂ©lĂ©chargez ci-dessous lâĂ©tude complĂšte (PDF 47 pages en français) PwC - Etude prioritĂ©s DAF.pdf
3 Finance N°10 - DECEMBRE 2014
Le CFO devient lâarchitecte de la valeur de lâentreprise DâaprĂšs une nouvelle Ă©tude dâAccenture, les directeurs financiers rencontrent des difficultĂ©s qui sont davantage liĂ©es Ă des problĂ©matiques internes quâĂ des facteurs extĂ©rieurs Ă lâentreprise. Les directeurs financiers devraient jouer un plus grand rĂŽle dans lâorientation des investissements numĂ©riques. Alors que les dĂ©partements financiers des grandes entreprises ont accompli de rĂ©els progrĂšs dans la gestion des contraintes extĂ©rieures (enjeux rĂ©glementaires et volatilitĂ© notamment) au cours des trois derniĂšres annĂ©es, les directeurs financiers estiment que ce sont les problĂ©matiques internes, et notamment celles liĂ©es Ă la croissance de lâentreprise, qui constituent pour eux le dĂ©fi le plus important Ă relever aujourdâhui, indique une nouvelle Ă©tude menĂ©e par Accenture. DâaprĂšs cette Ă©tude intitulĂ©e « The CFO as Architect of Business Value: Delivering Growth and Managing Complexity », les directeurs financiers ont considĂ©rablement progressĂ© dans la gestion des contraintes extĂ©rieures qui pesaient fortement sur les performances de lâentreprise. Ils se dĂ©clarent moins prĂ©occupĂ©s par la rĂ©glementation (39% en 2014 contre 53% en 2011), la volatilitĂ© des marchĂ©s (38% contre 46%) et le besoin de nouvelles compĂ©tences (21% contre 40%). Quatre des cinq principaux dĂ©fis auxquels ils sont confrontĂ©s aujourdâhui sont liĂ©s Ă des difficultĂ©s internes, comme la nĂ©cessitĂ© de traiter diffĂ©rents environnements et systĂšmes informatiques en place (55%), de rĂ©pondre aux attentes de toutes les parties prenantes de lâentreprise (48%), de gĂ©rer de nouveaux risques liĂ©s au mĂ©tier de lâentreprise (46%) et de soutenir des modĂšles dâexploitation de plus en plus complexes (28%). Cette Ă©tude a Ă©tĂ© menĂ©e dans le cadre de lâenquĂȘte « High Performance Finance » dâAccenture, qui sâintĂ©resse Ă lâĂ©volution du mĂ©tier du directeur financier et de ceux de la fonction Finance au sens large. Conduite Ă lâĂ©chelle mondiale pour la cinquiĂšme fois en 10 ans, cette enquĂȘte a Ă©tĂ© menĂ©e auprĂšs de 600 cadres dirigeants de la fonction Finance et a donnĂ© lieu Ă des entretiens avec plus de 30 directeurs financiers et dâautres professionnels du monde de la finance. « Compte tenu du ralentissement Ă©conomique, de nombreux directeurs financiers ont Ă©tĂ© contraints de faire face aux difficultĂ©s venues de lâextĂ©rieur sur un mode plus dĂ©fensif. Nous constatons Ă prĂ©sent quâils doivent anticiper de nouvelles sources de difficultĂ©s internes souvent associĂ©es Ă la croissance et Ă un niveau Ă©levĂ© de performance de leur entreprise, dĂ©clare Florence Lafforgue, directrice de lâactivitĂ© Finance et Pilotage de la performance au sein dâAccenture StratĂ©gie pour la France et le Benelux. Il y aura toujours de nouvelles difficultĂ©s, mais les directeurs financiers les
plus prĂ©voyants savent quâils doivent les rĂ©soudre toutes, quelle que soit leur nature, et surtout les considĂ©rer comme de nouvelles possibilitĂ©s de dĂ©veloppement ». Lâadoption par les entreprises de nouveaux modĂšles de services ou de services de gestion intĂ©grĂ©s est perçue comme lâun des principaux moyens de rĂ©soudre les difficultĂ©s. Selon lâĂ©tude, 56% des entreprises devraient utiliser dâici deux ans des services aux entreprises allant au-delĂ de la gestion des tĂąches administratives classiques que propose le modĂšle traditionnel des centres de services partagĂ©s, contre Ă peine plus de la moitiĂ© (51%) de celles interrogĂ©es aujourdâhui. ParallĂšlement, lâutilisation du modĂšle de services de gestion intĂ©grĂ©s - qui lient les diffĂ©rents processus entre eux afin dâoffrir des services de bout-en-bout pour soutenir la stratĂ©gie globale de lâentreprise - devrait ĂȘtre multipliĂ©e par cinq, passant de 4% des entreprises Ă©tudiĂ©es Ă prĂšs de 20% dâici deux ans. Le rĂŽle des directeurs financiers sâĂ©tend : ils deviennent des « architectes de la valeur de lâentreprise » Selon lâĂ©tude, le directeur financier a gagnĂ© en influence, en particulier en raison de son implication dans des activitĂ©s liĂ©es Ă la transformation et Ă la croissance de lâentreprise. PrĂšs des trois quarts (73%) des personnes interrogĂ©es indiquent que lâinfluence des directeurs financiers sur la prise de dĂ©cisions stratĂ©giques sâest intensifiĂ©e depuis deux ans. Soixante pour
cent dĂ©clarent que leur influence sur lâapport dâanalyses pertinentes sâest accrue et 61% estiment que leur influence est Ă©galement plus marquĂ©e dans le travail quâils effectuent en partenariat avec les diffĂ©rentes fonctions de lâentreprise. En dĂ©pit de cette influence croissance, seule une minoritĂ© des directeurs financiers joue un rĂŽle notable dans la dĂ©finition, la conception et la mise en Ćuvre des principales activitĂ©s de lâentreprise (hors diminution des coĂ»ts financiers). Ils sont peu nombreux Ă participer Ă lâĂ©laboration de la stratĂ©gie de lâentreprise en matiĂšre dâoptimisation de la chaĂźne logistique (18%) ou de transformation numĂ©rique (10%). Les directeurs financiers des entreprises trĂšs performantes, câest-Ă -dire celles qui, selon les critĂšres de la mĂ©thodologie « High Performance Business » dâAccenture, affichent une croissance, une rentabilitĂ©, une longĂ©vitĂ©, une logique et un positionnement sur le marchĂ© supĂ©rieurs Ă la moyenne, font toutefois exception. Ils ont en effet davantage la possibilitĂ© dâaccroĂźtre leur influence dans la planification stratĂ©gique des processus et lâexĂ©cution des plans de transformation de lâentreprise que leurs homologues des entreprises moins performantes. Par exemple, 78% des directeurs financiers de ces entreprises trĂšs performantes ont proposĂ© ou mis en place la rationalisation du modĂšle dâexploitation au cours des deux derniĂšres annĂ©es, contre 67% de ceux des entreprises moins performantes. Lire la suite ici
Finance 4 N°10 - DECEMBRE 2014
EnquĂȘte internationale : Ă©volution des pratiques Corporate Access Kepler Cheuvreux publie les conclusions de son enquĂȘte internationale sur lâĂ©volution des pratiques « Corporate Access ». Depuis prĂšs de deux ans, la Presse financiĂšre internationale sâest largement fait Ă©cho des diverses positions et critiques relatives aux pratiques Corporate Access utilisĂ©es au sein de la sphĂšre des investisseurs institutionnels. En mai 2014, le rĂ©gulateur britannique FCA a officialisĂ© sa position sur les normes applicables dorĂ©navant et a ainsi mis fin au suspense latent, bannissant en particulier lâutilisation des commissions de courtage pour le paiement des services Corporate Access dĂšs le 2 juin 2014. Les nouvelles contraintes sâimposent principalement aux investisseurs UK. NĂ©anmoins, elles ont suscitĂ© beaucoup dâinterrogations dans les autres pays et certains investisseurs hors UK ont dâores et dĂ©jĂ fait Ă©voluer leurs pratiques, notamment ceux dont une partie des Ă©quipes est basĂ©e Ă Londres. Cette enquĂȘte rĂ©alisĂ©e par BĂ©nĂ©dicte Thibord, Global Head of SmartConnect Services, est menĂ©e auprĂšs de 120 investisseurs institutionnels et 205 sociĂ©tĂ©s cotĂ©es. Lâobjectif est de prĂ©senter une vision sur lâĂ©volution des pratiques en matiĂšre de Corporate Access, au moyen des opinions croisĂ©es Ă©mises par les sociĂ©tĂ©s cotĂ©es et les investisseurs institutionnels sur les 2 points suivants : - Comment lâĂ©volution rĂ©glementaire est-elle perçue? - Quels sont les impacts opĂ©rationnels dĂ©jĂ mis en place ou anticipĂ©s? Lire la suite : ici
Reporting extra-financier : Comment accompagner les entreprises dans la mise en place dâoutils de suivi de leur dĂ©marche RSE ? Sybille DESSART, consultante mcÂČi Groupe DĂ©finir la ResponsabilitĂ© SociĂ©tale des Entreprises La ResponsabilitĂ© SociĂ©tale des Entreprises est une dĂ©marche mise en place au sein des sociĂ©tĂ©s permettant dâintĂ©grer dans leurs activitĂ©s des aspects sociaux, environnementaux, Ă©conomiques et plus globalement des enjeux de dĂ©veloppement durable. Un dĂ©cret dâapplication paru en 2012, de la loi Grenelle 2, assujetti toutes les entreprises de plus de 500 salariĂ©s Ă rĂ©aliser un rapport RSE annuel. En dĂ©tails, selon lâISO 26000, la RSE est la « responsabilitĂ© dâune organisation vis-Ă -vis des impacts de ses dĂ©cisions et activitĂ©s sur la sociĂ©tĂ© et sur lâenvironnement, se traduisant par un comportement Ă©thique et transparent qui : âą Contribue au dĂ©veloppement durable âą Prend en compte les attentes des parties prenantes (clients/
utilisateurs, employĂ©s/ bĂ©nĂ©voles, fournisseurs/ partenaires, financeurs/ actionnaires, pouvoirs publics, communautĂ©s locales, concurrents, âŠ) âą Respecte les lois en vigueur tout en Ă©tant en cohĂ©rence avec les normes internationales de comportement âą Est intĂ©grĂ© dans lâensemble de lâorganisation et mis en Ćuvre dans ses relations » Mettre en place une dĂ©marche RSE La mise en place dâune dĂ©marche RSE au sein de son entreprise reprĂ©sente un enjeu actuel fort et se dĂ©compose en plusieurs phases : Sâoutiller pour dĂ©ployer et industrialiser la dĂ©marche DĂšs que toutes les phases amont ont Ă©tĂ© correctement menĂ©es, il est important de pouvoir suivre
de maniĂšre pĂ©renne les actions mises en Ćuvre et de les mesurer sur le long terme. Ainsi, les entreprises souhaitent de plus en plus sâĂ©quiper dâoutils de suivi. Quelques Ă©diteurs existent et se partagent ce marchĂ© de niche, trĂšs structurĂ© par la lĂ©gislation nationale et internationale. Ce type de projet se gĂšre comme un projet SI classique, avec la prise en compte des particularitĂ©s liĂ©es au contexte et secteurs des entreprises. La phase la plus importante est la structuration et la cartographie des indicateurs Ă intĂ©grer dans lâoutil : âą Processus de collecte, partage et restitution âą ModĂšles de donnĂ©es cibles et intĂ©gration dans le SI âą DĂ©finition des attributs de chaque indicateur âą Mise en place des reportings Sources : legifrance, developpement durable.gouv.fr
LâinsĂ©curitĂ© et la complexitĂ© CFOs Rate U.S. fiscales continuent de prĂ©occuper Economy at les tax directors belges Highest Level LâenquĂȘte fiscale europĂ©ene de Deloitte rĂ©vĂšle que Since Recession
lâinsĂ©curitĂ© et la complexitĂ© fiscales continuent de ... and CFOs Predict prĂ©occuper les tax directors belges. Deloitte annonce aujourdâhui les rĂ©sultats de son Ă©tude « European Tax Survey â The benefits of stability ». LâenquĂȘte, rĂ©alisĂ©e dans 29 pays, rĂ©sume les observations des « tax directors » des entreprises (multinationales) Ă propos du climat fiscal qui rĂšgne en Europe et des dĂ©fis auxquels ils sont confrontĂ©s. Voici les principales constatations de lâĂ©tude : âą Les responsables fiscaux des entreprises europĂ©ennes
souhaitent avant tout un climat fiscal stable, une simplification administrative ainsi quâune baisse de la pression fiscale et parafiscale sur le travail ; âą Un peu plus de la moitiĂ© des personnes interrogĂ©es pensent que le plan dâaction de lâOCDE dans le cadre du projet « Base Erosion and Profit Shifting » (BEPS) est important Ă trĂšs important pour leur entreprise (51%). LâenquĂȘte peut ĂȘtre tĂ©lĂ©chargĂ©e ici (PDF en anglais de 28 pages)
Higher Sales, Expansion and New Full-time Hires According to Bank of America Merrill Lynch 2015 CFO Outlook. «CFOs expect to dedicate more time to activities aligned with growing and protecting their companies. From sales to risk management, healthcare costs to employee retention programs, they are leveraging their broad base of knowledge to influence decisions across their company.» Read more : here
5 Finance N°10 - DECEMBRE 2014
Croissance du crowdfunding en France (infographie) Les 2e Assises de la Finance Participative confirment la croissance du crowdfunding en France. Les 2e Assises de la Finance Participative, organisĂ©es par lâassociation Financement Participatif France (FPF), se sont tenues aux MinistĂšres de lâEconomie et des Finances ce jeudi 11 dĂ©cembre. Ces Assises sont lâoccasion de souligner lâessor du crowdfunding en France puisque les Français sont de plus en plus nombreux Ă contribuer Ă un projet de financement participatif sur lâune des nombreuses plateformes de don, dâequity ou de prĂȘt qui ont dĂ©sormais vu le jour. Ainsi, selon la premiĂšre vague de lâObservatoire du crowdfunding* rĂ©alisĂ© par le cabinet Adwise en partenariat avec FPF, plus de la moitiĂ© des Français connaissent dĂ©sormais le principe du crowdfunding et ce sont dĂ©jĂ 7% dâentre eux qui ont participĂ© Ă une opĂ©ration de financement participatif. Ces chiffres sont dâautant plus prometteurs que la majoritĂ© de ceux qui se sont essayĂ©s au crowdfunding souhaitent renouveler lâexpĂ©rience dans lâannĂ©e qui vient et que 21% de ceux nâayant jamais participĂ© souhaitent le faire. Pour 59% des Français, le crowdfunding est ainsi une maniĂšre durable et pĂ©renne de financer lâĂ©conomie. Afin que cette tendance encourageante se poursuive, il est nĂ©cessaire dâapporter certains amĂ©nagements Ă la rĂ©glementation en vigueur comme le propose Financement Participatif France. Pour les acteurs du don, il serait notamment trĂšs utile de simplifier lâaccĂšs aux collectes en ligne
pour les associations en supprimant les obligations de dĂ©claration prĂ©alable auprĂšs de la PrĂ©fecture. Les plateformes dâequity bĂ©nĂ©ficieraient grandement dâune possible syndication des investisseurs via la crĂ©ation dâune holding qui favoriserait la protection des investisseurs et permettrait un traitement fiscal Ă©gal. Pour les acteurs du prĂȘt, permettre aux personnes morales de prĂȘter elles aussi, en adoptant des limitations diffĂ©rentes de celles des particuliers, contribuerait Ă lâessor du crowdfunding de prĂȘt en France. Pour Nicolas Lesur, prĂ©sident de FPF : « Le cadre rĂ©glementaire
initial a permis de poser les bases du dĂ©veloppement du financement participatif en France grĂące Ă une bonne collaboration entre les pouvoirs publics et les acteurs du secteur. En amĂ©liorant progressivement ce cadre juridique Ă partir des premiers retours dâexpĂ©rience, la France se donnera les moyens dâavoir un secteur du crowdfunding dynamique et pĂ©renne et capable de se dĂ©velopper Ă lâinternational ». * Etude auprĂšs de 2000 personnes reprĂ©sentatives de la population française sur des critĂšres de sexe, dâĂąge, de CSP et de rĂ©gion dâhabitation - 1420 octobre 2014 â Adwise
Analyse du marchĂ© de lâinvestissement en immobilier commercial BoostĂ© par quelques transactions majeures, le marchĂ© de lâimmobilier de commerce affiche des performances exceptionnelles Ă la fin du 3 T 2014. Dans une conjoncture Ă©conomique dĂ©favorable marquĂ©e par la crise, le marchĂ© de lâimmobilier dâentreprise affiche un rĂ©sultat exceptionnel, avec un volume total dâinvestissement de 16 Mds dâEuros pour les trois premiers trimestres 2014, contre une moyenne annuelle de 15,5 Mds dâeuros pour lâintĂ©gralitĂ© des trois derniĂšres annĂ©es. Cette performance exceptionnelle est liĂ©e Ă quelques transactions significatives (Coeur DĂ©fense par Lonestar, la cession de galeries entre KlĂ©pierre et Carrefour et le portefeuille Risanamento), ainsi quâĂ des liquiditĂ©s abondantes et des conditions trĂšs favorables dâendettement. En dĂ©pit dâincertitudes liĂ©es Ă la consommation des mĂ©nages, au marchĂ© locatif et Ă la loi Pinel, lâimmobilier de commerce continue Ă ĂȘtre perçu comme une « valeur refuge », et enregistre des performances historiques avec un volume dâinvestissement de 4,0 Mds dâeuros au 30 septembre 2014 hors cession dâUnibail Ă Wereldhave portant sur 6 centres commerciaux et un montant de 850 millions dâeuros. Ce chiffre dĂ©passe significativement le volume rĂ©alisĂ© sur lâensemble des annĂ©es prĂ©cĂ©dentes, (3,3 Mds ⏠en 2011, 3,4 Mds ⏠en 2012 et 3,5 Mds ⏠en 2013). La part de lâimmobilier de commerce dans lâimmobilier dâentreprise progresse pour atteindre 25 %, contre 23 % en 2012 et 2013. Lire la suite dans le rapport ci-dessous (PDF 13 pages en français) : notedeconjoncture.pdf
Te c h n o l o g i e 6 N°10 - DECEMBRE 2014
(Big) data - OĂč en sont les entreprises françaises ? Les rĂ©sultats de cette enquĂȘte, menĂ©e par EY auprĂšs de plus de 150 entreprises françaises, rĂ©vĂšlent quâen dĂ©pit dâune perception majoritairement positive, le « Big data bang » nâa pas encore eu lieu dans la rĂ©alitĂ©. Depuis quelques annĂ©es, le terme « Big data » est associĂ© Ă toutes les promesses en termes dâefficacitĂ©, de performance et dâopportunitĂ©s de dĂ©veloppement de nouvelles offres et services ciblĂ©s. Si tout le monde semble sâĂȘtre emparĂ© du sujet, force est de constater quâĂ ce jour, la rĂ©volution Big data ne sâest guĂšre propagĂ©e au-delĂ des modĂšles Ă©conomiques des grands acteurs globaux du digital. Câest ce que nous enseigne le passage au scanner de notre Indice EY de MaturitĂ© Data, spĂ©cialement conçu dans le cadre de cette Ă©tude : seule une minoritĂ© dâentreprises peut se targuer dâune maturitĂ© Ă©levĂ©e dans son exploitation de la data, tandis que la majoritĂ© adopte une posture attentiste, sans vĂ©ritablement savoir par quel bout prendre un concept devenu flou. Ce retard sâexplique par des freins dâordre psychologique, stratĂ©gique, organisationnel ou technologique, que nous avons identifiĂ©s tout au long de la chaĂźne de valeur de lâexploitation (Big) data. Il peut toutefois ĂȘtre rattrapĂ© si lâexploitation (Big) data est intĂ©grĂ©e dans une stratĂ©gie et une vision globales car ce nâest pas tant un problĂšme technique quâun sujet de transformation des organisations et de leurs modĂšles Ă©conomiques. Elle relĂšve de la capacitĂ© Ă convertir la data en connaissances, en innovation et en valeur pour les organisations. Chiffres clĂ©s de lâĂ©tude
Exploitation de la data : Quelle maturité pour les entreprises françaises ?
Secteur des Technologies, MĂ©dias, TĂ©lĂ©coms Le secteur des TMT est caractĂ©risĂ© par la quantitĂ© colossale (amplifiĂ©e avec lâInternet des objets/objets connectĂ©s) de data disponibles dans les systĂšmes dâinformation. cliquez sur lâimage pour voir en taille rĂ©elle
« AprĂšs la compĂ©tition entre les rĂ©seaux (TĂ©lĂ©coms et Technologies) et les contenus (MĂ©dias), la bataille sâarticule dĂ©sormais autour de la data et sâĂ©tend Ă lâensemble des dĂ©tenteurs de donnĂ©es (publiques ou privĂ©es). Bruno Perrin, AssociĂ© EY - Responsable du secteur Technologies, MĂ©dias, TĂ©lĂ©coms. LâIndice EY de MaturitĂ© Data a rĂ©vĂ©lĂ© que les entreprises les plus matures en matiĂšre dâexploitation des donnĂ©es clients se distinguent par les critĂšres suivants : âą Anticipation des enjeux stratĂ©giques liĂ©s Ă une meilleure utilisation des donnĂ©es internes et externes ; âą DiversitĂ© des donnĂ©es collectĂ©es et des canaux de collecte âą Constitution dâĂ©quipes de data scientists et autres experts data ; âą Adoption de nouvelles technologies dâexploitation de la data ; âą Prise en compte des enjeux de protection de la vie privĂ©e et des donnĂ©es Ă caractĂšre personnel (privacy) dans lâexploitation des donnĂ©es clients ; Anticipation du risque rĂ©putationnel. Les secteurs les plus matures Les deux secteurs les plus matures dans lâexploitation de la data sont les TMT (Technologies, MĂ©dias, TĂ©lĂ©coms) ainsi que celui de la distribution et des produits de grande consommation.
cliquez sur lâimage pour voir en taille rĂ©elle
Afin de mesurer lâavancement des entreprises en matiĂšre dâexploitation de leurs donnĂ©es clients, EY a construit lâIndice de MaturitĂ© Data. Cet indice agrĂšge des comportements et faits constatĂ©s auprĂšs des entreprises interrogĂ©es, et non leurs dĂ©clarations dâintention. Le passage au rĂ©vĂ©lateur de cet indice de maturitĂ© Ă©tablit un fort dĂ©calage entre le « buzz » que gĂ©nĂšre le concept flou du Big data et la rĂ©alitĂ© de la maturitĂ© des grandes entreprises.
de la connaissance client et des stratégies de segmentation marketing associées.
cliquez sur lâimage pour voir en taille rĂ©elle
Un rĂ©sultat guĂšre surprenant dans des industries oĂč la data est le pilier historique
âą Collecte des donnĂ©es : les TMT reprĂ©sentent le tiers des entreprises du panel collectant des donnĂ©es sociales et le quart de celles ayant recours Ă lâopen data. âą StratĂ©gie (Big) data : lâexploitation de la data permet une optimisation inĂ©dite du business, le dĂ©veloppement de « services intelligents » et la valorisation de donnĂ©es auprĂšs de tiers. Dans les mĂ©dias, les modĂšles analytiques Ă visĂ©e prĂ©dictive sont dĂ©jĂ largement utilisĂ©s. De nombreux sites utilisent la capacitĂ© Ă formuler des recommandations pertinentes Ă des audiences / cibles potentielles sur la base dâune analyse poussĂ©e de la data. âą Protection/SĂ©curitĂ© : Les TMT constituent la deuxiĂšme industrie la plus mature en termes de sensibilisation aux aspects de privacy. Secteur de la distribution et des produits de grande consommation Dans le secteur, lâexploitation (Big) data rĂ©pond Ă trois enjeux opĂ©rationnels majeurs : la relation dâengagement avec le client final, la performance opĂ©rationnelle et la qualitĂ© et cohĂ©rence des donnĂ©es remontĂ©es par lâensemble des entitĂ©s du groupe (franchises et autres filiales). âą Collecte des donnĂ©es : Les entreprises du secteur de la grande distribution sont celles qui remontent davantage de donnĂ©es des rĂ©seaux sociaux (plus du tiers des entreprises concernĂ©es), Ă©lĂ©ments clĂ©s pour connaĂźtre les parcours clients. âą Outils et ressources : Câest dans la grande distribution que les ressources humaines et informatiques dĂ©diĂ©es Ă lâanalyse des donnĂ©es sont les plus nombreuses. âą StratĂ©gie (Big) data : « LâamĂ©lioration de la performance commerciale » est la premiĂšre raison invoquĂ©e par les entreprises du secteur, suivie de trĂšs prĂšs par « lâamĂ©lioration de la connaissance client ». Lire la suite ici
7 Te c h n o l o g i e N°10 - DECEMBRE 2014
Anaplan, la seule et unique solution de planning active et Ă©prouvĂ©e du marchĂ© Depuis quelques semaines, les annonces de la crĂ©ation de solutions de planning Ă venir se multiplient. Il se trouve en effet que la demande client se faisant de plus en plus pressante en termes dâaccompagnement en analyse multidimensionnelle, certains Ă©diteurs nâhĂ©sitent pas Ă tenter de composer avec leur solutions existantes dans lâespoir de la satisfaire le plus rapidement possible. Ces acteurs prĂ©sents sur le marchĂ© depuis de nombreuses annĂ©es tentent ainsi de rattraper leur retard face aux solutions crĂ©es par des pures players et nĂ©es dans le cloud. Pourtant, lâanalyse multidimensionnelle et le planning stratĂ©gique ne sâimprovisent pas et nĂ©cessitent une approche et des outils dĂ©diĂ©s pour ĂȘtre capable de gĂ©rer la complexitĂ© des calculs et surtout en permettre une bonne exĂ©cution. Anaplan a dĂ©montrĂ© la force de son positionnement en signant de nombreuses nouvelles rĂ©fĂ©rences au premier semestre de lâannĂ©e 2014 : âą Ătats-Unis : AdRoll, AppDynamics, Auction.com, Birst, et Toyota Financial Services. âą EMEA : Britvic, Brussels Airlines, CSM, Opus Bilprovning, Orkla Confectionary and Snacks, Prudential plc, Reckitt Benckiser Group, RSA Insurance Group et StepStone. âą Asie-Pacifique et Australie/ Nouvelle-ZĂ©lande : NMG, Sky Network TV et Target Australia. âą Au premier semestre 2014, les clients dâAnaplan tels quâAaronâs, Air Asia Expedia, British Land, HP, Kimberly-Clark, McAfee, Pandora ou encore Redwood Trust ont Ă©tendu lâuti-
lisation dâAnaplan Ă davantage dâutilisateurs et ont utilisĂ© la plateforme dans leurs entreprises. « Les ventes sur le premier semestre 2014 sont 20% supĂ©rieures Ă celle de toute lâannĂ©e 2013 », explique FrĂ©dĂ©ric Laluyaux, PDG dâAnaplan. « Anaplan rĂ©pond aux principaux problĂšmes que rencontrent la plupart des entreprises : cela nous permet de viser un marchĂ© extrĂȘmement large. Nous avons entiĂšrement conçu une plateforme de technologies brevetĂ©es, capable de rĂ©soudre les problĂšmes de planification et dâexĂ©cution rencontrĂ©s par les entreprises les plus importantes et les plus complexes au monde. Dans cette perspective, nous nous donnons le dĂ©fi dâimaginer toutes les Ă©ventualitĂ©s pour bĂątir une organisation pouvant venir en aide Ă ce type de clients. » Anaplan allie la simplicitĂ© et la flexibilitĂ© dâun tableur classique Ă la puissance des applications mĂ©tiers offrant un contrĂŽle maximal ainsi quâun un langage analytique commun permis par
par les entreprises pour mener leur transformation rapide. Les entreprises de tous les secteurs peuvent utiliser ce logiciel pour piloter lâensemble de leurs activitĂ©s en temps rĂ©el, et ainsi, simuler, planifier, exĂ©cuter, analyser et prĂ©dire presque instantanĂ©ment sur lâensemble de leurs processus bout-en-bout critiques.
Invoke annonce la disponibilitĂ© en norme bancaire de son logiciel phare Invoke FAS Consolidation. DĂ©diĂ© au secteur bancaire et parfaitement en ligne avec les derniĂšres recommandations de lâAutoritĂ© des Normes Comptables en date de 2013, ce nouveau paramĂ©trage de consolidation propose en standard la production des comptes consolidĂ©s adaptĂ©e aux besoins du secteur bancaire â avec plan de comptes et Ă©tats de restitution spĂ©cifiques aux Ă©tablissements de crĂ©dit. Figurant en bonne place parmi les leaders europĂ©ens du reporting rĂ©glementaire bancaire au format XBRL, Invoke Ă©quipe notamment 25% du marchĂ© des Ă©tablissements bancaires basĂ©s sur le territoire français, ainsi que des organes de rĂ©gulation internationaux tels que lâAutoritĂ© Bancaire EuropĂ©enne (EBA), lâACPRBanque de France ou la Deutsche Bundesbank (Banque Centrale dâAllemagne). Unique en son genre, sa plateforme logicielle derniĂšre gĂ©nĂ©ration Invoke FAS permet de gĂ©rer, dans un environnement unifiĂ©, les enjeux de consolidation et de reporting, quâil soit fiscal, financier ou rĂ©glementaire. Solution Ă©prouvĂ©e depuis plus de dix ans auprĂšs de grands acteurs du secteur de lâindustrie, le module de production des comptes consolidĂ©s de la plateforme Invoke FAS est dĂ©sormais disponible en plan de comptes norme bancaire.
Lire la suite : ici
Lire la suite : ici
lâarchitecture brevetĂ©e Hyperblock. Outre le cloud, câest aussi lâaspect collaboratif qui apparait pour Anaplan comme la clĂ© des solutions entreprises dâaujourdâhui et de demain, pour des stratĂ©gies business plus fines, de meilleurs plans et enfin de meilleurs rĂ©sultats. Les clients dâAnaplan tĂ©moignent : anaplan.com/fr/clients/ Ă propos dâAnaplan Aux avant-postes de la transformation numĂ©rique des entreprises, Anaplan permet aux entreprises de planifier, de collaborer et dâagir en temps rĂ©el pour anticiper les Ă©vĂ©nements critiques, modĂ©liser rapidement les impacts potentiels et les corriger si nĂ©cessaire. PensĂ© et dĂ©veloppĂ© pour le Cloud, la plateforme dâAnaplan est une solution de planification collaborative qui permet aux collaborateurs de suivre en temps rĂ©el les opportunitĂ©s du marchĂ©. PrĂ©sente sur quatre continents, Anaplan est une sociĂ©tĂ© privĂ©e dont le siĂšge est Ă San Francisco. anaplan.com
Infosys migre vers SAPÂź Business Suite powered by SAP HANAÂź SAP SE (NYSE: SAP) a annoncĂ© que Infosys Limited, leader mondial des services technologiques, du conseil et de lâoutsourcing a migrĂ© vers SAPÂź Business Suite Powered by SAP HANAÂź. Avec plus de 150.000 utilisateurs, Infosys est actuellement la plus grande instance unique de SAP Business Suite fonctionnant sous SAP HANA au monde. Le systĂšme est dĂ©ployĂ© sur une plate-forme Hitachi Compute Unified pour SAP HANA. Avec SAP HANA, Infosys prĂ©voit dâaccĂ©lĂ©rer ses processus de clĂŽture financiĂšre, de transfĂ©rer progressivement ses activitĂ©s de lots dans un environnement
en temps rĂ©el et de renouveler lâexpĂ©rience utilisateur avec SAP FioriÂź. SAP Business Suite powered by SAP HANA est devenu lâun des logiciels Ă la croissance la plus rapide dans lâhistoire de SAP avec plus de 1500 clients qui lâont dĂ©jĂ adoptĂ©. SAP Business Suite fonctionnant sous SAP HANA est au cĆur du mouvement dâinnovation engagĂ©
Invoke FAS Consolidation désormais disponible en norme bancaire
Te c h n o l o g i e 8 N°10 - DECEMBRE 2014
Beacon dĂ©ploie Ivalua Buyer pour rationaliser et centraliser ses processus de facturation fournisseurs Ivalua, lâun des leaders internationaux sur le marchĂ© des solutions eAchat annonce aujourdâhui que lâentreprise anglaise Beacon, place de marchĂ© spĂ©cialiste des achats au service des entreprises du secteur de lâhĂŽtellerie, des loisirs et de la santĂ©, a choisi la solution Ivalua Buyer pour centraliser, automatiser et contrĂŽler toutes les opĂ©rations de facturation fournisseurs au sein de son Ă©cosystĂšme. La place de marchĂ© B2B de Beacon met les fournisseurs en relation avec plus de 2 500 clients au RoyaumeUni. En complĂ©ment de ces services de gestion des achats qui constituent le cĆur de son offre, Beacon propose un service de facturation centralisĂ©e fonctionnant de la maniĂšre suivante : Beacon rassemble les factures mensuelles Ă©tablies par ses fournisseurs et les agrĂšge afin dâenvoyer un seul document Ă ses clients. Beacon recouvre ensuite les sommes dues auprĂšs des clients par dĂ©bit direct, puis redistribue les montants correspondants entre les fournisseurs. Beacon traite ainsi chaque annĂ©e plus de 400 000 factures et rĂ©alise quelque 20 000 transactions. Marque de fabrique de Beacon, la facturation centralisĂ©e permet de simplifier les flux financiers et la comptabilitĂ© des fournisseurs et des clients interagissant sur son marchĂ©. Lire la suite : ici
Collaboration entre Samsung et SAP : vers la mise au point de solutions dâentreprise innovantes pour les appareils mobiles et portables dans les industries clĂ©s LâintĂ©gration des innovations mobiles de Samsung Ă la plateforme SAP Mobile offrira aux dĂ©veloppeurs et aux entreprises clientes de nouvelles opportunitĂ©s dans plusieurs secteurs dâactivitĂ©s clĂ©s Samsung Electronics and SAP SE (NYSE: SAP) ont annoncĂ© des avant-projets ayant pour objectif dâoffrir des solutions de mobilitĂ© dâentreprise destinĂ©es Ă plusieurs secteurs dâactivitĂ©. DĂšs leur mise en oeuvre, ces plans devraient contribuer Ă la crĂ©ation dâun Ă©cosystĂšme de mobilitĂ© dâentreprise basĂ© sur des appareils mobiles Samsung. Ce nouvel Ă©cosystĂšme sera conçu de façon Ă exploiter la popularitĂ© et la portĂ©e des innovations mobiles de Samsung et de la plateforme mobile de SAP». La collaboration entre les deux entreprises devrait ouvrir de nouvelles perspectives aux dĂ©veloppeurs. Ils devraient pouvoir crĂ©er des solutions exploitant au mieux lâoffre intĂ©grĂ©e de Samsung et de SAP au niveau des appareils mobiles et embarquĂ©s, tout comme les solutions cloud conjointes basĂ©es sur les services mobiles de la plateforme cloud SAP HANAÂź. De plus, le secteur de la vente au dĂ©tail devrait profiter de ces plans grĂące Ă lâintĂ©gration des paiements mobiles, tout en contribuant Ă proposer des expĂ©riences dâachat innovantes, tant pour les clients que pour les dĂ©taillants. Cette annonce a eu lieu au cours du SAP TechEd && d-code, qui sâest dĂ©roulĂ© du 11 au 13 novembre Ă Berlin. Samsung et SAP sâassocient pour offrir une solution dâentreprise mobile sĂ»re et simplifiĂ©e Les nouveaux plans prĂ©voient, Ă la vaste palette dĂ©jĂ existante, lâajout dâappareils embarquĂ©s et de solutions de mobilitĂ© dâentreprise de Samsung, afin que les utilisateurs puissent bĂ©nĂ©ficier de la plateforme mobile SAP et dâune intĂ©gration
plus simple et sĂ©curisĂ©e avec lâĂ©cosystĂšme de SAP. Cette association permettra donc Ă de plus en plus dâemployĂ©s dâutiliser des applications dâentreprise bien plus variĂ©es et en toute sĂ©curitĂ©, de proposer aux entreprises un dĂ©lai de commercialisation plus rĂ©duit, ainsi quâun accĂšs plus rapide aux sources de revenus, mais aussi dâaider les responsables et les employĂ©s Ă prendre plus facilement des dĂ©cisions en temps rĂ©el. Les parties prĂ©voient que les applications mobiles et les expĂ©riences dâutilisation soient conçues de maniĂšre Ă profiter pleinement des capacitĂ©s des appareils Samsung, ce qui offrira un avantage concurrentiel aux effectifs utilisant des appareils mobiles Samsung. Cette approche devrait donc aider les dĂ©veloppeurs Web et de solutions mobiles Ă innover grĂące Ă Samsung et SAP. De plus, les vastes Ă©cosystĂšmes dâintĂ©grateurs des deux entreprises pourraient crĂ©er plus rapidement des solutions verticales capables de sâadapter aux exigences du marchĂ© et aux opportunitĂ©s rĂ©volutionnaires de lâInternet des Objets. «Nos clients sont de plus en plus Ă©loignĂ©s de leur bureau. Par consĂ©quent, afin de sâadapter aux conditions de travail actuelles, ils leur faut une nouvelle maniĂšre dâinteragir avec les applications dâentreprise», a expliquĂ© Steve Lucas, President Platfom Solutions Group chez SAP. «Les applications correspondant aux actuelles tendances en matiĂšre de mobilitĂ© doivent sâassocier pour crĂ©er une
expĂ©rience fluide, puisque la mĂ©thode de travail actuelle implique des appareils mobiles et embarquĂ©s, lâInternet des Objets, ainsi que dâautres formes alternatives dâinformatique mobile. Notre partenariat avec Samsung nous permet de concevoir des plans susceptibles de proposer Ă nos clients une expĂ©rience dâentreprise mobile de premier ordre». Solutions de mobilitĂ© dâentreprise pour diffĂ©rents secteurs dâactivitĂ© Samsung et SAP ont tout dâabord prĂ©vu de se concentrer sur des scĂ©narios clĂ©s pour les marchĂ©s verticaux dans lesquels la transition vers la mobilitĂ©, associĂ©e Ă une hausse des scĂ©narios dâutilisation de lâInternet des Objets sur le lieu de travail, est lâoccasion rĂȘvĂ©e pour que la collaboration apporte divers avantages aux clients. GrĂące Ă ces nouveaux plans, les parties souhaitent contribuer Ă dĂ©bloquer plusieurs nouvelles fonctionnalitĂ©s des applications et des plates-formes SAP existantes en les associant aux innovations mobiles de Samsung. Ce plan de collaboration prĂ©voit Ă©galement : âą de permettre aux dĂ©veloppeurs dâoptimiser lâexpĂ©rience dâutilisation SAP FioriÂź et SAP Field Service pour la gamme dâappareils de Samsung, âą de dĂ©velopper des solutions CRM, HCM (gestion du capital humain) et ERP sur la plateforme cloud SAP HANA, âą la formation dâun centre dâinnovation conjoint. Lire lâarticle en anglais : ici Read this article in english : here
9 Capital Humain N°10 - DECEMBRE 2014
Belgacom : Sandrine Dufour succĂšdera Ă Ray Stewart au poste de CFO Sur proposition de lâAdministrateur DĂ©lĂ©guĂ© et avec le soutien de lâensemble du ComitĂ© de Direction, le Conseil dâAdministration de Belgacom a dĂ©cidĂ© de dĂ©signer Sandrine Dufour en qualitĂ© de membre du ComitĂ© de Direction Ă partir du 1er janvier 2015 et de Chief Financial Officer Ă partir du 1er avril 2015. Dominique Leroy, Administrateur DĂ©lĂ©guĂ© : «Je suis particuliĂšrement fiĂšre de vous annoncer que Sandrine Dufour, figure rĂ©putĂ©e dans le paysage financier en Europe occidentale, rejoindra notre ComitĂ© de Direction le 1er janvier et exercera les fonctions de Chief Financial Officer Ă partir du 1er avril. Actuellement EVP Finance & Strategy chez SFR, Sandrine possĂšde une connaissance approfondie des tĂ©lĂ©communications en plus dâune riche expĂ©rience en haute direction financiĂšre et dans le domaine de lâinnovation et de la stratĂ©gie en gĂ©nĂ©ral. Avant de rejoindre SFR, Sandrine a occupĂ©, de 1999 Ă 2013, plusieurs postes au sein de Vivendi (ex-sociĂ©tĂ© mĂšre de SFR), aussi bien en France quâaux Ătats-Unis. PrĂ©cĂ©demment, elle avait exercĂ© diffĂ©rentes fonctions dâanalyste financier en France, successivement chez BNP et au CrĂ©dit Agricole Chevreux (secteur tĂ©lĂ©com europĂ©en). Sandrine est titulaire de diffĂ©rents diplĂŽmes
universitaires dans le domaine de la finance obtenus Ă lâESSEC Business School, Ă la SociĂ©tĂ© Française des Analystes Financiers et au CFA Institute (Chartered Financial Analyst). Vous lâaurez probablement compris : lâarrivĂ©e de Sandrine est liĂ©e Ă la dĂ©cision de Ray Stewart de prendre sa retraite aprĂšs une longue et brillante carriĂšre. Ces 17 derniĂšres annĂ©es, Ray a assumĂ© un rĂŽle clĂ© dans notre Groupe, un rĂŽle dĂ©cisif dans nos succĂšs. Avec le dĂ©part de Ray et lâarrivĂ©e de Sandrine, une page importante de la direction de notre Groupe se tourne, notre histoire suit son cours et un vent nouveau se lĂšve, mais dans la cohĂ©rence. Afin de garantir la continuitĂ© de la fonction et une succession sans encombre, les premiers mois de 2015 seront consacrĂ©s au transfert des responsabilitĂ©s pour permettre Ă Sandrine de prendre entiĂšrement les rĂȘnes de Group Finance en avril 2015. Ă lâinstar de Ray, Sandrine jouera un rĂŽle de premier
plan pour notre succĂšs Ă long terme : par la direction, le pilotage et lâorganisation de toutes les activitĂ©s de Group Finance, elle sera responsable de la conformitĂ© des comptes financiers consolidĂ©s, de la gestion optimale des performances et des flux financiers, de lâexactitude des dĂ©clarations fiscales ainsi que de lâefficacitĂ© de lâapprovisionnement, des fournitures et des services internes. En qualitĂ© de membre du ComitĂ© de Direction, Sandrine participera activement au processus dĂ©cisionnel de notre Groupe. Dans ce contexte, elle contribuera dans une large mesure Ă la rĂ©alisation de notre stratĂ©gie visant Ă prĂ©server notre attractivitĂ© Ă lâĂ©gard de toutes les parties prenantes majeures. Je me rĂ©jouis de pouvoir compter sur son expĂ©rience, ses compĂ©tences et sa vision stratĂ©gique afin de poursuivre lâalignement de tous nos domaines financiers par le biais de notre processus de transformation et du repositionnement stratĂ©gique de notre marque.» Belgacom
Plus que de votre salaire, votre bien-ĂȘtre au travail dĂ©pend des compĂ©tences de votre manager Une Ă©tude rĂ©alisĂ©e sur 35 000 travailleurs a dĂ©terminĂ© que la capacitĂ© de votre patron Ă effectuer les tĂąches qui vous sont assignĂ©es est le meilleur indicateur du bonheur au travail. Selon cette nouvelle Ă©tude rĂ©alisĂ©e par la Cass Business School Ă Londres, la capacitĂ© de votre patron Ă faire votre travail est de loin le meilleur indicateur pour savoir si vous serez heureux au travail. Une recherche dirigĂ©e par une Ă©quipe amĂ©ricano-britannique a constatĂ© que les compĂ©tences techniques dâun manager
ont un « effet puissant et peu reconnu » sur le bien-ĂȘtre au travail, plus encore que votre environnement de travail ou votre salaire. LâĂ©tude, la premiĂšre Ă dĂ©couvrir un tel effet, a examinĂ© trois dĂ©cennies de donnĂ©es sur la satisfaction professionnelle de 35 000 employĂ©s Ă travers le Royaume-Uni et les Ătats-Unis.
« Nos rĂ©sultats montrent que les chiffres sur votre bulletin de salaire ou lâendroit oĂč vous travaillez sont bien moins importants que le fait de savoir si votre patron sait rĂ©ellement de quoi il parle », dĂ©clare lâauteur, le Dr Amanda Goodall, maĂźtre de confĂ©rences en management Ă la Cass Business School Ă Londres. Lire la suite : ici
Le rĂ©seau DAF online se dĂ©veloppe et lance une nouvelle offre DSI online Face au succĂšs de leur rĂ©seau de directeurs administratifs et financiers Ă temps partagĂ© (+30% de membre dans le rĂ©seau, +30% dâactivitĂ© en 2014) et aprĂšs avoir crĂ©Ă© DRH online Ă lâĂ©tĂ© 2014, les fondateurs de DAF online lancent DSI online, le premier rĂ©seau de Directeurs des SystĂšmes dâInformation (DSI) Ă temps partagĂ©. Ce nouveau rĂ©seau propose aux chefs dâentreprises qui ne peuvent employer un DSI Ă temps plein et souhaitent disposer dâun expert impartial, tous les avantages dâun salariĂ© et mĂȘme plus ! Pour son lancement, quatre affiliĂ©s ont dĂ©jĂ rejoint le rĂ©seau de DSI online. Celuici garantit aux entreprises la protection de leurs donnĂ©es informatiques mais Ă©galement lâoptimisation de leur systĂšme informatique. Parfaitement indĂ©pendants, ils proposent Ă chaque entreprise la solution informatique la plus adaptĂ©e Ă ses besoins et en assure le suivi. Le chef dâentreprise peut ainsi disposer dâun service informatique sĂ©curisĂ©, optimisĂ© par rapport Ă ses besoins et ce Ă moindre coĂ»t. Pour Franck Dermagne, Co-fondateur des rĂ©seaux DAF online et DSI online « Nos rĂ©seaux ont lâavantage de sâadapter aux besoins techniques de lâentreprise et Ă ses contraintes financiĂšres. Dans ce systĂšme, tout le monde est gagnant, Ă la fois les entreprises qui ont accĂšs Ă un service de qualitĂ© Ă coĂ»t maitrisĂ© mais Ă©galement les affiliĂ©s qui, pour la plupart, sont des DSI expĂ©rimentĂ©s qui se reconvertissent comme indĂ©pendants». Lire la suite : ici
C a p i t a l H u m a i n 10 N°10 - DECEMBRE 2014
Les cadres de demain : prĂȘts au changement (AVARAP) Etude AVARAP « les cadres Ă lâhorizon 2025 » LâAVARAP, souffle ses 30 bougies : trois dĂ©cennies Ă accompagner les cadres dans leur projet professionnel. A cette occasion, lâassociation a souhaitĂ© faire le point sur lâavenir des cadres français. Une projection Ă laquelle se sont prĂȘtĂ©s nos compatriotes en faisant partager leurs craintes, leurs espoirs et la façon dont ils se projettent dâici 2025. Quelques surprises Ă la clĂ© : « Voici 30 ans que lâAVARAP existe. Au cours de cette pĂ©riode, elle a accompagnĂ© 14 000 cadres dans leur repositionnement professionnel avec comme objectifs quâils retrouvent la confiance en eux et quâils fassent un bilan exhaustif de leurs compĂ©tences pour mieux bĂątir leur projet professionnel. Cette Ă©tude a pour objet de leur apporter un Ă©clairage supplĂ©mentaire dans leur dĂ©marche. » dĂ©clare Bernard MAZURIER, prĂ©sident de lâAVARAP. Lire la suite : ici
Les entreprises familiales europĂ©ennes restent optimistes pour lâavenir Selon le 3Ăšme BaromĂštre KPMG des entreprises et groupes familiaux en partenariat avec ASMEPETI et le FBN France (Family Business Network) : dans un contexte Ă©conomique incertain, les entreprises familiales europĂ©ennes restent optimistes pour lâavenir & le recrutement et la fidĂ©lisation des talents : un dĂ©fi majeur. Lire la suite : ici
France | Nominations leaders finance - 1er au 15 décembre 2014 Tracking Finance Leaders Movement Across France. Partnership with NOMINATIONS.fr
Mentions légales Editeur : Alter IT Sarl BP 19 F - 74350 Cruseilles Direction : Laurent Leloup Internet : www.finyear.com Abonnement : gratuit Frequence de publication : mensuelle (11 numéros par an) Conception, graphisme et mise en page : Pierre Leloup Internet : www.leloup.graphics Publicité : publicite(at)finyear.com
⹠01/12/2014 Labatut Angé, David Directeur administratif et financier groupe ⹠01/12/2014 366 De Finance, Thibaut Directeur général adjoint finance ⹠01/12/2014 Tokheim Nguyen, Long Directeur administratif et financier ⹠08/12/2014 - Centre hospitalier universitaire de Martinique - Pereto, Aurélie - Directeur adjoint aux affaires financiÚres ⹠08/12/2014 - Numericable-SFR - Lemaßtre, Thierry - Directeur financier ⹠08/12/2014 - Centre hospitalier régional et universitaire de Tours - Lefranc, Caroline Directeur des finances et du contrÎle de gestion ⹠08/12/2014 - Banque RhÎneAlpes - Garnier, Julien Directeur financier ⹠08/12/2014 - Groupe Bruxelles Lambert - Blomme, William - Directeur administratif et financier
âą 08/12/2014 - Axa Investment Managers UK - Martin-Min, Alexandre - Coresponsable de la plate-forme Securitised & Structured Assets âą 08/12/2014 - Belgacom Dufour, Sandrine - Chief financial officer âą 08/12/2014 - Europlasma GĂ©ricot, Laurence - Directeur administratif et financier âą 15/12/2014 - Rosetta Marciano, Ariel - Chief financial officer de Razorfish Global âą 15/12/2014 - PrĂ©fecture de police de Paris - Sanjuan, Pascal - SecrĂ©taire gĂ©nĂ©ral pour lâadministration de la prĂ©fecture âą 15/12/2014 - M2I Life Sciences - Haffreingue, Guillaume Directeur financier âą 15/12/2014 - Novacap Dervieux, Thierry - Directeur financier groupe âą 15/12/2014 - Prisma Media Messner, Delphine - Directeur financier et des opĂ©rations
Julien Garnier Directeur financier de la Banque RhĂŽneAlpes
fifty-five nomme Fabrice Dumas au poste de Directeur Administratif et Financier
Julien Garnier, diplĂŽmĂ© de lâESC Nantes et de lâuniversitĂ© dâOhio State, devient Directeur financier de la Banque RhĂŽne-Alpes. A 38 ans, Julien Garnier, diplĂŽmĂ© de lâESC Nantes et de lâuniversitĂ© dâOhio State, devient Directeur financier de la Banque RhĂŽneAlpes et succĂšde Ă SĂ©bastien Ghemard. Il a officiĂ© pendant presque toute sa carriĂšre pour la SociĂ©tĂ© GĂ©nĂ©rale, en France mais aussi en Russie et en Egypte.
fifty-five, data agency spĂ©cialisĂ©e dans la collecte et lâactivation des donnĂ©es sur Internet, annonce lâarrivĂ©e de Fabrice Dumas au poste de Directeur Administratif et Financier. Avec 20 ans dâexpĂ©rience finance chez Areva, en France puis dans la Silicon Valley, il aura pour mission dâaccompagner la forte croissance de fifty-five en France et Ă lâinternational. Avec la crĂ©ation dâune direction financiĂšre, fiftyfive, qui sâapprĂȘte Ă cĂ©lĂ©brer ses 5 annĂ©es dâexistence et compte dĂ©sormais plus dâune centaine de collaborateurs, entend renforcer son Ă©quipe managĂ©riale pour accĂ©lĂ©rer son dĂ©veloppement. Un expert de la finance au service des Ă©quipes fifty-five
Les noms citĂ©s dans cette publication sont des marques dĂ©posĂ©es ou des marques commerciales appartenant Ă leurs propriĂ©taires respectifs. Les droits dâauteur de cette publication sont rĂ©servĂ©s pour lâĂ©diteur. Il est donc protĂ©gĂ© par les lois internationales sur le droit dâauteur et la protection de la propriĂ©tĂ© intellectuelle. Il est strictement interdit de le reproduire,dans sa forme ou son contenu, totalement ou partiellement, sans un accord Ă©crit du responsable Ă©ditorial. La loi du 11 Mars 1957, nâautorisant, au terme des alinĂ©as 2 et 3 de lâarticle 4, dâune part, que « les copies ou reproductions strictement rĂ©servĂ©es Ă lâusage privĂ© du copiste et non destinĂ©es Ă une utilisation collective « et, dâautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dâexemple et dâillustration, «toute reprĂ©sentation ou reproduction, intĂ©grale ou partielle, faite sans le consentement de lâauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinĂ©a premier de lâarticle 40). Cette reprĂ©sentation ou reproduction, constituerait donc une contrefaçon sanctionnĂ©e par les articles 425 et suivants du Code PĂ©nal. Les informations contenues dans cette publication sont publiĂ©es avec autant de prĂ©cision et de prudence appropriĂ©es que possible. Cependant, toutes les informations et articles sont publiĂ©s «tels quels», sans garantie dâexhaustivitĂ©, de lâexactitude, de lâactualitĂ© ou des rĂ©sultats obtenus Ă partir de lâutilisation de ces informations, et sans garantie dâaucune sorte, expresse ou implicite, y compris, mais non limitĂ© aux garanties de performance et dâadĂ©quation Ă un usage particulier. En aucun cas, âLe Credit Managerâ, âFinyearâ, ses rĂ©dacteurs, photographes, partenaires associĂ©s, leurs agents ou employĂ©s ne seront responsables envers vous ou quiconque pour toute dĂ©cision ou action prises en se fondant sur les informations contenues dans cette publication ou pour les dommages spĂ©ciaux ou autres dommages similaires, mĂȘme en cas dâavertissement de la possibilitĂ©. Copyright Finyear 2013-2014.
DiplĂŽmĂ© dâHEC, Fabrice dĂ©bute sa carriĂšre chez Arthur Andersen Audit, une expĂ©rience structurante qui joue pour lui le rĂŽle de formation avancĂ©e aprĂšs HEC. DĂšs 1995, il intĂšgre le groupe AREVA, chez qui il assurera pendant 20 ans le rĂŽle de DAF successivement pour plusieurs entitĂ©s du groupe, ainsi quâau niveau corporate. Ces entitĂ©s aux mĂ©tiers et tailles diverses, allant de la multinationale aux start-ups, en passant par la PME, lui ont permis de faire face Ă des problĂ©matiques financiĂšres variĂ©es, au-delĂ du champs dâaction dâun DAF classique. Lire la suite ici
FINANCE
Charges sociales sur dividendes. Qui défend les TPE et PME ? Par Pierre-Yves Lagarde, Conseil aux dirigeants
son revenu entre rĂ©munĂ©ration et dividendes, lâassujettissement des dividendes neutralise les phĂ©nomĂšnes dâoptimisation. Partisan ou adversaire de lâassujettissement des dividendes aux charge sociales, on ne pouvait que saluer la logique de lâanalyse. Si les dirigeants majoritaires de SARL doivent ĂȘtre assujettis, on comprend mal pourquoi les dirigeants de SA ou SAS ne le seraient pas.
La France compte prĂšs de 3.500.000 entreprises, dont 3.200.000 sont des petites structures de moins de 10 salariĂ©s. Elles ont optĂ©, dans leur immense majoritĂ©, pour la forme sociale de la SARL ; statut le plus rĂ©pandu chez lâentrepreneur français, gĂ©rant majoritaire.
Second Ă©pisode : le communiquĂ© ministĂ©riel du 30 octobre rassure indiquant que « le Gouvernement entend prendre en compte les interrogations des dirigeants dâentreprises et de leurs reprĂ©sentants et mettra Ă profit la suite de la discussion parlementaire pour poursuivre la concertation et revoir le dispositif, en cohĂ©rence avec sa volontĂ© de favoriser le dĂ©veloppement des entreprises ». Nous supposions alors que la volontĂ© de « favoriser le dĂ©veloppement des entreprises » sâappliquait indistinctement aux SA, SAS et SARL.
Ce dernier a dĂ©jĂ pu avoir le sentiment, en janvier 2013, dâĂȘtre la victime expiatoire de 40 ans de lĂąchetĂ© budgĂ©taire : disparition de lâabattement social de 10 %, hausse et dĂ©plafonnement des cotisations maladie, explosion des cotisations retraite, contraction du barĂšme des indemnitĂ©s kilomĂ©triques, assujettissement des dividendes aux charges sociales. Il sait maintenant, en outre, avec quel mĂ©pris il est considĂ©rĂ©, tant par le lĂ©gislateur que les groupes de pression censĂ©s le protĂ©ger. Lâinvraisemblable feuilleton de lâassujettissement des dividendes aux charges sociales en dĂ©livre la preuve cinglante.
TroisiĂšme Ă©pisode : les amendements du SĂ©nat harmonisentâŠMonsieur le sĂ©nateur Cadic propose dâabord un amendement supprimant lâassujettissement aux charges sociales des dividendes de SA et SAS. Puis, il poursuit avec un second qui vise Ă ne plus assujettir les dividendes des dirigeants majoritaires de SARL aux charges sociales. La logique est claire. Pas de distinction entre le dirigeant majoritaire de SA ou SAS et le dirigeant majoritaire de SARL.
Premier Ă©pisode : lâamendement du dĂ©putĂ© BAPT qui a mis le feu aux poudres. En effet, il propose dâĂ©tendre aux dirigeants majoritaires de SA et de SAS lâassujettissement social des dividendes, tel que le subissent dĂ©jĂ les dirigeants majoritaires de SARL. Le raisonnement du lĂ©gislateur est le suivant : comme le dirigeant majoritaire possĂšde le pouvoir de dĂ©termination, pour ventiler
Le dĂ©putĂ© Bapt renonce Ă son idĂ©e. Puis une autre dĂ©putĂ©e, Madame Fraysse, sâoffusque : « GĂ©rard Bapt avait dĂ©posĂ© un excellent amendement soumettant aux cotisations sociales certains dividendes versĂ©s par les SA et les SAS, qui avait Ă©tĂ© adoptĂ© par lâAssemblĂ©e nationale. Malheureusement, le Gouvernement, sous la pression du MEDEF et de la CGPME, a immĂ©diatement fait marche arriĂšre et demandĂ© que
36
|
Finyear
QuatriĂšme Ă©pisode : les amendements de lâassemblĂ©e indignent (le gĂ©rant majoritaire)
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
cet article soit supprimĂ© par le SĂ©nat. Cette remarquable alliance entre lâUMP et le Gouvernement a Ă©tĂ© fructueuse, puisquâau-delĂ de cette suppression, elle a encouragĂ© lâUMP Ă aller encore plus loin et Ă voter carrĂ©ment la suppression de lâassujettissement des revenus financiers versĂ©s aux dirigeants de SARL. Ăvidemment, cette mesure est en totale contradiction avec notre objectif de justice sociale, qui consiste Ă soumettre lâintĂ©gralitĂ© des revenus financiers Ă une contribution dont le taux est Ă©gal Ă la somme des taux de cotisations patronales assises sur les rĂ©munĂ©rations perçues par les salariĂ©s. Câest pourquoi nous demandons la suppression de cet article ». Suppression votĂ©e par lâassemblĂ©e avec lâapprobation du gouvernement. Le gĂ©nĂ©rique de fin approche. A ce stade de lâintrigue, les dividendes des dirigeants majoritaires de SA et SAS â qui ont le pouvoir de dĂ©terminer la rĂ©partition entre rĂ©munĂ©ration et dividendes â ne sont pas assujettis aux charges sociales. Ceux des dirigeants majoritaires de SARL le sont toujours. Pourquoi ? Parce que les SARL ne sont pas visĂ©es par la volontĂ© du gouvernement « de favoriser le dĂ©veloppement des entreprises » ? Parce que le dirigeant majoritaire de SARL appartient Ă une espĂšce infĂ©rieure dâentrepreneurs ? Parce quâils ne peuvent â ni veulent â bloquer les trains ou les routes ? Parce que les reprĂ©sentants de la CGPME sont en vacances ? Monsieur le dĂ©putĂ© Bapt semble percevoir lâinĂ©quitĂ© de la solution, puisquâil a pris un rendez-vous qui ne coĂ»te pas cher : « dans la perspective du PLFSS pour 2016, il serait souhaitable de travailler sur un systĂšme qui permette dâempĂȘcher lâoptimisation sociale, et la fuite de contributions sociales du RSI vers le rĂ©gime gĂ©nĂ©ral, sans pĂ©naliser lâinvestissement, lâentrepreneuriat et la rentabilitĂ© des capitaux propres que les dirigeants ont pu investir, notamment dans le cas dâentreprises familiales et de taille moyenne ». Les promesses nâengagent que ceux qui y ont cru.
Syndicat professionnel créé en 1957
Chambre Nationale des Conseillers en Investissements Financiers
22, rue de Longchamp - 75116 Paris TĂ©l. : 01 56 26 06 01 - Fax : 01 56 26 06 03
Comment optimiser le reporting financier dâun groupe international cotĂ©: Etude de cas et webinar du Groupe Mersen Le Groupe Mersen, un des leaders mondiaux de lâindustrie des Ă©quipements industriels et Ă©lectriques, aprĂšs une Ă©tude interne, a constatĂ© que: âą âą âą
Le reporting de sa consolidation Ă©tait trĂšs Ă©loignĂ© des prĂ©occupations opĂ©rationnelles Lâoutil existant ne rĂ©pondait ni aux besoins du management, ni Ă ceux des financiers du Groupe La qualitĂ© et les dĂ©lais de lâinformation financiĂšre Ă©taient jugĂ©s insuffisants ou mal adaptĂ©s
TĂ©lĂ©chargez lâĂ©tude de cas et/ou visionnez la vidĂ©o du webinar du Groupe Mersen
Objectifs: DĂ©couvrez comment Mersen a rĂ©pondu Ă ses objectifs dâoptimisation des processus financiers: âą âą
Quel pilotage pour rĂ©pondre aux Ă©volutions constantes dâun groupe cotĂ©? Comment rĂ©concilier la communautĂ© financiĂšre avec le management et Ă©liminer les reporting parallĂšles?
Voyez en quoi une solution unifiée de Consolidation Légale et de Reporting facilite le pilotage financier du Groupe Mersen!
A PROPOS DE TAGETIK
NOS CLIENTS
Tagetik est un fournisseur mondial de solutions logicielles de Corporate Performance Management, intégrant des fonctionnalités de planification opérationnelle et budgétaire, consolidation légale, collaborative disclosure management et de business intelligence.
www.tagetik.com/fr
FINANCE
CAC 40 & RSE : SocialAdvisor 2014 Entretien avec Victor Waknine Président et Fondateur de Mozart Consulting.
lâentreprise . On peut donc en dĂ©duire que la RSE est une posture dâaf fichage, non engageante et moins impor tante de fait que le pilotage des frais gĂ©nĂ©raux, oĂč des coĂ»ts immobiliers. La loi Grenelle II ar ticle 225, impose aux entreprises cotĂ©es et de plus de 500 salariĂ©s, une obligation de publication et de vĂ©rification ex terne du repor ting ex tra-financier. Ces mĂȘmes entreprises ont largement dĂ©passĂ© ces obligations dĂ©claratives rĂ©glementaires, sauf que le pilotage de cette per formance sociale reste en chantier⊠« Câest dans cet esprit que nous avons volontairement choisi dans cette premiĂšre Ă©dition de « SocialAdvisor© », un focus sur le pilier social, considĂ©rĂ© par beaucoup comme source de compĂ©titivitĂ© basĂ©e sur des indicateurs prĂ©cis et un pilotage intĂ©grĂ©. »
E EMonsieur Victor Waknine bonjour, vous ĂȘtes PrĂ©sident et Fondateur de SAS Mozart Consulting, pourriezvous nous prĂ©senter votre sociĂ©tĂ© ? F FBonjour, Mozar t Consulting est un cabinet de conseil en organisation et management, spĂ©cialisĂ© sur lâengagement du capital humain dans les stratĂ©gies de transformation socioĂ©conomiques qui bouleversent les entreprises. Nous dĂ©veloppons des modĂšles de pilotage et de management de la per formance, qui permettent dâidentifier la sur valeur sociale de per formance : le Goodwill Social© oĂč bien entendu Ă lâinverse, le Badwill Social© . Ainsi nous rĂ©vĂ©lons lâEBIT cachĂ© qui peut ĂȘtre soit un bonus, soit un malus. E EParlez-nous de SocialAdvisor F FCela fait 15 ans que lâon parlote sur la RSE sans jamais lui attribuer un pilotage chif frĂ©, comme nâimpor te quel objectif opĂ©rationnel de
Cette Ă©tude se distingue par sa mĂ©thodologie basĂ©e sur les donnĂ©es publiques disponibles des entreprises, hors questionnaire dĂ©claratif construit sur un Ă©chantillon de rĂ©pondants et par des analyses sur cer taines informations requises par la loi, qui nĂ©cessitent une contex tualisation : Câest Ă notre connaissance la premiĂšre Ă©tude objective qui permet un pilotage chif frĂ© de la RSE, facilement dĂ©ployable dans les entreprises dĂ©sireuses de piloter leur engagement dans la transparence avec lâIndice dâEngagement en ResponsabilitĂ© Sociale ©(lâIERS) que nous avons modĂ©lisĂ©.
de relations sociales, de santĂ© et sĂ©curitĂ©, de formation, dâĂ©galitĂ© de traitement, de diversitĂ©,⊠LâĂ©tude de ces donnĂ©es chif frĂ©es nous a permis dâĂ©tablir une car tographie des entreprises du CAC 40, basĂ©e sur les critĂšres mesurĂ©s manquants: ainsi pour avoir la note A A+ il faut Ă©tablir un repor ting sur les 13 critĂšres et les chif frer tous car comme dit lâadage : « On nâamĂ©liore que ce que lâon mesure », 5 entreprises se distinguent avec un A A+ : BNP, Veolia, Vinci, Lafarge, GDF-SUEZ E EQuels sont les principaux enseignements de votre Ă©tude ? Il y a un dĂ©but de corrĂ©lation positive entre une per formance financiĂšre de t ype EBIT avec un IERS > IERS mĂ©dian, de mĂȘme que des entreprises du CAC 40 ayant obtenu par ailleurs un label « Relations Fournisseur Responsables » des ser vices de Bercy, sont majoritairement au dessus de lâIERS mĂ©dian. Enfin nous explorons la double lecture de la per formance dâengagement via lâIBET©, lâIndice de Bien Etre au Travail, avec lâengagement en responsabilitĂ© sociale chif frĂ© par lâIERS© Il reste un chantier de taille Ă dĂ©ployer dans lâharmonisation des donnĂ©es ex tra financiĂšres du repor ting RSE, lâIERS© et lâIBET© sont des initiatives qui cherchent Ă combler ce dĂ©ficit de pilotage .
E EVous avez rĂ©alisĂ© une cartographie des entreprises du CAC 40, basĂ©e sur les critĂšres mesurĂ©s manquants. Quels sont ces critĂšres ? F FCes critĂšres sont tout simplement les 13 critĂšres sociaux de vigilance de la loi Grenelle II ar ticle 225, que doit publier une entreprise en termes dâemploi, dâorganisation du travail, N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
39
FINANCE
40
|
Finyear
N짞37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
FINANCE
Attirer, retenir et promouvoir de nouveaux talents au sein du secteur du financement locatif Par Thierry Fautré, président de la division Financial Services de Siemens France (SFS)
Toute ent reprise cherchant Ă dĂ©velopper sa compĂ©t it ivitĂ© doit se pencher sĂ©rieusement sur sa st ratĂ©gie de dĂ©veloppement en mat iĂšre de talents. Cela peut sembler Ă©vident, et pourtant lâĂ©laborat ion et lâexĂ©cut ion de programmes de gest ion des talents semblent relever davantage de la thĂ©orie que de la prat ique. En ef fet, seulement 57% des grandes ent reprises invest iraient ef f icacement dans de tels programmes1, alors que 93% des dirigeants dâent reprise reconnaissent le besoin de changer leur f usil dâĂ©paule pour non seulement att irer, mais aussi conserver leurs meilleurs Ă©lĂ©ments2. Une st ratĂ©gie performante repose ainsi sur lâadĂ©quat ion ent re les object ifs de dĂ©veloppement de lâent reprise et la maniĂšre dont cette derniĂšre assure
la format ion et la gest ion de ses employĂ©s les plus prometteurs. Pour parvenir Ă ce rĂ©sultat, il est toutefois essent iel que lâent reprise ait une bonne connaissance du marchĂ© des talents et de son importance 3 .
entreprises Ă©voluant dans le sec teur du f inancement locatif dâadopter une politique de gestion des talents adaptĂ©e, condition sine qua non de la per formance dâune entreprise, mais aussi de sa capacitĂ© Ă at tirer, dĂ©velopper, motiver et retenir ses meilleur s Ă©lĂ©ments.
En dâautres termes, une stratĂ©gie de gestion des talents optimale doit ĂȘtre clairement alignĂ©e sur la stratĂ©gie et les objec tifs dâune entreprise. LĂ encore, la rĂ©alitĂ© est bien dif fĂ©rente si lâon en croit une rĂ©cente Ă©tude selon laquelle seules 37% des multinationales auraient une politique de gestion des talents en accord avec leur s objec tifs de croissance 4. Une entreprise ne peut pour tant pas se contenter dâabriter en son sein des Ă©lĂ©ments promet teur s, mais doit Ă©galement encourager et promouvoir la progression de ces talents.
LâĂ©tude des programmes de gestion des talents les plus per formants permet de met tre en Ă©vidence cer taines carac tĂ©ristiques que lâon peut rĂ©sumer ici sous la forme de douze principes clĂ©s :
Il
est
donc
essentiel
pour
les
1. DĂ©f inir des objec tifs de per formance prĂ©cis, fruits dâun dialogue approfondi entre Ă©quipe dirigeante et employĂ©s, permet Ă ces dernier s de mieux comprendre ce qui est at tendu dâeux et, ce faisant, de concentrer leur s ef for ts sur les objec tifs qui leur ont Ă©tĂ© f ixĂ©s en prioritĂ©. Le but recherchĂ© est double : Ă la fois valoriser et motiver les
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
41
FINANCE
2.
3.
4.
5.
6.
42
employĂ©s, tout en les aidant Ă exploiter pleinement leur potentiel de dĂ©veloppement et Ă accroĂźtre leur s compĂ©tences. Ăvaluer les per formances de ses employĂ©s par le biais dâentretiens rĂ©gulier s et de critĂšres dâĂ©valuation clairement formulĂ©s leur permet Ă©galement de juger de la qualitĂ© de leur travail et dâidentif ier les points Ă amĂ©liorer. Ces entretiens sont Ă©galement lâoccasion de discuter des dif f icultĂ©s et des problĂšmes que les employĂ©s pourraient rencontrer dans lâexercice de leur s fonc tions et de trouver des solutions appropriĂ©es, Ă©laborĂ©es de concer t avec leur s supĂ©rieur s hiĂ©rarchiques. Toute possibilitĂ© dâavancement au sein de lâentreprise doit ĂȘtre clairement communiquĂ©e si cet te derniĂšre veut prouver son engagement en faveur du dĂ©veloppement professionnel de son per sonnel. Il en va de mĂȘme pour les of fres dâemploi Ă pour voir Ă lâĂ©chelle internationale, une transparence accrue tĂ©moignant dâune grande mobilitĂ© au sein de lâentreprise et encourageant les employĂ©s Ă acquĂ©rir une expĂ©rience professionnelle Ă lâĂ©tranger. Une gestion des ressources humaines rĂ©f lĂ©chie permet de dĂ©composer les objec tifs de per formance et de dĂ©veloppement des employĂ©s en une sĂ©rie dâĂ©tapes clĂ©s, leur donnant ainsi lâoppor tunitĂ© de progresser sans pour autant les priver de la possibilitĂ© de faire preuve dâesprit dâinitiative. ConnaĂźtre les individualitĂ©s qui composent une sociĂ©tĂ©, leur s forces, leur s faiblesses et leur s aspirations, joue un rĂŽle tout aussi essentiel dans le dĂ©veloppement de carriĂšre des employĂ©s que lâanalyse formelle de leur s compĂ©tences. Ces dernier s peuvent ainsi identif ier les domaines clĂ©s au sein desquels ils seront davantage susceptibles de sâĂ©panouir Ă la fois per sonnellement et professionnellement. Les employĂ©s ayant davantage dâanciennetĂ© ont Ă©galement une impor tance quâil ne faut pas sous-estimer, leur s conseils et leur per spicacitĂ© reprĂ©sentant un soutien inestimable aux yeux de nouveaux talents. LâexpĂ©rience de leur s aĂźnĂ©s les encourage ainsi Ă adopter une vision Ă long terme et Ă prendre du recul vis-Ă -vis de |
Finyear
leur trajec toire professionnelle. 7. Il est toutefois trĂšs facile pour un employĂ© de se concentrer uniquement sur les tĂąches et objec tifs qui lui sont assignĂ©s et dâen oublier les objec tifs gĂ©nĂ©raux qui sous-tendent le fonc tionnement de la sociĂ©tĂ©. Une entreprise dynamique met donc en place des outils pour rappeler Ă ses employĂ©s la stratĂ©gie globale dans laquelle ils sâinscrivent, souvent par le biais de systĂšmes de primes ou de rĂ©munĂ©rations qui rĂ©compensent Ă la fois les ef for ts individuels, mais aussi lâesprit dâĂ©quipe dont font preuve les employĂ©s dans lâat teinte de leur s objec tifs communs. 8. Des formations rĂ©guliĂšres permet tent aux employĂ©s non seulement de par faire leur s connaissances, mais Ă©galement dâacquĂ©rir de nouvelles compĂ©tences dont ils ont besoin pour faire preuve de toujour s plus de produc tivitĂ© et dâef f icacitĂ© dans leur travail et pour sâadapter ef f icacement aux dynamiques du marchĂ©. 9. La systĂ©matisation dâĂ©changes basĂ©e sur des retour s dâinformation rĂ©gulier s de la par t des employĂ©s doit permet tre aux responsables en place dâĂ©valuer leur degrĂ© de compĂ©tence, mais aussi de prendre conscience des qualitĂ©s managĂ©riales et de lâorientation gĂ©nĂ©rale respec tĂ©es et estimĂ©es par leur s employĂ©s. Une plus grande prise de conscience des aspec ts positifs et nĂ©gatifs de leur technique de management doit permet tre aux Ă©quipes dirigeantes de guider ef f icacement lâensemble des employĂ©s ver s un but commun. 10. Les oppor tunitĂ©s de carriĂšre Ă lâinternational doivent ĂȘtre largement dif fusĂ©es au sein de lâentreprise, de mĂȘme que les prof ils des employĂ©s qui ont prof itĂ© de tels programmes de mobilitĂ© dans le passĂ©. Ces exemples donnent davantage de crĂ©dibilitĂ© Ă lâentreprise, qui sera ainsi perçue de maniĂšre positive du fait de son engagement visĂ -vis du dĂ©veloppement de ses salariĂ©s. 11. Des critĂšres dâĂ©valuation clairement formulĂ©s permet tent aux candidats potentiels dâestimer si oui ou non ils ont les compĂ©tences et connaissances nĂ©cessaires pour occuper le poste convoitĂ© et si tel nâest pas le cas, de prendre les mesures
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
nĂ©cessaires pour le dĂ©crocher. Le processus de recrutement est ainsi rendu transparent, garantissant la sĂ©lec tion des candidats sur une base Ă©galitaire. 12. LâĂ©tablissement de rĂ©seaux de communication internes facilite Ă©galement le dialogue au sein de lâentreprise en donnant aux employĂ©s la possibilitĂ© de sâexprimer, de par tager et dâĂ©changer. Une culture de la communication Ă double sens est ainsi encouragĂ©e et garantit la prise en compte des idĂ©es et des opinions exprimĂ©es par lâensemble des employĂ©s. Il est impor tant de rappeler que lâensemble de la sociĂ©tĂ© bĂ©nĂ©f icie dâune stratĂ©gie de gestion des talents clairement dĂ©f inie. Cela vaut non seulement pour toute per sonne talentueuse et ambitieuse cherchant Ă dĂ©velopper une carriĂšre pĂ©renne, mais aussi pour les responsables Ă la recherche des nouveaux Ă©lĂ©ments dont ils ont besoin pour renforcer leur s Ă©quipes et accompagner le dĂ©veloppement de leur s ac tivitĂ©s. Un programme de gestion des talents per formant doit avant tout sâinscrire dans la droite ligne des objec tifs stratĂ©giques de lâentreprise et sâar ticuler autour de plusieur s composantes : une analyse claire et transparente des marchĂ©s et des employĂ©s Ă for t potentiel, gĂ©nĂ©rateur s de croissance ; un examen minutieux de la concurrence permet tant Ă lâentreprise de se dif fĂ©rencier, mais aussi dâat tirer et de retenir ses meilleur s Ă©lĂ©ments ; la possibilitĂ© pour tout employĂ© de saisir les oppor tunitĂ©s prĂ©sentes au sein de lâentreprise, et ce indĂ©pendamment du dĂ©par tement dans lequel il Ă©volue, de son pays dâorigine, de son Ăąge ou de son sexe. Ă lâheure oĂč lâĂ©conomie mondiale montre des signes de reprise, lâindustrie des ser vices f inancier s prend pleinement conscience du fait que recruter les bons Ă©lĂ©ments nâest pas chose aisĂ©e. Si elles veulent at tirer, dĂ©velopper et retenir leur s meilleur s employĂ©s, les entreprises doivent se distinguer de leur s concurrents par le biais dâoppor tunitĂ©s de mobilitĂ©, dâune solide exper tise dans leur domaine dâac tivitĂ© et dâune Ă©quipe dirigeante dynamique Ă lâaf fĂ»t de nouveaux talents, en bref une entreprise dont les bonnes pratiques en matiĂšre de responsabilitĂ© sociale ne sont plus Ă dĂ©montrer.
FINANCE
Nous assurons ce quâil y a de plus prĂ©cieux au monde
La confiance est la clĂ© de tout Ă©change. Partout dans le monde, elle rend possible le commerce et la croissance. Coface, un leader mondial de lâassurance-crĂ©dit, apporte la confiance dont les entreprises ont besoin pour se dĂ©velopper. Les 4 500 experts de Coface prĂ©sents dans prĂšs de 100 pays sont fiers dâaccompagner et de conseiller plus de 35 000 entreprises chaque jour.
* Pour des échanges plus sûrs
Avec Coface, la confiance est assurée.
* coface.com N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
43
Les Cahiers de lâIndustrie Ălectronique et NumĂ©rique - juin 2014 - n° 80 - 13
FINANCE
11 Myths about the US Economy That Just Wonât Die Michel F.Clerin
My th 1 â The United States Is Going Bankrupt People have a tendenc y to think of the U. S. government âs balance sheet as the same as an ordinar y householdâs. This leads to the fear that the U. S. will default on its debt obligations and fall into a recession and crisis. Why it âs false: Unlike a business or household, the U. S. government has the abilit y to tax , print money and borrow funds at a rate given by the central bank . It also is suppor ted by a unif ied federal government, central treasur y, and a central bank . The main problem with the countr y âs def icit isnât how much it has available to spend, but the impac t this spending has on the rest of the economy. The real limitation to U. S. spending is inf lation, which would come from providing too much liquidit y to the private sec tor. This is a vastly dif ferent issue than the constraint the US media usually focus on with regard to the budget def icit and the US government âs abilit y to af ford its spending. For the public polic y debate to become per tinent, we need to move from the idea of solvenc y to government spendingâs impac t on the produc tive base of the economy.
When assessing economic health and policies, itâs helpf ul to reference theory and past ex periences. Unfort unately, many people love to reference ideas that are just false.
44
|
Finyear
My th 2 â Quantitative Easing Is Debt Monetization and Will Cause Hyperinflation Quantitative Easing (QE) is when the Federal Reser ve uses open market
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
operations and banking reser ves to achieve lower interest rates. The idea of QE is of ten associated with money printing and hyperinf lation. Why it âs false: In QE, the ac tual value of net assets doesnât change, just the composition of those assets. It could be likened as it is switching from a savings account to a checking account. Because the underlying assets and operations donât increase, QE doesnât lead to an increase in money or inf lation. QE can cause an increase in prices and demand for private credit, private sec tor assets, and balance sheet health. QEâs primar y mechanism is through its abilit y to alter psychology, thereby keeping rates lower than they might other wise be. The magnitude of the rate ef fec t is hotly debated and almost impossible to quantif y. In fac t QE has some ef fec t on interest rates and therefore positively impac ts private investment and debt burdens. These are positive overall outcomes for the economy but dif f icult to quantif y.
My th 3 â Central Banks Exist Solely To Enrich the Bankers The power and inf luence of the central bank can be over stated and misleading. The Fedâs close relationship with bank s has resulted in the theor y that its only purpose is to ser ve and assist the bank s. However one should take into account that the Federal Reser ve is owned by private bank s and f inancier s Why it âs false: Over time, the Federal
FINANCE
Reser ve has taken on more monetar y polic y and responsibilit y when bank s are in trouble. But its basic responsibilit y as a clearinghouse is making sure the payments system is func tioning. Without this, there would be lit tle to no regulation at all in banking. The central bank exists in large par t because the alternative to that setup is let ting the bank s run a nineteenth-centur y payments system in which their risk management goes largely unregulated or unmanaged by any outside body. This public-private hybrid system has the appearance of a conf lic t of interest because the central bank ser ves not only the bank s, but also the government. But on the whole the design is a fairly rational compromise bet ween a purely public or purely private system. It âs by no means per fec t, but it âs also not the conspirac y theor y some make it out to be.
My th 4 â A Credit-Based Monetar y System Is Unsustainable Disaster s like when the housing bubble bur st are a good indicator of unstable credit-based monetar y systems. However, this is exaggerated in the belief that debt is always a bad thing, and fundamentally unsustainable. Why it âs false: In accounting, one per sonâs liabilities are another per sonâs assets. A loan from the bank means a loan liabilit y for the borrower, and a loan asset for the bank . What determines whether this will be a good or bad liabilit y is the value to be gained from that loan; using housing as an example:
If you use your loan to buy a house, that house becomes an asset which could be wor th more than what your current liquid assets could at tain. This can be used to create more value now. By allowing us to bring our future spending into the present, debt can allow us to also bring future produc tion or a superior living standard into the present. There is a cost for this the loan, but the overall impac t of the debt really depends on how wisely youâre using the debt.
My th 5 â The Free Market Can Solve All Our Problems When dealing with polic y, some ex tremists will argue that let ting capitalism go unchecked will inherently resolve problems in the market. Why it âs false: It âs possible to have too much of a good thing. Capitalism, when lef t alone, will solely pur sue prof it maximization and naturally turn into monopolies. Unregulated monopolies mean minimized wages, employment, consumer loss, and increased inequalit y. A well-run government has the abilit y to keep capitalism from becoming corrupt and harmful. This doesnât necessarily mean we should shackle capitalists and make it undesirable or exceedingly dif f icult to pur sue business ac tivities, but I think we have to be careful about the idea that unchecked capitalism will automatically ser ve the best interests of a societ y as a whole through a purely free-market system.
My th 6 â Consumers
Matter More Than Producers Markets are rarely in per fec t equilibrium, and economists of ten debate whose interests mat ter s more, producer s or consumer s? And people have a tendenc y to value consumer benef its more than producer s. Why it âs false: It all depends on where the business c ycle and credit c ycle is. The answer to this question about consumer s and producer s is not that one is more impor tant than the other, but that both mat ter throughout the business c ycle, and under standing potential polic y or economic needs is mostly about under standing where we are in the c ycle. Additionally we should view producer s and consumer s as t wo sides of the same coin. To multiply that coin we need not only health consumer s but vibrant and innovative producer s.
My th. 7 â Saving Finances Investment The idea that savings equals investment, or S = I , is a common but an over simplif ied view on f inancial transac tions. Why it âs false: We may divide this into t wo dif ferent f laws. The f ir st f law is the idea that savings come from a set supply of loanable funds. However, bank s can create loans and deposits simply by expanding their balance sheets, marking up both its assets and liabilities. When a bank ex tends credit, it does not
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
45
FINANCE
11 Myths about the US Economy That Just Wonât Die
necessarily decrease its revenues, consumption, or income. It is a pure balance sheet change created from thin air. The second f law is thinking of savings and investment as a simple transac tion, and failing to take the results of saving into account. A s a scenario for example: what if, instead of consuming your $50, you purchased a $50 produc tion line then you own a produc tive $50 nonf inancial asset. You have not consumed your income and it has not declined; your level of investment has increased by $50. In addition the seller of the produc tion line will experience an increase in saving. Their saving has increased without your having dis-saved. Therefore in the aggregate investment of ten creates saving.
My th 8 â The IS-LM Model Can Properly Explain the Economy The IS-LM model, which stands for Investment-Saving, Liquidit y-Money, is used in modern macroeconomics to under stand the relationship bet ween real output and interest rates. Why it âs false: The IS-LM model incorrec tly assumes that saving f inances investment, and that there is a held supply of savings available for bank s (addressed in My th 7 ). It also assumes that if savings increases, interest rates go down and investment goes up. This leads to the false belief that lower consumption and smaller government def icit would create more loanable funds. The creator of the model has even referred to it as a «classroom
46
|
Finyear
gadget,» even though it is still widely used in peopleâs under standing of economics.
believe hyperinf lation is a high rate of inf lation caused by printing too much money.
My th 9 â Growth of Money Equals Inflation
Why itâs false: Hyperinflationâs root cause is actually severe economic circumstances which resulted in an increased money supply. These include: a collapse in production, government corruption, loss of a war, regime changes, and ceding of monetar y sovereignt y. While government debts and deficit spending can exacerbate a hyperinflation, they have not generally been the cause of hyperinflation but rather the result of other political and economic events.
Similar to S = I , the economic equation MV = Py is of ten misrepresented, where M is money supply, V is the velocit y of money supply, P is the price level and y is the real GDP. According to MV = P y, increasing money supply and velocit y of money spent can lead to inf lation. This equation is then simplif ied into «grow th of money equals inf lation.» Why itâs false: The main problem with this assumption is an ex tremely vague definition of the word money. Economists generally use bank reser ves and cash, but these only have an indirect impact on lending because they are not limited to a set amount of reser ves. M also ignores other factors that make up financial asset value aside from money. Instead, M is mainly af fected by the demand for loans by credit-wor thy customers. Could more money lead to higher inflation? Of course; does an increasing money supply automatically mean we are worse of f or experiencing a decline in our living standard? It most cer tainly could, but the assumption that more money equals inflation wonât really tell you whether more money and potential inflation are actually good or bad.
My th 10 â Hyperinflation Is Caused By Printing Money Related to My th 9, many people
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
My th 11 â Economists Have All the Economic Answers We should be warned against taking what economists have to say at face value. Why itâs false: Economic models are meant to simulate realit y, but are almost impossible to test on an entire economy. Therefore, much of what economists work with is theoretical and prone to guesswork. Making matters even worse, much of modern-day economics has become politicized as economists are called on to advice on major policy using only theor y and conjecture. Much of economics involves conforming a political bias with a worldview. Ever y school of economics has a specific ideology, and the political lines are clearly drawn. This doesnât even approach science. Michel F. Clerin Chicago ( 1970).
-
Univer sit y
of
Parce que votre projet est unique
w w w.leloup.graphics
FINANCE
La QualitĂ© de Vie au Travail, une solution aux risques psychosociaux ? Christophe Nguyen, GĂ©rant et Consultant AssociĂ© dâEmpreinte Humaine, cabinet stratĂ©gique sur la qualitĂ© de vie au travail
AprĂšs la sur-mĂ©diat i sat ion de suicides dan s de grand s groupes f rançai s au dĂ©but des annĂ©es 2010, la not ion de r i sques psychosociau x a pr i s une rĂ©elle dimen sion dan s le monde du t ravail. S âil est dĂ©licat dâĂ©tablir un lien for mel ent re les condit ion s de t ravail et ces actes, rĂ©ali sĂ©s parfoi s dan s lâenceinte mĂȘme de lâĂ©tabli ssement, des inter rogat ion s sur la qualitĂ© de vie au t ravail se posent vĂ©r itablement. St ress, harcĂšlement moral, violences, agression s, bur n- out, sont autant de not ion s dĂ©f ini ssant les r i sques psychosociau x et dont les salar iĂ©s sâest iment de plu s en plu s vict imes. Aujourdâhui quel es t le c adre juridique de ces risques ps ychosociaux au travail ? Quelles sont les obligations des entreprises ? Et quelles sont les solutions pour optimiser la qualitĂ© de v ie dans son lieu de travail? Ci- dessous , les rĂ©ponses de Chris tophe Ngu yen , GĂ©rant et Consult ant A ssociĂ© dâEmpreinte Humaine, c abinet s tratĂ© gique sur la qualitĂ© de v ie au travail Lâobligat ion de pr otĂ© ge r la s antĂ© physique e t morale de s s alariĂ© s L a loi du 31 dĂ© cembre 1991 oblige lâemployeur Ă prendre les
mesures nĂ© cess aires pour assurer la sĂ© curitĂ© et protĂ© ger la s antĂ© de ses collaborateur s , en sâappu yant sur dif fĂ©rent s principes gĂ©nĂ©raux de prĂ©vention que sont par exemple : Ev iter les risques ; Evaluer les risques ne pou vant ĂȘtre Ă©v itĂ©s ; Combat tre les risques Ă s a source, etc . Mais en janv ier 20 02, la loi a ajoutĂ© Ă la notion de s antĂ© physique, la s antĂ© ment ale. Une st ratĂ© gie de dĂ©fe n se face Ă la judic iari s at ion de s ri s que s p s yc hosoc iaux Depuis lâentrĂ© e dans le code du travail dâune rĂ© glement ation relati ve au harcĂšlement moral, les risques ps ychosociaux nâont cessĂ© dâĂȘtre une prĂ© occupation majeure pour la s antĂ© des s alariĂ©s . De ce fait , des propositions , arrĂȘtĂ©s et accords nationaux interprofessionnels sont signĂ©s et adoptĂ©s depuis les annĂ© es 20 0 0. L a multitude de rappor t s dâexper t s remis depuis au gou vernement a tĂ©moignĂ© de la dif f icultĂ© Ă s aisir le sujet . Et , un cer t ain nombre de jurispr udences a rajoutĂ© des obligations sâimpos ant Ă lâemployeur : faute inexcus able, interdic tion de met tre en place une organis ation du travail compromet t ant la s antĂ© et la sĂ© curitĂ© des s alariĂ©s , suspension dâun projet de rĂ© organis ation en c as de RPS (arrĂȘt FNAC âŠ), annulation de for fait jour s et mise en place de garde -fous sont aujourdâhui des rĂ©fĂ©rences Ă Ă©v iter pour les juris tes dâentreprise face aux risques ps ychosociaux .
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
49
FINANCE
La Qualité de Vie au Travail, une solution aux risques psychosociaux ?
De leur s cĂŽtĂ©s , les s alariĂ©s et organis ations s y ndic ales sâappuient ainsi de plus en plus sur cet te lĂ© gislation pour faire re connaĂźtre tous ces nou veaux maux du monde du travail. Toutes ces lois sont bien entendu lĂ© gitimes voire mĂȘme louables t ant le problĂšme es t par fois impor t ant . Cependant un paradoxe exis te. Face Ă cet ar senal juridique et Ă la judiciaris ation croiss ante de ces risques , une grande majoritĂ© des entreprises se retrou vent dĂ©semparĂ© es et prĂ©fĂšrent adopter une s tratĂ© gie dĂ©fensi ve ou res ter dans le dĂ©ni par peur de rĂ©vĂ©ler ou mĂȘme re connaĂźtre ses manquement s aux obligations lĂ© gales . Prenons lâexemple de ce DRH qui, aprĂšs une plainte de plusieur s s alariĂ©s ayant pour but de faire re connaĂźtre le manquement de lâemployeur Ă son obligation de rĂ©sult at en matiĂšre de prote c tion de la s antĂ© de ses s alariĂ©s , prĂ©fĂšre ne pas agir c ar dis ait-il « si nous met tons en place des ac tions aujourdâhui, le juge pourrait nous reprocher de ne pas lâavoir fait avant . Cela serait avouer quâil y a un problĂšme et des risques ps ychosociaux non rĂ© glĂ©s dans lâentreprise. Nous donnerions donc raison aux plaignant s ». Quelque soit lâorigine, cet te situation , qui peut ĂȘtre malheureusement obser vĂ© e, peut , au lieu dâinciter Ă agir pour
50
|
Finyear
la QualitĂ© de V ie au Travail des s alariĂ©s , pousser lâentreprise Ă ne plus sâengager dans la mise en place dâac tions concrĂštes pour protĂ© ger la s antĂ© de ses collaborateur s . Elles sâinscri vent dans une dĂ©marche dĂ©fensi ve de rĂ©ponse Ă un risque oĂč lâaccent et la prioritĂ© sont por tĂ©s sur le volet juridique et moins sur la QualitĂ© de V ie au Travail. Ant ic ipe r p our Ă©vite r Plus que jamais les entreprises doivent aujourdâhui dĂ©passer les obligations lĂ©gales et ĂȘtre conscientes des risques psychosociaux existants, des fac teur s de risques mais aussi des sources de QualitĂ© de Vie au Travail. Anticiper est le maĂźtre mot pour dĂ©velopper Ă la fois le bien ĂȘtre, le bien vivre et la satisfac tion de bien faire le travail. Elles doivent dĂ©passer les ac tions de sur face (confĂ©rences, sondage, sĂ©ance de sensibilisation,
etc) pour rechercher des solutions concrĂštes et ef f icaces af in de favoriser la QualitĂ© de Vie au Travail Ă traver s une dimension collec tive et non pas seulement individuelle. RĂ©pondre par obligation lĂ©gale nâest pas gage de pĂ©rennitĂ©. PrĂ©venir des risques psychosociaux nâest pas le mĂȘme objec tif que de dĂ©velopper la QualitĂ© de Vie au Travail. Les risques Psychosociaux impliquent dâĂȘtre rĂ©ac tifs alor s que la QualitĂ© de Vie au Travail dâĂȘtre proac tifs. La recherche de lâef f icacitĂ© durable en est une condition sine qua none. Les ressources humaines ne sont pas inĂ©puisables, le burn out en est la par faite illustration. Une des pistes est de considĂ©rer lâempreinte humaine que les entreprises laissent sur leur s salariĂ©s pour rĂ©pondre aux enjeux du travail dâaujourdâhui. Aussi, lâempreinte humaine des salariĂ©s sous tend leur ef f icacitĂ©.
A propos dâEmpreinte Humaine CrĂ©Ă© en septembre 2012 par Jean-Pierre Brun, Jeanne Collin-Vacher et Chrisophe Nguyen, le cabinet Empreinte Humaine base son exper tise sur la promotion de la qualitĂ© de vie au travail et couvre les 3 niveaux de prĂ©vention : primaire, secondaire et ter tiaire. Les fondations de ses inter ventions visent Ă promouvoir le bien ĂȘtre, le bien vivre et le bien faire en situation de travail. Empreinte Humaine dispose de toute lâexper tise nĂ©cessaire ainsi que d'un rĂ©seau de consultants disponibles sur toute la France pour accompagner les entreprises et organismes publics lors de leurs actions en matiĂšre de qualitĂ© de vie au travail : conduite du changement, management, psychologie, etc. HabilitĂ© Inter venant PrĂ©vention des Risques et Organisme de Formation, Empreinte Humaine possĂšde des bureaux en France et au Canada.
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Simply Better Payments Sentenial provides innovative collection methods to enhance the payment customer experience, making it convenient, transparent and frictionless -based under SEPA Direct Debits that provides merchant to use a unique payment method for 34 countries at a lower cost. Sentenial also offers merchants additional services such as electronic mandates and electronic signatures to enable a fast payment process via the internet and mobile apps. Sentenial has been a payment expert since more than 10 years. Its team of payment experts is present in 5 European countries. Sentenial is ISO 9001 and ISO 27 001 certified.
www.sentenial.com
FINANCE
Entretien avec Arthur de Catheu et Cedric Teissier Nous suivons Arthur de Catheu et Cédric Teissier depuis la création de Finexkap, premiÚre plate-forme en France proposant un outil de cession de créances commerciales à la carte et sans papier aux entreprises de toutes tailles.
E EF I NYE AR : De pui s not r e de rniĂš r e r e ncont r e, du c he min a Ă© tĂ© par couru ! Pouvez-vou s nou s dr e s se r un rapide Ă© t at de s lie ux de Finexkap aujour dâhui ? F FC T : Nos valeur s et notre mission nâont pas changĂ© depuis la crĂ©ation de la sociĂ©tĂ© en 2012. I l sâagit toujour s , et plus que jamais , de met tre Ă la disposition des entreprises un outil simple et souple leur permet t ant dâaccĂ© der Ă une source de trĂ©sorerie pĂ©renne et non banc aire. AC : Câes t plutĂŽt la façon de faire qui a Ă©voluĂ© e. Af in de proposer aux entreprises un ser v ice de cession de crĂ©ances commerciales Ă la c ar te, nous avons organisĂ© notre entreprise de maniĂšre innovante, en trois s tr uc tures : Finexkap sâoccupe aujourdâhui uniquement du dĂ©veloppement de la plate -forme, câes t v raiment notre pĂŽle R&D, un plateau de dĂ©veloppeur s ! Finexkap AM , f iliale dĂ©tenue Ă 10 0% par Finexkap, es t notre sociĂ©tĂ© de ges tion de por tefeuille agrĂ© Ă© e par lâAutoritĂ© des MarchĂ©s Financier s (NumĂ©ro dâagrĂ©ment GP-14 0 0 0 0 4 4, consultez le site de lâAMF ) Le vĂ©hicule de ref inancement gĂ©rĂ© par Finexkap AM Ainsi, nous maĂźtrisons aussi toute la chaĂźne, de la plate forme de cession , au vĂ©hicule de ref inancement prenant en charge lâacquisition des crĂ©ances en pass ant par lâanal yse et la sĂ©le c tionne des
52
|
Finyear
dossier s . E EVou s ĂȘ te s donc pr ĂȘ t s Ă lance r vot r e plate -forme ?
lâentreprise, qui lui ou v rira lâaccĂšs Ă la crĂ©ation de son dossier. On a souhaitĂ© que cet te Ă©t ape soit la plus simple possible.
F FC T : Finexkap.com a Ă©tĂ© lancĂ© e cet te semaine et re çoit un accueil trĂšs favorable : Les v isiteur s , aussi bien entreprises clientes que par tenaires sont pour le moment tous agrĂ©ablement surpris de la simplicitĂ© dâutilis ation de la plate forme ! I ls parlent eux-mĂȘme de bouf fĂ© e dâair f rais , câĂ©t ait le but !
AC : Ensuite, lâentreprise nâa plus quâĂ dĂ©poser sur la plate forme ses fac tures en at tente de paiement . Si la demande es t acceptĂ© e, une proposition dâachat es t Ă©ventuellement envoyĂ© e dans les 4 8h et le v irement des fonds inter v ient dans la foulĂ© e.
E EQue lle s sont vos c apac ité s de f inance me nt ?
C T : Enf in , Une fois le transfer t ef fe c tif, Finexkap AM prend en charge le re cou v rement .
F FC T : Nous avons levĂ© 12M⏠pour f inancer les crĂ©ances . Au dĂ©marrage, nous allons ĂȘtre trĂšs sĂ©le c tif s sur les dossier s acceptĂ©s af in de garantir la pĂ©rennitĂ© de Finexkap et continuer Ă enrichir notre modĂšle dâanal yse.
E EUne of fr e au s si souple et à la c ar te⊠tout ce la doit avoir un coût ?
AC : En of f rant le rachat de crĂ©ances Ă par tir de 1 0 0 0 ⏠T TC Ă des s t ar tups ou des PME aujourdâhui exclues de ce marchĂ©, nous sommes donc en c apacitĂ© de rĂ©pondre aux besoins de plusieur s millier s dâentreprises simult anĂ©ment pour dĂ©marrer. E EComme nt ef fe c t ue r une de mande de ce s sion aujour dâhui ? F FAC : R ien de plus simple, il suf f it de se conne c ter sur w w w.f inexkap. com et de sâidentif ier Ă lâaide de son numĂ©ro SI REN sur la page dâaccueil. C T : Nos algorithmes c alculent en moins dâune se conde lâĂ©ligibilitĂ© de
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
F FAC : En ef fet, aujourdâhui nous prenons une commission de 2,49% de la valeur faciale T TC des factures cĂ©dĂ©es (pour les factures dâun montant supĂ©rieur Ă 10 000⏠T TC) et 100⏠+ 1,49% pour les factures de moins de 10 000âŹ. C T : Nous avons fait le choix dâune of f re Ă la c ar te, simple et transparente, s ans les coĂ»t s habituels et par fois c achĂ©s des of f res de f inancement traditionnelles . Pour conclure, Finexkap se veut innovant et au ser v ice des entreprises dans cet te pĂ©riode oĂč la trĂ©sorerie es t plus que jamais cr uciale dans la v ie des TPE et PME f ranç aises .
Besoin de trĂ©sorerie immĂ©diat ? Vendez vos factures en attente de paiement. Quelle que soit la taille de votre entreprise, quelques clics suïŹsent pour cĂ©der vos crĂ©ances commerciales sur ïŹnexkap.com. Câest VOUS qui choisissez les factures que vous souhaitez cĂ©der, sans engagement de durĂ©e ni de volume !
www.ïŹnexkap.com
FINANCE
Les DAF et le SaaS : Effet de mode ? Source de bĂ©nĂ©fices ? Points de vigilance ? Par Alexis Uzan - Directeur de lâOff re Finance - Cegid
E EFinyear : «Le SaaS est-il un effet de mode ?» F FAlexis Uzan : Toutes les Ă©tudes convergent vers le mĂȘme constat : le marchĂ© français des solutions et ser vices de Cloud Computing connait une croissance Ă 2 chif fres depuis 2008 et va poursuivre sa progression dans les annĂ©es Ă venir. LâĂ©tude PAC CloudIndex de dĂ©cembre 2014 conf irme que les organisations françaises ont franchi un niveau de maturitĂ© Cloud. 55% des rĂ©pondants ont recour s au Cloud : une vraie dĂ©mocratisation ! Les organisations qui recourent au Cloud le font en majoritĂ© pour bĂ©nĂ©f icier dâof fres SaaS : câest le fer de lance de la rĂ©volution Cloud. Les of fres de «Sof t ware as a Ser vice» rĂ©pondent Ă des besoins pratiques et sont rapides Ă met tre en Ćuvre. Si lâon regarde Ă prĂ©sent plus en dĂ©tail la façon dont Ă©volue la fonc tion Finance en matiĂšre dâadoption SaaS, cet te mĂȘme dynamique sâobser ve. Parmi les entreprises utilisant des solutions SaaS, 26% dâentre elles exploitent des applications de f inance et comptabilitĂ© (vs 19% lor s de la prĂ©cĂ©dente enquĂȘte) et 25% de la Business Intelligence (vs 15% lor s de la prĂ©cĂ©dente enquĂȘte). Nous ne sommes donc pas dans un ef fet de mode mais bel et bien dans une tendance de fond. Ce phĂ©nomĂšne, nous le vivons Ă©galement au quotidien en tant quâĂ©diteur de solutions de gestion Ă destination des fonc tions f inanciĂšres de lâentreprise. En ef fet, les DAF nous
54
|
Finyear
sollicitent de plus en plus sur des projets en mode SaaS. Cela concerne plus dâun nouveau projet sur trois, et ce quelque soit le domaine : comptabilitĂ©, trĂ©sorerie, f iscalitĂ©, consolidation, repor ting... E ESelon vous, quels sont les bĂ©nĂ©fices du SaaS pour les DAF ? F FLes bĂ©nĂ©fices du SaaS sont 100% alignĂ©s sur les enjeux des DAF. Tout dâabord, le SaaS of fre la garantie de la conformitĂ© lĂ©gale comptable et f inanciĂšre permise par la mise Ă jour rĂ©guliĂšre des applications, prise en charge par lâĂ©diteur, et totalement transparente pour les utilisateur s. Nos clients sont trĂšs at tachĂ©s Ă ce point. Nous lâavons vĂ©cu en 2014 avec les changements de T VA , lâarrivĂ©e du FEC (Fichier des Ecritures Comptables), la norme SEPA pour les moyens de paiement. Nous le vivrons Ă nouveau en 2015 dans le domaine f iscal avec lâarrivĂ©e de la nouvelle dĂ©claration de loyer s⊠A chaque nouvelle Ă©volution lĂ©gale, le SaaS permet aux DAF de maitriser ses risques opĂ©rationnels et f inancier s. Dâun point de vue purement f inancier, les DAF apprĂ©cient le ser vice «tout inclus». Ils gagnent ainsi en visibilitĂ© et maĂźtrisent leur s coĂ»ts grĂące Ă un abonnement mensuel (budget planif iĂ© et coĂ»ts prĂ©dic tibles). Ils diminuent Ă©galement leur coĂ»t global de possession / TCO - Total Cost of Owner ship (par la mutualisation des moyens et ressources), tout en sâaf franchissant dâun investissement initial lourd et en supprimant tous les coĂ»ts cachĂ©s liĂ©s Ă lâinternalisation du systĂšme
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
informatique (coĂ»ts de maintenance, locaux des ser veur s, exper tise informatique, per tes de temps dans les mises Ă niveau du SI , etc.). Ils imputent cet te dĂ©pense sur leur s budgets opĂ©rationnels et prĂ©ser vent ainsi leur capacitĂ© dâinvestissement : logique OPE X (coĂ»ts de fonc tionnement) au lieu de CAPE X (frais dâinvestissements). Enf in, le SaaS of fre une f lexibilitĂ© inĂ©galĂ©e Ă plusieur s titres : lâinformation est accessible Ă tout moment, mĂȘme en situation de mobilitĂ©. En cas dâĂ©volution de lâac tivitĂ© ou de lâorganisation de lâentreprise ou de la DAF, le ser vice SaaS sâadapte instantanĂ©ment : ajout de nouveaux utilisateur s, dĂ©ploiement dâun nouveau site mais aussi de nouveaux domaines de gestion (immobilisations, trĂ©sorerie, notes de frais, etc.). E EFinyear : «La rĂ©duction des risques est aujourdâhui un enjeu majeur des Directions financiĂšres. Est-ce compatible avec le SaaS ?» F FEf fectivement ! Les Directions financiĂšres sont de plus en plus impliquĂ©es sur les sujets de sĂ©curitĂ© dans la mesure oĂč les donnĂ©es quâelles manipulent sont hautement stratĂ©giques pour leurs organisations. Contrairement Ă lâidĂ©e reçue sur les risques de sĂ©curitĂ© liĂ©s au mode SaaS, les donnĂ©es nâont jamais Ă©tĂ© aussi bien protĂ©gĂ©es grĂące au haut niveau de sĂ©curitĂ© industriel of fer t par le SaaS et inaccessible pour une entreprise Ă titre individuel (redondance de ser veur s, sĂ©curitĂ© physique des centres dâhĂ©bergement,
FINANCE
sur veillance permanente des accĂšs, sauvegardes automatiquesâŠ).
car le systĂšme ne peut sâautoriser la moindre dĂ©faillance et doit sâinscrire dans la durĂ©e.
La continuitĂ© dâac tivitĂ© est Ă©galement garantie en cas dâincident au sein de lâentreprise (dĂ©gĂąts matĂ©riels, absences collaborateur s, pannesâŠ). E EQuelles recommandations donneriez-vous Ă un DAF qui souhaite sâĂ©quiper dâun ser vice SaaS ? F FSi nous devions conseiller un DAF dans son choix, plusieurs points sont Ă Ă©tudier de prĂšs car toutes les solutions SaaS et tous les acteurs SaaS ne se valent pas : âą Prendre en compte en tout premier son besoin mĂ©tier et la technologie SaaS sâadaptera. Le SaaS est un moyen, ce nâest pas une fin en soi. Le ser vice dĂ©livrĂ© doit avant tout fournir une rĂ©ponse adaptĂ©e Ă une problĂ©matique DAF. âą Valider lâinteropĂ©rabilitĂ© des appor ts de la solution SaaS avec le SI dĂ©jĂ existant. âą De la mĂȘme maniĂšre, qui dit SaaS dit solution mutualisĂ©e. Le niveau de personnalisation possible dans le ser vice proposĂ© permetil de rĂ©pondre prĂ©cisĂ©ment aux besoins exprimĂ©s par lâentreprise ? âą La relation contractuelle est Ă©galement un Ă©lĂ©ment Ă regarder de trĂšs prĂšs. On nâachĂšte plus un logiciel mais on consomme un ser vice. Il convient donc de sâintĂ©resser aux SL A (Ser vice Level Agreement) pour savoir prĂ©cisĂ©ment quel est lâengagement pris par le fournisseur et le niveau de ser vice of fer t. âą Selon lâactivitĂ© de la structure, il est nĂ©cessaire de savoir oĂč seront hĂ©bergĂ©es ses donnĂ©es. Selon leur localisation dans des Data centers en France, en Europe ou ailleurs, les donnĂ©es seront soumises Ă des rĂ©glementations dif fĂ©rentes. âą En cas de souhait de sor tie du contrat SaaS, quelles solutions sâof frent Ă lâentreprise en matiĂšre de rĂ©cupĂ©ration des donnĂ©es ? Le contrat proposĂ© prĂ©voit-il la rĂ©versibilitĂ© ? âą Le choix du (ou des) par tenaire(s) nâest pas anodin non plus. La pĂ©rennitĂ© et lâexper tise de tous les acteurs prĂ©sents dans la chaine de valeur sont impor tants
E EComment se positionne Cegid en matiĂšre de SaaS ? F FActeur majeur de la transformation numĂ©rique des entreprises, Cegid propose aux entreprises et au secteur Public des ser vices cloud et des logiciels de gestion. Nous disposons de plus de 15 ans dâexper tise dans la fourniture de solution SaaS Ă nos clients. A ce jour nous accompagnons plus de 10 0 0 0 0 utilisateur s SaaS, et af f ichons une croissance SaaS trĂšs soutenue avec +43% sur lâexercice 2013. Cegid intĂšgre les nouveaux usages au cĆur de sa politique dâinnovation. Cela se traduit par son concept technologique MoBiCloTM qui allie MobilitĂ©, Business Intelligence et Cloud. Pour ce qui est de la fourniture de ser vices Ă valeur ajoutĂ©e pour les DAF, nous avons fait le choix de proposer un bouquet de ser vices connec tĂ©s, que lâon rassemble sous le concept de « Bureau du DAF ». Des ser vices 10 0% Finance et 10 0% SaaS, au sein du Cloud privĂ© Cegid pour des donnĂ©es localisĂ©es en France. Ces ser vices peuvent ĂȘtre dĂ©ployĂ©s au grĂ© des Ă©volutions des Direc tions FinanciĂšres et aller jusquâĂ couvrir lâintĂ©gralitĂ© de la chaĂźne de valeur f inanciĂšre. Nous proposons au traver s de cet te of fre innovante sur le marchĂ© de libĂ©rer les entreprises des contraintes informatiques pour leur permet tre de se concentrer sur leur mĂ©tier. E ELe SaaS, faut-il y aller ? F FAu-delĂ du constat du marchĂ© de for te croissance du modĂšle SaaS unanimement par tagĂ©, un indicateur supplĂ©mentaire fait foi, câest la convic tion des utilisateur s SaaS : les organisations qui ont recour s au Cloud sont convaincues de ses bĂ©nĂ©f ices. 70% prĂ©voient dâĂ©tendre leur utilisation dans les 3 ans Ă venir (source PAC CloudIndex). Et dĂ©sormais, lor sque nous posons la question Ă un DAF sâil utilise ses logiciels en SaaS, sa rĂ©ponse est « pas encore⊠». N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
55
FINANCE
Les nouveaux moyens de paiement vont-ils remplacer notre « vieille » carte de crédit ? Par Cédric Chanoine, spécialiste des services f inanciers et senior manager du cabinet Colombus Consulting
le niveau de confiance des particuliers envers le systĂšme bancaire ainsi que le coĂ»t dâexploitation et dâutilisation des diffĂ©rents supports. Le dernier baromĂštre MPRI (Indice de prĂ©paration aux paiements mobile) publiĂ© par Mastercard faisait apparaĂźtre la France au 23Ăšme rang en terme de maturitĂ© sur 34 pays analysĂ©s. Une offre qui nâest actuellement pas stabilisĂ©e
Le marchĂ© des moyens de paiement connait depuis les annĂ©es 2000 dâimportants mouvements. De nouvelles solutions et acteurs sont rĂ©guliĂšrement mis au devant de la scĂšne en particulier dans le domaine des paiements pour les particuliers. Quâils sâagissent de mPaiement (sur mobile) ou ePaiement (sur internet), lâessor de ces nouvelles solutions restent encore en devenir sous lâeffet de plusieurs phĂ©nomĂšnes. Des situations hĂ©tĂ©rogĂšnes
de
départ
trĂšs
Au niveau mondial, la rĂ©partition de lâutilisation des moyens de paiement est trĂšs variable dâun pays Ă lâautre. A titre dâexemple, la carte bancaire nâest utilisĂ©e que dans moins de 20% des paiements en Allemagne tandis que les AmĂ©ricains lâutilisent dans plus de 65% des cas. Plusieurs critĂšres rentrent en ligne de compte dans lâadoption des moyens de paiement : on peut notamment citer les habitudes culturelles, la maturitĂ© des technologies dĂ©ployĂ©es sur le marchĂ©, la volontĂ© gouvernementale de traçabilitĂ© des Ă©changes financiers,
De nouvelles offres apparaissent quotidiennement sur le marchĂ©. Pour les particuliers, quatre grands domaines dâusages se dĂ©veloppent : Les facilitĂ©s de paiement sur les sites de e-commerce (Paypal, Google WalletâŠ), le paiement via mobile (Apple Pay, Zapper⊠), le paiement entre particulier (Kwixo, S-moneyâŠ) ainsi que lâapport de ser vices autour de lâacte de paiement (offre promotionnelleâŠ). La multiplicitĂ© des offres proposĂ©es et les contraintes dâutilisations associĂ©es (compatibilitĂ© des Ă©quipements, taille du rĂ©seau dâacceptation,âŠ) rendent difficile la comprĂ©hension du marchĂ© par le consommateur et lâadoption de ces nouvelles solutions auprĂšs dâun large public. Des cartes modernisent
de
crédit
qui
se
Face aux nouvelles solutions de paiement, les acteurs historiques du marchĂ© (ser vices de paiement et Ă©metteurs bancaires) continuent Ă miser sur la carte bancaire comme support aux transactions. Afin de rester compĂ©titive, la carte Ă©volue pour sâadapter aux nouveaux usages attendus par les consommateurs. On citera par exemple le dĂ©ploiement des puces NFC (pour le paiement sans contact) qui Ă©quipent dĂ©jĂ plus de 30 millions de cartes de paiement soit environ 1/3 de lâensemble de
celles en circulation en France. Autre innovation trĂšs rĂ©cente proposĂ©e par Mastercard, un prototype de carte de crĂ©dit Ă©quipĂ©e dâun lecteur dâempreintes digitales pour autoriser des paiements de grande valeur sans obliger lâutilisateur aÌ saisir un code PIN. La sĂ©curitĂ© essentielle
reste
une
attente
Le niveau de sĂ©curitĂ© reste lâune des exigences essentielles dâun moyen de paiement pour le consommateur et pour les marchands. LâarrivĂ©e des nouvelles solutions de paiement fait Ă©voluer les techniques de fraude. Largement relayĂ©es dans la presse, dâimportantes attaques de sites de eCommerce ont fortement marquĂ© lâopinion publique ce qui conduit Ă beaucoup de mĂ©fiance de la part des consommateurs envers les nouvelles solutions. Dans ce contexte, la transition vers les nouveaux de moyens de paiement, notamment en France, reste encore en devenir. Notre « vieille » carte de crĂ©dit a ainsi encore de belles annĂ©es devant elle. Elle continuera Ă gĂ©nĂ©rer dâimportants profits pour les acteurs historiques du secteur qui devront nĂ©anmoins faire preuve dâinnovation pour rester compĂ©titif vis-Ă -vis de nouveaux entrants sur le marchĂ©. CĂ©dric Chanoine a 14 ans dâexpĂ©rience dans le conseil en organisation, lâamĂ©lioration de la performance et la conduite du changement dans le secteur des Ser vices Financiers. DiplĂŽmĂ© de Centrale Lyon et de lâEM Lyon, CĂ©dric inter vient dans le cadre de dĂ©finition de nouvelles organisations, de conception de plans stratĂ©giques et dâefficacitĂ© opĂ©rationnelle ainsi que sur le cadrage et lâaccompagnement de programme de transformation complexe.
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
57
En partenariat avec :
PIC
Paiement - Innovation - Commerce La RĂ©volution des services de paiement est engagĂ©e. Il est stratĂ©gique pour les entreprises et le monde du commerce dans son ensemble dâanticiper les ruptures qui sâannoncent dans les paiements afin de savoir en profiter ou en dĂ©jouer les piĂšges. En organisant une matinĂ©e par trimestre de dialogue entre les mondes des prestataires de services de paiement, des commerçants et entreprises industrielles et en y associant des start-up et porteurs de projets innovants, les confĂ©rences PIC crĂ©ent lâespace de rencontre oĂč ces trois univers tirent le meilleur parti des transformations en cours.
Le paiement est au cĆur du commerce ... PIC est le cycle de rendez-vous trimestriels de rĂ©fĂ©rence oĂč se rencontrent trois publics professionnels : commerçants prestataires de services de paiement porteurs de solutions innovantes
PROGRAMME PIC 2015 MARS : Le paiement Ă lâĂ©preuve de la « privacy » MAI : Les « autres » monnaies SEPTEMBRE : Les nouvelles solutions prĂ©payĂ©es DECEMBRE : Les dĂ©fis de la sĂ©curitĂ©
Les rendez-vous PIC se dĂ©roulent sur une demi-journĂ©e composĂ©e de deux tables-rondes dâexperts et dâun panel de start-up, dâinnovations et de solutions Ă dĂ©couvrir . A lâissue, un cocktail dĂ©jeunatoire est offert aux participants
EN PRATIQUE
Pour suivre ces rendez-vous, inscrivez-vous Ă la liste de diffusion sur www.cantonconsulting.eu ï· ï·
Une confĂ©rence : 330 ⏠HT / participant Formule entreprise : 830 ⏠HT par collaborateur pour les 4 Ă©vĂ©nements (16 heures dans le cadre dâune convention de formation* conçue pour faciliter une prise en charge au titre de la formation continue). Contactez nous ! contact@cantonconsulting.fr 09 63 46 85 46
9, Avenue FD Roosevelt 75008 PARIS
*CANTON Consulting est un organisme de formation déclaré, enregistré sous le n° 11754814075.
GOVERNANCE
Les Fondements Ăthiques et Philosophiques de la RSE Par Constant Calvo, Directeur associĂ© ADHERE RH
La RSE suscite de fortes interrogations tant au plan Ă©conomique que politique et sociologique ; et lâon sait par ailleurs que lâengagement dit volontaire des organisations est, de maniĂšre rĂ©currente, mis Ă la question critique sinon virulente de nombreux acteurs et experts, dont les ONG. Mais quâen est-il de la recherche philosophique sur la RSE ? Elle est largement mĂ©connue des chefs et professionnels dâentreprise, de la plupart des acteurs experts, ainsi que de la grande majoritĂ© des citoyens. Elle existe pourtant bel et bien, et a une belle vitalitĂ©. On aurait tort de lâignorer. Les activitĂ©s, rĂŽles, et fonctions de la philosophie et de lâentreprise semblent aux antipodes les unes des autres. Philosophie et entreprise ne font pas bon mĂ©nage pense-t-on gĂ©nĂ©ralement. On assiste bien ici et lĂ Ă quelques vaines tentatives pour les rapprocher voire les rĂ©concilier. Sans doute, les philosophes nâapprĂ©hendent-ils pas facilement les enjeux et objets propres Ă lâentreprise, et ont tendance Ă les considĂ©rer avec condescendance ; sans doute non plus, les chefs et professionnels dâentreprise ne cherchent-ils pas Ă saisir en quoi la rĂ©flexion philosophique, quâils jugent trop abstraite et dĂ©connectĂ©e de la rĂ©alitĂ©, pourrait les aider dans leurs prises de dĂ©cisions et risques. Les temps ont changĂ©. LâĂ©thique qui a depuis ses origines Ă©tĂ© au cĆur de la rĂ©flexion philosophique tend Ă devenir indissociable des obligations de lâentreprise. Il se pourrait aprĂšs tout quâentreprise et philosophie ne soient pas aussi antinomiques quâon N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
59
GOVERNANCE
Les Fondements Ăthiques et Philosophiques de la RSE
aimerait de par t et dâautre le penser.
future dâune telle vie. »
Du point de vue philosophique, lâĂ©thique relĂšve dâun compor tement, dâune maniĂšre dâagir, et dâune rĂ©flexion, afin dâĂȘtre en mesure de faire la distinction entre de ce qui est bien et ce qui est mauvais de faire ; rappelons que lâĂ©thique constituait dans lâantiquitĂ© grecque le couronnement de tout systĂšme philosophique. Du point de vue de lâentreprise, lâĂ©thique est aujourdâhui caractĂ©risĂ©e par le concept et la dĂ©marche de responsabilitĂ©. Soit lâĂ©thique de la responsabilitĂ©.
Ăcoutons le philosophe : « La promesse technique sâest inversĂ©e en menace. La nature, qui fut longtemps une figure de la toute puissance, est aujourdâhui vulnĂ©rable. La prĂ©ser vation de son ĂȘtre se trouve Ă la merci de nos pratiques. Par nature, nous devons entendre non seulement lâensemble des choses hors de nous qui ne sont pas nos ar tĂ©facts mais aussi nous-mĂȘmes comme par tie intĂ©grante de la nature. La menace que fait peser la technique est solidaire dâune instrumentalisation de la nature en nous et hors de nous. Ce qui est menacĂ© câest donc aussi bien lâhumanitĂ© elle-mĂȘme que lâenvironnement dans lequel elle sâinscrit. »
Or, bien avant lâentreprise, la philosophie sâest emparĂ©e du concept de responsabilitĂ©. Par tant du constat que la promesse de la technique moderne sâest inversĂ©e en une menace de catastrophe â « la science confĂšre Ă lâhomme des forces jamais encore connues, lâĂ©conomie pousse toujours en avant dans une impulsion ef frĂ©nĂ©e » â et que les morales traditionnelles sont devenues caduques donc inopĂ©rantes, le philosophe allemand Hans Jonas (1903-1993) propose dans son ouvrage (« Principe de ResponsabilitĂ© » 1979) une reformulation de lâĂ©thique autour de lâidĂ©e de responsabilitĂ©. La capacitĂ© destructive de lâHomme nĂ©cessite une transformation radicale de lâĂ©thique vers une Ă©thique moins anthropocentrique qui lui permettrait de retrouver ses racines biologiques et naturelles. Le concept de responsabilitĂ© de Hans Jonas sâexprime sous forme dâun impĂ©ratif catĂ©gorique : « Agis de façon que les ef fets de ton action soient compatibles avec la permanence dâune vie authentiquement humaine sur terre » et « Agis de façon que les ef fets de ton action ne soient pas destructeurs pour la possibilitĂ©
60
|
Finyear
Un autre philosophe, français, et contemporain celui-lĂ (François Vallaeys « Pour une vraie responsabilitĂ© sociale », Presse Universitaire de France, 2013) qui parle de « lâinsoutenabilitĂ© » du monde et de lâhumanitĂ©, fait Ă©cho aux propos de Hans Jonas : « La responsabilitĂ© sociale des entreprises avance, mais elle piĂ©tine. Elle nâest pas transformatrice des pathologies sociales et environnementales de lâĂ©conomie. Que la loi française oblige maintenant les entreprises, les universitĂ©s et les Ă©tablissements publics Ă en rendre compte annuellement nây changera pas grand-chose, tant quâon la comprendra comme une responsabilitĂ© morale limitĂ©e Ă chaque organisation, pour rĂ©duire son empreinte carbone et dialoguer seule avec ses par ties prenantes. Les responsabilitĂ©s morales et juridiques singularisent toujours, alors que la responsabilitĂ© sociale est
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
associative par essence elle est entre nous plutĂŽt quâen nous. DĂšs que lâon reconsidĂšre philosophiquement son statut, on peut en faire la source Ă©thique et politique dâinnovations et dâapprentissages interorganisationnels pour des projets de territoire ambitieux, en transition vers une autre Ă©conomie soutenable, non dĂ©localisable et corĂ©gulĂ©e. Mais il faut pour cela que le management fasse sa rĂ©volution copernicienne, dĂ©passe la gestion Ă©gocentrĂ©e et devienne vraiment responsable de ce quâil impacte et de ce dont il doit lui aussi prendre soin : le monde. » La philosophie nâayant pas essentiellement pour mission dâappor ter des rĂ©ponses mais de poser des questions, dĂ©rangeantes et dĂ©stabilisantes de surcroĂźt, comme le faisait Socrate en son temps (Mar y vonne David-Jougneau « Socrate dissident : Aux sources dâune Ă©thique pour lâindividu-citoyen » Actes Sud, 2010), elle per turbe de maniĂšre Ă©vidente la vie de lâentreprise. Le « business as usual » nâest pas de mise dans la rĂ©flexion et pratique philosophique. La philosophie appelle lâentreprise Ă repenser la responsabilitĂ© sociale et sociĂ©tale, laquelle ne saurait ĂȘtre conçue et mise en Ćuvre dans le strict cadre managĂ©rial. Bien au-delĂ de lâengagement volontaire et du dialogue avec les par ties prenantes, la responsabilitĂ© sociale et sociĂ©tale de lâentreprise devrait Ă©largir son champ dâapplication et dâinfluence, afin de se situer par rappor t Ă lâagir collectif et non par rappor t aux seuls marchĂ©s. Constant Calvo, Directeur associĂ© ADHERE RH http://blog.adhere-rh.com
compte pénibilité
loi de finances donations
crĂ©dit dâimpĂŽt recherche
réforme des plues-values cessions
cotisations sociales baux commerciauxâŠ
TESTEZ LE SErvicE SvP :
Posez votre 1Úre question, 200 experts vous répondent gratuitement.
avEc SvP : Profitez de 200 experts pour répondre, immédiatemment et en toute confidentialité, à toutes vos questions professionnelles.
LE SErvicE SvP : UnE aidE concrĂšTE aU qUoTidiEn
Gagnez du temps dans vos recherches SĂ©curisez vos dĂ©cisions DĂ©cryptez des situations peu familiĂšres Agissez mĂȘme dans lâurgence Recoupez vos informations
?
jE PoSE Ma qUESTion : réPonSE graTUiTE
SVP - 30 rue Paulin Talabot 93585 Saint-Ouen Cedex - 01 47 87 49 08 - svp@svp.com
TECHNOLOGY
Des mesures radicales pour adopter IPv6, et stimuler lâinnovation par Hugues Clipet, Responsable SystĂšmes et RĂ©seaux chez TelecityGroup France
Lâheure est Ă la prise de conscience. Les entreprises tardent Ă adopter IPv6, la nouvelle version du protocole Internet. Certes, les statistiques sont en nette augmentation mais le taux dâutilisation dâIPv6 reste dĂ©sespĂ©rĂ©ment faible, soit 4,55%* dâinternautes dans le monde au 1er octobre 2014. Pourtant, la menace dâune pĂ©nurie dâadresses IPv4 approche Ă grands pas. AprĂšs le Registre Internet EuropĂ©en (RIPE) en septembre 2012, lâorganisme qui distribue les adresses internet en Europe, lâARIN son homologue en AmĂ©rique du Nord a annoncĂ© en avril dernier lâatteinte du seuil le plus critique dans la distribution des adresses IPv4. La multiplication des objets connectĂ©s impose le passage Ă IPv6 Ce passage Ă IPv6 est connu de tous
62
|
Finyear
depuis longtemps. Conçu dans les annĂ©es 80, le protocole IPv4 dispose dâun stock disponible de 4,3 milliards dâadresses IP individuelles. Un chif fre que lâon pensait ne jamais atteindre Ă lâĂ©poque - personne nâayant anticipĂ© le formidable dĂ©veloppement dâInternet. Dans la perspective dâune pĂ©nurie dâadresses, un nouveau protocole a Ă©tĂ© dĂ©veloppĂ© au cours des annĂ©es 90 qui a multipliĂ© de façon illimitĂ©e le rĂ©ser voir disponible grĂące au passage de la longueur des adresses IP de 32 Ă 128 bits. Dans lâabsolu, il faudrait placer plus de 667 millions de milliards dâappareils connectĂ©s par millimĂštre carrĂ© pour saturer le systĂšme. Cette rĂ©ser ve gigantesque dâadresses publiques est un atout pour lâinnovation dans la perspective de la multiplication des objets connectĂ©s. Au-delĂ , IPv6 corrige cer tains dĂ©fauts de son prĂ©dĂ©cesseur. La mobilitĂ© nâexistait pas lors de la crĂ©ation dâIPv4. De fait, il ne sait pas la gĂ©rer simplement. IPv6 Ă©limine Ă©galement le recours Ă la notion dâadresse privĂ©e. Avec le nouveau protocole, il nây a plus que des adresses publiques ce qui garantit une vraie connectivitĂ© de bout en bout et lâamĂ©lioration de la per formance des routeurs. Fini Ă©galement la notion dâadresse temporaire. CĂŽtĂ© sĂ©curitĂ©, IPv6 intĂšgre en standard le mĂ©canisme IPSec, ce qui simplifie la configuration. Les entreprises retardent lâadoption dâIPv6 en utilisant des solutions de contournement En dĂ©pit de ces avantages et de la pĂ©nurie annoncĂ©e, les entreprises temporisent. Il faut dire que beaucoup dâopĂ©rateurs disposent encore de stocks dâadresses IPv4 quâils peuvent Ă©couler. MĂȘme si ceux-ci fondent comme neige au soleil, les entreprises ne ressentent donc pas forcĂ©ment lâurgence
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
de passer au nouveau protocole. Elles recourent en outre Ă toute une panoplie dâoutils permettant dâĂ©conomiser les adresses IPv4 afin de repousser les investissements nĂ©cessaires. Citons par exemple la distribution automatique dâadresses temporaires (grĂące Ă DHCP) ou lâutilisation massive du mĂ©canisme de traduction dâadresse (NAT ) qui leur permet de multiplier les appareils invisibles de lâinternet sur le rĂ©seau local. Face Ă cette iner tie, des mesures incitatives sâimposent. Il sâagirait de mettre fin Ă la possibilitĂ© pour tous les Ă©quipements dâutiliser indif fĂ©remment les deux protocoles en parallĂšle. Les rĂ©gler par dĂ©faut en adressage IPv6 inciterait les entreprises Ă passer Ă cette version supĂ©rieure. Un groupe de parlementaires a dâailleurs dĂ©posĂ© une proposition de loi en ce sens en juillet dernier**. Une date butoir quant Ă lâarrĂȘt dâutilisation dâIPv4, selon les modalitĂ©s dĂ©finies lors du passage Ă la TNT, pourrait mĂȘme ĂȘtre envisagĂ©e. Il convient Ă©galement de donner un plus grand poids Ă IPv6 dans les cursus de formation professionnelle afin de favoriser sa dif fusion. Il serait aussi ver tueux que lâIETF ( Internet Engineering Task Force), qui normalise actuellement HT TP 2.0, fasse en sor te quâIPv6 soit le protocole natif. Enfin, une campagne de sensibilisation de tous les professionnels informatiques orchestrĂ©e par les pouvoirs publics et les opĂ©rateurs serait de nature Ă accĂ©lĂ©rer la prise de conscience. *Source : Google statistics (http:// w w w.google.com/ intl/en/ ipv 6/ statistics.html) ** Proposition de loi 2140 : http:// w w w. a s s e m b l e e - n a t i o n a l e . f r/ 14/ propositions/pion2140.asp
à vos cÎtés à toutes les étapes de votre développement ! De la création à la transmission, nous proposons une large gamme de solutions de financement et de gestion du poste clients permettant le développement de votre entreprise à chaque étape de son cycle de vie.
Transmission
Création
Croissance Croissance externe, dĂ©veloppement Ă lâinternational... StabilitĂ© DĂ©clin ou difficultĂ©s
Une solution de financement pour optimiser votre BFR Nous agissons Ă vos cĂŽtĂ©s en vĂ©ritable partenaire pour vous accompagner Ă toutes les Ă©tapes de votre cycle de vie : dĂ©veloppement des activitĂ©s en France et Ă lâinternational, transmission, retournement⊠quâil sâagisse dâoptimiser votre trĂ©sorerie ou dâanticiper une crise de liquiditĂ©s. Nos Ă©quipes dĂ©finissent et mettent en place des solutions sur mesure pour financer votre cycle dâexploitation. A cet effet, nos contrats sont souples et modulables selon les besoins et les caractĂ©ristiques de votre entreprise. Nous sommes les pionniers des solutions de financement en gestion dĂ©lĂ©guĂ©e, plus particuliĂšrement le Financement de Balance, pour lesquelles nous avons une large expĂ©rience.
ABN AMRO Commercial Finance, fournisseur de solutions de financement sur mesure et innovantes Filiale Ă 100 % du groupe ABN AMRO, ABN AMRO Commercial Finance, spĂ©cialisĂ© dans le financement et lâoptimisation du BFR, est prĂ©sent en France Ă Paris, Lyon et Lille. Avec prĂšs de 1 500 clients, ABN AMRO Commercial Finance est fortement implantĂ© dans 4 pays : Allemagne, France, Pays-Bas, Royaume Uni et dans le reste du monde au travers de son appartenance aux rĂ©seaux FCI (Factor Chain International) et IFG (International Factor Group) dont ABN AMRO Commercial Finance est un des membres fondateurs.
www.abnamrocommercialfinance.fr
ABN AMRO Commercial Finance â 39 rue Anatole France â 92532 Levallois-Perret cedex â TĂ©l : + 33 (0)1 41 49 93 96 â contact@abnamrocomfin.fr
TECHNOLOGY
Comment la gouvernance des donnĂ©es aide les organisations Ă rĂ©pondre aux exigences rĂ©glementaires Par Fakhreddine Amara I Directeur Conseil et IntĂ©gration et JĂ©rĂŽme Valentin I Manager MDM/EIM â Keyrus
Quel que soit leur secteur dâact ivitĂ©, les organisat ions sont constamment soumises Ă de nouvelles rĂ©glementat ions. Quâelles visent Ă garant ir la sĂ©curitĂ© f inanciĂšre, environnementale ou sanitaire, ces lĂ©gislat ions impliquent de plus en plus lâinformat ion
Fakhreddine Amara
64
|
Finyear
accrue du public et des autorités. Or, comment une organisat ion peut-elle se mett re en conformité, si ses données st ratégiques (clients, produits, act ifs, fournisseurs, organisat ions, etc.) ne sont pas exactes, intÚgres, et cont rÎlées?
enjoignent de fournir et de justif ier de plus en plus dâinformations sur leur s produits, leur s fournisseur s, leur s ac tivitĂ©s, leur s organisations, etc. Ces donnĂ©es stratĂ©giques sont au cĆur de lâac tivitĂ©, elles sont constitutives de toute dĂ©cision, transac tion ou systĂšme de lâentreprise.
Le paysage informationnel des organisations Ă lâĂ©preuve de la litanie rĂ©glementaire Loi de rĂ©gulation bancaire et f inanciĂšre du 22 oc tobre 2010, loi europĂ©enne sur lâinformation alimentaire des consommateur s du 25 oc tobre 2011, direc tive europĂ©enne « Transparence » des produits mĂ©dicaux du 18 mar s 2013 : la litanie des nouvelles lois, direc tives et autres normes pourrait continuer encore tant est grand le souci du lĂ©gislateur de nous protĂ©ger et de nous informer toujour s plus. La transparence, la traçabilitĂ© et le contrĂŽle sont les objec tifs recherchĂ©s pour rĂ©pondre aux dif fĂ©rentes crises auxquelles nous avons Ă©tĂ© rĂ©cemment confrontĂ©s.
Mais le paysage informationnel interne se carac tĂ©rise par la disper sion de ces donnĂ©es de rĂ©fĂ©rence entre de multiples entitĂ©s, de multiples outils informatiques, entrainant incohĂ©rences et dif f icultĂ©s de consolidation. DĂšs lor s, rĂ©pondre aux contraintes lĂ©gislatives se rĂ©vĂšle ĂȘtre un vĂ©ritable casse-tĂȘte pour les dĂ©cideur s qui y sont confrontĂ©s. DâoĂč venaient les informations qui ont Ă©tĂ© publiĂ©es ? Qui les a validĂ©es ? Quels ajustements manuels ont Ă©tĂ© faits ? Par qui ? Quel pĂ©rimĂštre a Ă©tĂ© pris en compte ? Y avait-il des incohĂ©rences et comment ont-elles Ă©tĂ© contournĂ©es ? Et câest cet te complexitĂ©, « dĂ©mĂȘler lâĂ©cheveau », qui souvent les poussent Ă demander le repor t de lâentrĂ©e en vigueur de telle ou telle nouvelle rĂ©forme.
Et ce phĂ©nomĂšne sâimpose Ă tous les sec teur s : banques/assurances, ser vices, industries, Ă©nergie, grande distribution et organismes publics. Les nouvelles rĂ©glementations leur
Dâune maniĂšre gĂ©nĂ©rale, les exigences rĂšglementaires nĂ©cessitent de maitriser et dâagrĂ©ger des donnĂ©es hĂ©tĂ©rogĂšnes. Elles poussent les organisations Ă sâorganiser pour
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
TECHNOLOGY
ĂȘtre en capacitĂ© Ă produire des donnĂ©es cohĂ©rentes, validĂ©es et auditables. Or, inscrire de nouveaux mĂ©canismes de produc tion, collec te, suivi et contrĂŽle de la donnĂ©e qui inter viennent en or thogonal des processus mĂ©tier s existants au sein de lâentreprise nĂ©cessite une approche transver se Ă tous les mĂ©tier s, Ă tous les systĂšmes qui fonc tionnent historiquement en silos : la gouvernance des donnĂ©es stratĂ©giques. Comment mettre en gouvernance des stratĂ©giques ?
place une données
La gouvernance des donnĂ©es stratĂ©giques, ou donnĂ©es de rĂ©fĂ©rence, consiste en un ensemble cohĂ©rent de rĂšgles, de contrĂŽles et dâoutils permet tant de garantir que les donnĂ©es ont Ă©tĂ© produites, revues, traitĂ©es, sĂ©curisĂ©es et transmises selon des processus conformes aux exigences rĂ©glementaires. Pour garantir la cohĂ©rence, la premiĂšre Ă©tape consiste Ă se doter dâun langage mĂ©tier commun. Cela pourrait paraitre super f lu au sein dâune sociĂ©tĂ© qui par tage le mĂȘme objec tif global, mais lâexpĂ©rience montre quâil peut y avoir autant de visions, de dĂ©f initions dif fĂ©rentes dâun mĂȘme objet mĂ©tier (client, produit, site, etc.) quâil y a de dĂ©par tements distinc ts dans lâorganisation. Ainsi pour un laboratoire pharmaceutique qui doit consolider les donnĂ©es concernant les professionnels de santĂ© avec qui il travaille, la dif f icultĂ© dâalignement vient de la multiplicitĂ© des fonc tions, des zones gĂ©ographiques et des t ypes de prestations de ces exper ts. Alor s pour par venir Ă une vision unif iĂ©e, il faudra met tre tous leur s interlocuteur s internes autour de la table. Une fois le vocabulaire unif iĂ© et les rĂšgles mĂ©tier s Ă©noncĂ©es, il est crucial de dĂ©f inir prĂ©cisĂ©ment les rĂŽles et responsabilitĂ©s de chacun des ac teur s inter venant dans la gestion des donnĂ©es stratĂ©giques et ce pour chaque Ă©tape du c ycle de vie de lâinformation. Ce socle de
la gouvernance se dĂ©cline ensuite dans la mise en Ćuvre des processus de produc tion, dâadministration et de super vision des donnĂ©es de rĂ©fĂ©rence. Chacun des Ă©lĂ©ments constitutifs de la gouvernance (dic tionnaire, rĂšgles, rĂŽles, processus) peut trouver son implĂ©mentation dans une solution informatique, comme les solutions de Master Data Management (MDM) qui of frent nativement les fonc tionnalitĂ©s nĂ©cessaires Ă la gestion des donnĂ©es de rĂ©fĂ©rence. Ainsi la solution de MDM consolide les donnĂ©es stratĂ©giques au sein dâun rĂ©fĂ©rentiel unif iĂ© qui devient la source unique de «vĂ©rité», elle contrĂŽle leur conformitĂ© aux rĂšgles, dĂ©tec te les doublons potentiels et super vise la qualitĂ©. Mais les solutions de Master Data Management of frent sur tout des fonctionnalitĂ©s indispensables pour rĂ©pondre aux exigences rĂ©glementaires. GrĂące aux work flows contrĂŽlant lâenchainement des taches af fectĂ©es aux utilisateurs, eux-mĂȘmes authentifiĂ©s sur leur pĂ©rimĂštre propre, elles assurent lâintĂ©gritĂ© et la standardisation des processus de production des donnĂ©es stratĂ©giques. En outre, les mĂ©canismes standards dâhistorisation et de traçabilitĂ© garantissent que lâentreprise sera en capacitĂ© dâappor ter les preuves des manipulations ef fectuĂ©es sur les donnĂ©es et de faire face aux audits sur les mĂ©thodes et circuits de genĂšse de lâinformation.
Dans tous les se c teur s , de nou velles dispositions rĂ© glement aires continuent Ă paraitre, contraignant les entreprises Ă adapter en permanence leur organis ation et leur s ys tĂšme dâinformation. Les produc teur s de biens de grande consommation et la grande dis tribution doi vent af f icher toujour s plus dâinformations produit s Ă des tination des consommateur s , les banques et les compagnies dâassurances doi vent connaitre et jus tif ier la composition de leur s ac tif s , tous doi vent publier les compos antes sociales et env ironnement ales de leur ac ti v itĂ©. Mais ceux qui auront considĂ©rer les donnĂ© es s tratĂ© giques comme un ac tif Ă par t entiĂšre de lâentreprise et mis en Ću v re leur gou vernance, ceux-lĂ auront pris un avant age dĂ© cisif sur leur s concurrent s . Non seulement pour faire face aux f utures exigences rĂ© glement aires mais Ă© galement pour rĂ©pondre Ă dâautres enjeux mĂ©tier s comme lâorient ation client , la rationalis ation des achat s , la rĂ© duc tion des risques opĂ©rationnels et lâamĂ©lioration du pilot age.
Au-delĂ de la technologie, lancer une dĂ©marche de gouvernance des donnĂ©es permet Ă©galement de sĂ©curiser le fac teur humain en sensibilisant et responsabilisant lâensemble des ac teur s produisant et agissant sur les donnĂ©es. Cependant, cela nâest possible que si les dirigeants de lâentreprise, euxmĂȘmes conscients de la valeur des donnĂ©es, sponsorisent lâinitiative et sâimpliquent dans les instances de gouvernance des donnĂ©es. Pourquoi la gouvernance donnĂ©es stratĂ©giques est avantage concurrentiel ?
des un JĂ©rĂŽme Valentin
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
65
La dématérialisation de factures réinventée
100% simple, 100% efficace, 100% cloud
Evaluez Yooz gratuitement En situation rĂ©elle, sans engagement, pour une pĂ©riode de 15 jours. 2 heures dâaccompagnement et formation inclues
Rejoignez les 1
+
Un paramétrage simple et intuitif
+
Un conseiller dĂ©diĂ© pour la durĂ©e de lâĂ©valuation
000 clients et 10 000 utilisateurs Yooz !
Demandez votre essai gratuit auprĂšs de nos conseillers
Lorsque vous aurez commencĂ© Ă Yoozer, vous ne pourrez plus vous arrĂȘterâŠ
0821 20 9669
www.yooz.fr
sur www.yooz.fr au 0821 20 9669
TECHNOLOGY
Tendance 2015 : La data, nouvelle poudre magique indispensable Ă lâAlchimie de la relation client Chronique de Romain Chaumais, co-fondateur dâYsance et directeur des opĂ©rations DĂ©cembre 2014
Toujours plus exigeants, les consommateurs sont devenus insensibles Ă la magie du marketing traditionnel, voire nourrissent une certaine dĂ©f iance Ă lâĂ©gard des marques trop portĂ©es sur les artif ices. Ils aspirent pourtant Ă un vĂ©ritable rĂ©-enchantement de la relation client quâils veulent dĂ©sormais plus authentique, plus personnelle et vĂ©ritablement bienveillante. Alors, pour faire passer cette relation du plomb Ă lâor, les tenants du secteur vont devoir, en 2015, recourir Ă la data, composant incontournable Ă la confection de cet Ă©lixir.
discours de la par t des opĂ©rateurs ! Les entreprises du secteur ne peuvent mĂȘme plus parler Ă leurs propres clients. ». Pour lui il nây a quâune seule possibilitĂ©, rĂ©pondre aux cinq at tentes des consommateurs, Ă savoir : leur faciliter la vie, ĂȘtre transparent dans ses of fres, leur faire confiance et enfin faire preuve dâhumilitĂ© et de prĂ©venance. Fini donc les trĂšs (trop) belles campagnes dâimages, le stor y telling Ă outrance, le greenwashing et autres mĂ©thodes aujourdâhui rĂ©volues. Autant de prĂ©ceptes que les Ă©quipes marketing doivent dĂ©sormais consigner dans leur grimoire. Comment rĂ©-enchanter la relation client ?
Soyons rĂ©aliste, la qualitĂ© de la relation client sâest aujourdâhui net tement dĂ©gradĂ©e. ImmunisĂ© contre les vieux sor tilĂšges marketing, le consommateur, qui en demande toujours plus, souhaite ĂȘtre considĂ©rĂ© « personnellement ». Pour les commerçants, cela veut dire rĂ©agir vite et se donner les moyens de se hisser Ă ces nouveaux niveaux dâexigences.
Mais pour renouveler leurs charmes et leurs prestiges, elles nâauront dâautres choix que de recourir au composant incontournable quâest la data. GrĂące Ă elle, les Ă©quipes marketing pourront met tre en place les tableaux de bords et les algorithmes indispensables pour « monitorer » le compor tement des consommateurs et anticiper les situations dĂ©licates.
Laurent Garnier, prĂ©sident de KPAM, Cabinet de conseil en Marketing et Relation Clients, publiait sur le site de lâExpress que « depuis 5 ou 6 ans la dĂ©fiance des consommateurs se tourne vers les marques. Prenez la tĂ©lĂ©phonie mobile : elle est telle quâils ne veulent entendre aucun
Cependant, seule une analyse continue - et systĂ©matique ! â de lâensemble des flux digitaux sera ef ficace. ConcrĂštement, câest lâensemble des visites web, des interactions en magasin, des usages mobiles mais aussi les tunnels dâachats, les rĂ©seaux sociaux et le
suppor t client, qui doivent ĂȘtre obser vĂ©s pour ĂȘtre mesurĂ©s, testĂ©s, Ă©prouvĂ©s, automatisĂ©s, individualisĂ©s et personnalisĂ©s. Tout cela grĂące Ă la donnĂ©e digitale client. Ce traitement doit ĂȘtre global, por tĂ© par des DMP (Data Management Platform) et couvrir lâensemble de la « customer journey », Ă savoir de la premiĂšre banniĂšre pub cliquĂ©e jusquâĂ la livraison de la commande ou lâachat en magasin. Pour cela, la logistique doit ĂȘtre connectĂ©e au profil CRM du client lui mĂȘme connectĂ© aux outils marketing et aux ser vices de facturation, etc. Aujourdâhui, il ne faut plus considĂ©rer le client comme un « simple » consommateur mais comme une personne, par nature complexe, quâil faut engager dans un dialogue permanent et dont cer taines Ă©tapes seront gĂ©nĂ©ratrices de revenus. Lâacte de vente devient ainsi la consĂ©quence dâune relation client de qualitĂ© et ne doit pas ĂȘtre considĂ©rĂ© comme lâobjectif unique du plan marketing. Quelques exemples Ă suivre Met tre toutes ces donnĂ©es (digitales & CRM) au cĆur de la relation client permet, par exemple, Ă un Amazon de pouvoir facturer Ă la baisse, en temps rĂ©el, les clients livrĂ©s en retard. Ou Ă un Apple dâanticiper et gĂ©rer la dĂ©convenue des acquĂ©reurs qui viennent dâacheter un iPad 1 il y a moins dâun mois alors que le
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
67
TECHNOLOGY
fabricant sor t le nouveau modĂšle ⊠au mĂȘme prix. A cer taines marques dâappliquer directement dans le panier de ses clients un code promotion ou de leur en faire profiter a posteriori si jamais ils ont omis de cocher une case. Enfin, chez Brand Online quand un client dĂ©clare ne pas avoir reçu un produit, un autre lui est renvoyĂ© immĂ©diatement, sans contrĂŽler si le premier est finalement arrivĂ© ou non. Sachant que ce site de e-commerce enregistre plus de 70% de retours lorsque le client reçoit deux fois le produit, on peut dire que le par ti de la confiance est confirmĂ© ici Ă son plus haut niveau. Pourquoi ? Parce que Brand Online a mesurĂ© que quasiment toutes les personnes ayant bĂ©nĂ©ficiĂ©es de cet te marque de confiance, passent une nouvelle commande peu de temps aprĂšs. Pas dâaltruisme donc, mais une dĂ©marche « data centric » crĂ©atrice de valeurs. Rester responsable pour ne tomber dans la magie noire
appar tient Ă un groupe, de sâassurer que la manipulation et le croisement des donnĂ©es soient rĂ©flĂ©chis et respectent les rĂ©glementations en vigueur. Imaginons une marque dâĂ©quipements spor tifs appar tenant au mĂȘme groupe quâun assureur : ce dernier pourrait accĂ©der Ă des informations qui lui permet traient de dĂ©tecter parmi ses contractuels ceux pratiquants des spor ts Ă risques. On imagine sans peine le potentiel explosif de ce t ype de rapprochements ! Clairement, les consommateurs ne veulent pas de data sorcellerie. Câest
pas
At tention cependant aux dĂ©rives. En fĂ©vrier 2012, le NY Times nous contait une anecdote malheureuse : aux EtatsUnis, un pĂšre de famille recevait dans sa boĂźte aux let tres des coupons de rĂ©ductions pour acheter des couches culot tes de la par t du distributeur Target. Non concernĂ©, il renvoyait les coupons Ă son expĂ©diteur. Quelques semaines plus tard deux courriers se croisaient : dâun cĂŽtĂ© Target sâexcusait pour sa maladresse, de lâautre le pĂšre de famille dĂ©clarait avoir appris entre temps que sa fille de 16 ans Ă©tait ef fectivement enceinte. Comment une telle chose a-t-elle pu se produire ? En 2002, Target engageait un statisticien pour dĂ©tecter des sĂ©quences dâachats et rĂ©ussir Ă en dĂ©duire des rĂšgles. Une des principales motivations Ă©tait de savoir avant tout le monde quand une femme Ă©tait enceinte. Ce genre de dĂ©rives est de toute Ă©vidence Ă Ă©viter. La boule de cristal est de trop. Adopter un compor tement responsable est donc de mise : ne pas perdre de vue que la donnĂ©e est lĂ pour mieux ser vir le client et ne doit sur tout pas ĂȘtre utilisĂ©e Ă son insu. At tention Ă©galement, lorsquâune entreprise
68
|
Finyear
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
la magie qui les intĂ©resse. Celle qui les fait rĂȘver. Et ils y aspirent ! Quand on sait que 30% dâentre eux acceptent de payer plus cher dĂšs lors quâils sont en confiance avec une enseigne, les dĂ©cevoir ou abuser de leurs donnĂ©es personnelles serait une erreur stratĂ©gique lourde de consĂ©quences qui pourrait les faire disparaĂźtre⊠Par contre, sâappuyer sur les donnĂ©es digitales pour rĂ©enchanter la relation avec chaque client tout en adoptant une posture Data Responsable, lĂ est la clĂ© dâune alchimie ef ficace et pĂ©renne. Directions marketing, sor tez votre e-Baguet te !
TECHNOLOGY
BYOD : Bring Your Own Disaster ? Comment le rĂȘve de toute organisation peut tourner au pire cauchemar Par Pierre-Yves Popihn, Solution Architect Manager pour NTT Com Security
Licences et conformité
Le BYOD (Bring Your Own Device) est une prat ique qui permet Ă certains ut ilisateurs dâaccĂ©der Ă des applicat ions et informat ions dâent reprise sur leurs terminau x personnels. Un concept simple â mais aussi une vĂ©ritable boĂźte de Pandore. DâaprĂšs une enquĂȘte menĂ©e par Dell au dĂ©but de lâannĂ©e 2014, 93 % des responsables informatiques interrogĂ©s autorisaient lâaccĂšs au rĂ©seau de leur entreprise via des terminaux personnels (1). Ces chiffres nâont rien de surprenant au vu des nombreux avantages attendus : hausse de la productivitĂ© et de la crĂ©ativitĂ©, meilleure communication, amĂ©lioration de la satisfaction des collaborateurs et des clients, baisse des coĂ»ts, voire mĂȘme sĂ©curitĂ© de lâinformation (2). Pourtant, le BYOD se voit aujourdâhui affublĂ© de lâexpression Bring Your Own Disaster. Pourquoi ? Principalement parce quâil gĂ©nĂšre de nombreuses questions sans rĂ©ponses â trop mĂȘme selon Colin Humphreys, Directeur des Data Centers chez NTT Com Security, qui pointe notamment du doigt les problĂ©matiques susceptibles de causer des dĂ©gĂąts extrĂȘmement graves en cas de mauvaise gestion.
MĂȘme dans un environnement informatique traditionnel, il nâest pas toujours facile de bien comprendre, diffĂ©rencier, sĂ©lectionner et, enfin, implĂ©menter divers modĂšles de licences logicielles en parallĂšle. Ajoutez-y des postes de travail virtuels, des terminaux mobiles, des modĂšles alternatifs de dĂ©ploiement applicatif et une dose de BYOD, et les choses se compliquent alors sĂ©rieusement. Jusquâici, les fournisseurs de solutions de gestion des licences ont plus ou moins ignorĂ© la tendance du BYOD. Par consĂ©quent, difficile pour les entreprises dâadapter des modĂšles de licences dâhier, basĂ©s sur le matĂ©riel, aux environnements mobiles et orientĂ©s utilisateurs dâaujourdâhui â sans compter les coĂ»ts et les problĂšmes importants liĂ©s au monitoring dâun plus grand nombre dâutilisateurs et de terminaux. Ă mesure que le parc matĂ©riel sâenrichit de nouveaux terminaux mobiles, vos coĂ»ts et les risques dâinfraction aux rĂ©glementations augmentent. Vous devez non seulement tenir un inventaire prĂ©cis des logiciels et terminaux utilisĂ©s par chaque collaborateur, mais aussi estimer la valeur de ces informations, trouver un moyen de gĂ©rer les spĂ©cificitĂ©s des licences de chaque Ă©diteur et respecter leurs conditions dâutilisation.
ResponsabilitĂ© et accĂšs Vous devrez dĂ©cider Ă qui revient la responsabilitĂ© de la gestion des licences logicielles. Selon une rĂ©cente Ă©tude (3), prĂšs de 70 % des salariĂ©s aux Ătats-Unis et en Europe arrĂȘteraient dâutiliser leur propre appareil au travail sâils savaient que leur employeur pouvait lâeffacer ou le verrouiller Ă distance. Dâautre part, 83 % ne sâen serviraient plus, ou avec une certaine apprĂ©hension, sâils savaient que leur
entreprise pouvait suivre leurs faits et gestes en permanence. Or, pour protĂ©ger correctement ses donnĂ©es et assurer sa sĂ©curitĂ©, lâentreprise devra forcĂ©ment accĂ©der aux appareils personnels de ses salariĂ©s. En outre, si lâeffacement total du contenu de lâappareil sâavĂšre inĂ©vitable, le collaborateur risque de perdre ses fichiers personnels. Si vous dĂ©cidez au contraire de confier la sĂ©curitĂ© de lâappareil Ă vos collaborateurs, vous devrez leur faire signer un contrat dâutilisateur final. Mais que se passerat-il si le terminal tombe entre les mains dâun inconnu ou quâun proche sâen sert ? Pour atteindre ces objectifs et Ă©viter des sanctions financiĂšres coĂ»teuses en cas dâinfraction, les entreprises ont souvent recours Ă des licences collectives couvrant tous les terminaux dâun mĂȘme site. Or, si seuls 60 % des collaborateurs ont besoin dâun logiciel particulier, pourquoi payer en pure perte pour les 40 % restants ? Et la facture se corse encore davantage en fonction de lâarchitecture et de la mĂ©thode dâaccĂšs rĂ©seau, de la localisation et du type de terminal, et du modĂšle de licences choisi par lâentreprise.
Ressources et intĂ©gritĂ© des donnĂ©es DâaprĂšs une rĂ©cente enquĂȘte, prĂšs de 50 % des entreprises interrogĂ©es sâexposaient Ă leur insu aux menaces et vulnĂ©rabilitĂ©s liĂ©es au BYOD. En outre, environ 25 % des responsables informatiques considĂ©raient une mauvaise utilisation des terminaux mobiles et systĂšmes dâexploitation comme la cause sous-jacente dâune violation de sĂ©curitĂ©. Toute entreprise est impuissante face Ă des menaces inconnues. Or, le BYOD ouvre la porte Ă un trop grand nombre de risques imprĂ©visibles. Et lorsquâune
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
69
TECHNOLOGY
violation de sĂ©curitĂ© se produit, le coĂ»t peut sâĂ©lever Ă plusieurs millions, voire plusieurs milliards pour les organisations. Quant aux actions en justice, elles soumettront lâinfrastructure informatique du BYOD Ă un examen approfondi des plus stricts. Bref, le BYOD tend Ă diminuer lâefficacitĂ© des dispositifs de sĂ©curitĂ© les plus impĂ©nĂ©trables.
Ressources spĂ©cialisĂ©es La mise en place et la maintenance dâun dispositif BYOD nĂ©cessitent non seulement la bonne solution informatique, mais aussi des collaborateurs hautement qualifiĂ©s et expĂ©rimentĂ©s, disponibles 24h/7j. Or, ces deux Ă©lĂ©ments coĂ»tent cher. Dans de nombreux cas, il est plus prudent de faire appel Ă un prestataire de services managĂ©s dotĂ©s des connaissances, compĂ©tences et ressources informatiques nĂ©cessaires Ă la protection de vos systĂšmes avec un coĂ»t beaucoup plus bas.
Gestion du risque Pour gĂ©rer les risques affĂ©rents aux plateformes BYOD, les entreprises disposent de plusieurs options. Par exemple, Intel utilise un Cloud privĂ© via lequel les salariĂ©s peuvent accĂ©der aux services et informations de lâentreprise. Afin de rĂ©duire les risques de sĂ©curitĂ©, les droits dâaccĂšs dĂ©pendent du terminal et de la localisation de lâutilisateur au moment de la connexion. Intel prend en charge plus de 40 applications mobiles. Simples mais efficaces, elles permettent aux collaborateurs de communiquer facilement et rapidement entre eux, dâaccĂ©der aux informations internes, dâapprouver des bons de commande ou encore de participer Ă des confĂ©rences audio et vidĂ©o. Avec lâapparition de nouveaux problĂšmes liĂ©s au BYOD, les systĂšmes CYOD (Choose Your Own Device), aussi appelĂ©s COPE (Corporate Owned Personally Enabled), ont commencĂ© Ă voir le jour dans les entreprises. Le CYOD prend le contre-pied du BYOD : au lieu de permettre aux salariĂ©s dâutiliser leur appareil personnel au travail, le CYOD leur propose un choix de terminaux dĂ©tenus par lâorganisation 1. 2. 3. 4. 5.
70
dont ils pourront se servir pour leurs activitĂ©s professionnelles et personnelles. Ătant donnĂ© que le terminal appartient Ă lâentreprise, ses donnĂ©es peuvent ĂȘtre effacĂ©es et sa connexion rĂ©seau bloquĂ©e Ă tout moment. Lâorganisation renforce ainsi le contrĂŽle sur sa sĂ©curitĂ©. Pour Ă©viter les casse-tĂȘte du paiement ou du remboursement des terminaux de ses collaborateurs, lâentreprise peut effectuer un achat groupĂ© des mĂȘmes modĂšles au meilleur prix auprĂšs des opĂ©rateurs (4). Autre avantage du CYOD sur le BYOD : le dĂ©partement informatique peut se concentrer sur un plus petit nombre de terminaux et de contrats par rapport Ă un modĂšle oĂč le salariĂ© apporte son propre appareil.
Facteur humain Certes, le CYOD comporte moins de risques, mais ces derniers restent encore difficiles Ă bien cerner. Il est possible de maĂźtriser le risque du BYOD, mais seulement au prix dâune planification rigoureuse, de moyens, de temps, de recherches et dâune coordination attentive â en particulier si vous implĂ©mentez de multiples solutions simultanĂ©ment. Dâun autre cĂŽtĂ©, si les solutions de protection sâavĂšrent efficaces mais trop restrictives ou agressives, vous risquez de dissuader vos utilisateurs dâadopter le BYOD, et par lĂ -mĂȘme de rendre vains tous vos efforts.
Question de confiance Aujourdâhui, les salariĂ©s possĂšdent des connaissances informatiques de plus en plus dĂ©veloppĂ©es. Toutefois, le collaborateur lambda en sait-il suffisamment pour se voir confier la sĂ©curitĂ© de lâinformation de votre organisation â ou mĂȘme une partie ? En admettant que ce soit le cas, Ă quel point la protection de vos donnĂ©es dâentreprise lui importe-t-elle et la considĂšre-t-il comme sa responsabilitĂ© ? Selon Will Markham, Responsable des pratiques de sĂ©curitĂ© chez Colt Enterprise Services, « une des menaces les plus courantes provient des salariĂ©s qui tĂ©lĂ©chargent et installent des logiciels non autorisĂ©s, sans comprendre les risques potentiels de telles actions. » Un rapport du Gartner
EnquĂȘte Dell : Protecting the organisation against the unknown. Gar tner, Inc. : Bring Your Own Device: The Facts and the Future. Nathan Eddy : Study: Employees Unaware Of Employersâ BYOD Policies. Ben Rossi : Taking mobilit y by the reins: the rise and fall of BYOD. Chloe Green : You canât ignore BYOD and hope it will go away.
|
Finyear
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
va mĂȘme encore plus loin en dĂ©clarant que les dĂ©partements informatiques nâont aucun moyen dâassumer la responsabilitĂ© de terminaux qui ne leur appartiennent pas. Un seul appareil mobile peut suffire Ă entraĂźner la chute dâune entreprise toute entiĂšre. Si bien que nombre dâentre elles abandonnent le BYOD aussi vite quâelles lâavaient adoptĂ©, et prĂ©fĂšrent dĂ©sormais parler du Bring Your Own Disaster(5).
RĂȘve ou cauchemar ? Si le BYOD est apparu un temps comme le nouvel eldorado informatique, les illusions nâont pas rĂ©sistĂ© longtemps Ă lâĂ©preuve de la pratique. Mais le BYOD nâest pas une simple question de plug-and-play ; il nĂ©cessite des recherches, une bonne maĂźtrise, des ressources et des rĂšgles strictes. Une fois implĂ©mentĂ© et gĂ©rĂ© correctement, il a tout pour constituer un formidable outil et un vĂ©ritable atout pour votre entreprise. Pour lâheure, le BYOD est une pratique balbutiante qui soulĂšve encore beaucoup de questions sans rĂ©ponses. Certes, la rĂ©volution du BYOD est en marche. Mais attention Ă ne pas laisser le rĂȘve tourner au cauchemar.
Ă propos de NTT Com Security (anciennement Integralis) NTT Com Security (anciennement Integralis) est une organisation mondiale de sĂ©curitĂ© de lâinformation et de gestion des risques. NTT Com Security propose une offre de services managĂ©s, dâinfrastructure , de consulting, et de services dâintĂ©gration de technologies sous la marque WideAngle. NTT Com Security aide les organisations Ă rĂ©duire leurs coĂ»ts, Ă approfondir et Ă augmenter la protection de la sĂ©cu ritĂ© informatique, la gestion des risques, la conformitĂ© et la disponibilitĂ© du service. NTT Com Security AG, dont le siĂšge est Ă Ismaning, Allemagne et fait partie du groupe NTT Communications, appartenant Ă NTT (Nipp on Telegraph and Telephone Corporation), l'une des plus importantes sociĂ©tĂ©s de tĂ©lĂ©communications au monde . Pour plus d'informations , visitez le site http ://www.nttcomsecurity. com
TECHNOLOGY
Lâentreprise intelligente passe par la popularisation des processus mĂ©tier Par Jean-LouP COMELIAU, Product Manager chez W4
Simplification et dĂ©mocratisation du BPM Aujourdâhui, des tendances lourdes se conjuguent dans lâentreprise pour renforcer le pouvoir dâinfluence de chaque individu sur lâorganisation du travail : interactions sociales, cloud computing, mobilitĂ© et Big Data sont les plus importants de ces vecteurs. Les Ă©diteurs de logiciels qui ambitionnent de jouer un rĂŽle dans la transformation numĂ©rique de lâentreprise doivent mettre Ă profit ces forces pour dĂ©mocratiser leurs solutions. Cela est particuliĂšrement vrai dans le domaine de la gestion des processus mĂ©tier, oĂč les outils ne restent trop souvent accessibles quâaux technophiles avertis. Une Ă©tude du CXP de 2013 (La gestion des processus mĂ©tier en France) confirmait lâamorce de la popularisation du BPM, jadis rĂ©ser vĂ© aux grands groupes internationaux, et dorĂ©navant utilisĂ© par les ETI. Mais cette enquĂȘte montrait aussi que les outils de gestion des processus mĂ©tier restent sous-utilisĂ©s, notamment pour lâautomatisation : 23% des entreprises en France les utilisaient pour modĂ©liser leurs processus et seulement 17% pour en orchestrer le dĂ©roulement. 2014 a vu lâapparition dâoutils innovants destinĂ©s Ă rendre le BPA (Business Process Analysis) plus accessible, ce qui marque une accentuation de cette volontĂ© de rĂ©pondre aux besoins de nouveaux utilisateurs des solutions de workflow. Alors, de quoi sâagit-il ? LâarrivĂ©e Ă maturation des technologies complexes permet souvent leur simplification et par suite, leur popularisation. En matiĂšre de BPM, lâapproche pilotĂ©e par les modĂšles et la parution du standard BPMN2.0 pour dĂ©crire les processus ont beaucoup
72
|
Finyear
participĂ© Ă cette simplification, en offrant un langage commun au mĂ©tier et Ă lâinformatique, avec en particulier des acteurs pionniers, comme W4 Software. En matiĂšre dâorchestration, la mobilitĂ© et lâaccessibilitĂ© des applications depuis tous types de terminaux ont aussi jouĂ© un rĂŽle important dans la simplification des flux de travail et des Ă©crans. Mais pour Ă©largir encore le dĂ©bat et pouvoir fournir les ser vices de type IBO (Intelligent Business Operations) visĂ©s par les suites de BPM de nouvelle gĂ©nĂ©ration, il faut pouvoir inciter tous les participants, en particulier les acteurs des Ă©quipes opĂ©rationnelles, Ă amĂ©liorer au fil de lâeau lâorganisation du travail. Câest ce que visent ces nouveaux outils, qui sâadressent aux architectes fonctionnels, aux responsables des processus et aux analystes, mais aussi aux opĂ©rationnels. Ils leur fournissent les fonctionnalitĂ©s de modĂ©lisation, dâanalyse et de diagnostic leur permettant de collaborer Ă lâamĂ©lioration de la performance de lâentreprise. Pourquoi « dĂ©mocratisation » ? Parce que le succĂšs des entreprises repose souvent sur un savoir-faire unique, quelques fois disponible chez quelques employĂ©s clĂ© (les rank-and-file employees, terme anglo-saxon dĂ©signant les soldats du rang dont le dossier Ă©tait maintenu par des officiers). De tels individus nâoccupent pas forcĂ©ment des postes hiĂ©rarchiquement importants et ne sont pas consultĂ©s au moment de la conception initiale. Or, leur participation au cycle de vie et Ă lâoptimisation du processus peut sâavĂ©rer essentielle : elle doit donc ĂȘtre incitĂ©e en leur rendant disponibles les outils adĂ©quats qui sâinscrivent dans un effort plus global pour abaisser les barriĂšres Ă lâentrĂ©e.
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
LâEBPA, un marchĂ© en devenir Ce secteur de marchĂ© naissant porte un nom chez les analystes : lâEBPA (Enterprise Business Process Analysis). Il succĂšde au Business Process Analysis (BPA), marchĂ© dĂ©jĂ mĂ»r, mais sâadresse spĂ©cifiquement au mĂ©tier, de plus en plus ciblĂ© il est vrai par les initiatives de dĂ©matĂ©rialisation des processus. La modĂ©lisation y tient une place centrale, ainsi que la rĂ©utilisation et la dĂ©couverte de graphes et de descriptions de processus (mĂ©canismes dâimport/export). Mais les processus y sont mis en perspective dans un contexte plus global, depuis la dĂ©finition itĂ©rative des besoins, jusquâĂ la prise en compte dâĂ©vĂ©nements complexes, en passant par les donnĂ©es connexes, lâorganisation de lâentreprise (structure des services, liens hiĂ©rarchiques, privilĂšges, politiques de dĂ©lĂ©gation, prise en compte du calendrierâŠ), la prise en compte de nouvelles rĂšgles, la documentation des procĂ©dures, la dĂ©finition des indicateurs clĂ© de performance (KPI), la GRC (Gestion des Risques et de la ConformitĂ©), de la gouvernance, etc. Ce contexte globalisĂ© doit ĂȘtre rendu accessible et comprĂ©hensible via des services en ligne, comme lâhĂ©bergement cloud des modĂšles de processus, des mĂ©canismes collaboratifs, des outils dâanalyse itĂ©rative, des tableaux de bord visualisant les KPI en temps rĂ©el ou lâaffichage des SLA. Des capacitĂ©s fortes de personnalisation doivent permettre de considĂ©rer les opĂ©rations sous diffĂ©rents angles pour ne nĂ©gliger aucune source dâamĂ©lioration. Câest Ă ce prix que les opĂ©rations mĂ©tier deviendront « intelligentes ». Le produit Visio de Microsoft par exemple, est une offre dâentrĂ©e de
TECHNOLOGY
gamme sur ce marchĂ©, souvent utilisĂ©e par les analystes pour modĂ©liser les processus, ce qui a conduit Ă un patrimoine important dans les entreprises sur la base de ce format. Visio 2013 met dâailleurs lâaccent sur le collaboratif, avec la co-rĂ©daction en temps rĂ©el, des indicateurs de prĂ©sence, ou encore la messagerie instantanĂ©e intĂ©grĂ©e. Avec Office 365 Visio permet dâintĂ©grer aisĂ©ment les modĂšles dans la documentation projet. IBM Rational SA est aussi une solution rĂ©pandue offrant des fonctionnalitĂ©s dâEBPA, mais plus en relation avec lâarchitecture dâentreprise. Les offres les plus sophistiquĂ©es Ă ce jour sont sans doute celles de Mega (une suite de solutions) et de Software AG (ARIS), qui offrent un Ă©ventail de capacitĂ©s, mais qui sont aussi complexes et coĂ»teuses Ă mettre en Ćuvre. Dâautres offres innovantes voient aussi le jour, destinĂ©es Ă Ă©largir le contexte du processus en mettant lâaccent sur les points charniĂšres (oĂč mĂ©tier, opĂ©rationnels et informatique interviennent) qui mĂšnent aux prises de dĂ©cisions stratĂ©giques.
AmĂ©liorer lâexistant Dans le cadre dâune dĂ©marche dâamĂ©lioration des processus, cette chaĂźne dâoutils prend tout son sens. Elle permet aux diffĂ©rentes parties prenantes de mieux collaborer au cours de cycles itĂ©ratifs courts, incluant la validation et lâintĂ©gration frĂ©quentes des modĂšles, permettant ainsi au mĂ©tier et Ă lâinformatique de sâĂ©pauler de maniĂšre plus efficace. Chaque participant au processus ou utilisateur ad-hoc, Ă lâintĂ©rieur ou Ă lâextĂ©rieur de lâentreprise, peut ainsi mieux comprendre son contexte dâintervention et celui des autres dâun point de vue global. Non seulement il peut jouer son rĂŽle opĂ©rationnel lors de lâorchestration du processus par le moteur de workflow, mais il est en plus encouragĂ© Ă partager son savoir-faire propre et son expĂ©rience de terrain en documentant les activitĂ©s, en suggĂ©rant des amĂ©liorations dans les modĂšles, en identifiant des facteurs Ă risque, en dĂ©crivant des exceptions ou des flous opĂ©rationnels : il peut par exemple demander la transformation dâune activitĂ© en sous-processus, modĂ©lisant lui-mĂȘme le changement suggĂ©rĂ© grĂące Ă des outils faciles dâaccĂšs, disponibles en mode SaaS,
optimisant ainsi Ă terme la qualitĂ© de service rendu par lâentreprise et sa productivitĂ©.
Mieux gĂ©rer le changement Ces outils intĂ©ressent aussi les entreprises qui ont besoin de sâadapter continuellement aux changements de leur mĂ©tier. Quand un changement intervient dans un processus, quâil soit volatile ou dĂ» Ă des nouveautĂ©s influençant la nature opĂ©rationnelle, il est important de pouvoir identifier prĂ©cisĂ©ment ce qui a changĂ© dans lâenvironnement et en quoi il sâagit dâune exception dans la gestion quotidienne. Lâapproche analytique des processus peut alors aider Ă identifier ces variations imprĂ©vues et Ă modĂ©liser les changements Ă apporter pour un rĂ©ajustement rapide. Les fonctions de simulation Ă elles seulse ne suffisent pas Ă anticiper lâimprĂ©vu, car par nature, elle ne permet de prĂ©voir que des scĂ©narios prĂ©visibles. Avoir en complĂ©ment, une visibilitĂ© en temps rĂ©el des donnĂ©es opĂ©rationnelles et de la performance peut, par exemple, constituer une aide prĂ©cieuse pour identifier rapidement les exceptions et quantifier lâimpact des changements sur les rĂ©sultats.
ComplĂ©mentaritĂ© avec les suites de BPM On le voit, lâEBPA sâadresse Ă un public en amont de celui utilisant les suites de BPM, qui elles, permettent lâautomatisation des processus. A ce stade, les offres des Ă©diteurs sont souvent partielles et considĂ©rĂ©es comme des extensions de produits existants. Le potentiel dâamĂ©lioration est Ă©norme et les entreprises mettant en Ćuvre des solutions de BPM ont tout Ă y gagner. La simulation pour les aspects prĂ©dictifs, lâanalyse dâimpact de type « what if », le reporting des indicateurs clĂ© dans des tableaux de bords, lâexploitation du Big Data, lâindication en temps rĂ©el des performances des processus (nombre de dossiers en cours, temps moyen de traitement, charge quotidienne, goulots dâĂ©tranglementsâŠ) sont autant dâĂ©lĂ©ments dont la restitution contextualisĂ©e peut aider Ă clarifier les objectifs opĂ©rationnels en permettant de savoir Ă tout moment oĂč on en est. N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
73
TECHNOLOGY
Le logiciel : un peu plus que du code Jean-Baptisite SACHOT, Directeur du dĂ©veloppement dâAkuiteo
est en fait une application pour smar tphone : dĂ©sormais mĂȘme les produits de consommation de masse intĂšgrent leurs logiciels. Est-ce Ă dire que le logiciel devient un Ă©lĂ©ment dif fĂ©renciateur ?
Une application pour tous les instants de la vie CĂŽtoyant tout au long de lâannĂ©e les acteurs de lâĂ©conomie numĂ©rique (AFDEL, Syntec, Cluster Edit, Medinsof t, EFEL powerâŠ), le constat est sans appel: « Le logiciel dĂ©vore le monde » pour citer Nicolas Colin 1 .
Je me suis rĂ©cemment laissĂ© surprendre par une publicitĂ© pour un shampoing prĂ©sentant une nouvelle fois les bienfaits dâune molĂ©cule au nom savant. A priori rien dâanormal et comme je suis quasiment chauve, comment cela a-t-il pu retenir mon attention ? Les publicitaires ont eu lâidĂ©e pour se dĂ©marquer dâajouter le petit « plus » pour rendre le produit « remarquable » : un coach personnel. Ce coach aurait-il pour mission dâanticiper toutes vos exigences ? Comme vous proposer la date idĂ©ale de votre prochaine coloration, du bon aprĂšs-shampoing compte tenu de votre tex ture de cheveux ? Ce coach dont tout le monde rĂȘve 1. 2.
74
Tout acte de notre vie trouve dĂ©sormais son suppor t au travers dâune application, que ce soit pour rĂ©ser ver un hĂŽtel (Lastroom, Hotels), sâassurer que le restaurant choisi soit digne dâintĂ©rĂȘt ( TripAdvisor) ou prendre un « taxi » qui accepte la car te bleue sans discuter (Uber). Lorsque jâĂ©voque cette « rĂ©volution numĂ©rique » Ă mon entourage, les confiants (dont je fais par tie) considĂšrent que si les marques connaissent mieux nos goĂ»ts et nos habitudes, nous en profiterons nĂ©cessairement au final en consommant mieux et en Ă©tant mieux informĂ©s. A lâinverse, les mĂ©fiants eux, ne veulent pas dâintrusion dans leur cercle privĂ© et pensent que dĂ©voiler leur intimitĂ© de consommateur est synonyme dâune per te dâautonomie et de libre arbitre : « Pourquoi laisser les autres mâinfluencer alors que je
veux rester maitre de mes choix ? » Jef f Jar vis 2 fait le constat suivant : « dans les discours of ficiels, les entreprises possĂšdent leurs clients, contrĂŽlent leur distribution, signent des contrats exclusifs, barrent la route Ă leurs concurrents (âŠ) Internet remet tout Ă plat et fait sauter les barriĂšres dâentrĂ©e. Internet mĂ©prise le secret et rĂ©compense lâouver ture, il prĂ©fĂšre la collaboration Ă la propriĂ©tĂ©.»
Le logiciel catalyseur dâune intelligence collective ? Nous ne sommes plus dans une approche ou il faut se poser la question du bien-fondĂ© du logiciel, puisquâil est par tout et quâil sâimmisce dans les moindres dĂ©tails de nos vies et nous invite Ă nous rapprocher au-delĂ de nos cercles habituels. Potentiellement une personne isolĂ©e dotĂ©e dâun smar tphone est un maillon dâune redoutable intelligence collective. Alors oui, câest omniprĂ©sent. Oui, câest inĂ©luctable. Le logiciel transforme notre monde. En tant quâĂ©diteur nous devons garder en tĂȘte quâoutre le ser vice rendu, nous devons inciter les utilisateurs Ă tisser des liens entre eux, quâils soient numĂ©riques ou physiques. Pour tout simplement mieux vivre dans un monde globalisĂ©. Les lignes de code sont gĂ©nĂ©rĂ©es encore Ă ce jour par des ĂȘtres humains pour des ĂȘtres humainsâŠ
ht tp://colin-verdier.com/nicolas-colin/ Jef f Jar vis est un journaliste amĂ©ricain, professeur de journalisme Ă lâUniversitĂ© de la Ville de New York et Ă©ditorialiste dans plusieurs journaux. Il est lâauteur de La MĂ©thode Google dont est ex trait ce passage.
|
Finyear
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Editeur de logiciels depuis plus de 25 ans, utilisés par plus de 300 000 utilisateurs dans le monde
Anadefi Cash & Credit, une solution logicielle complĂšte : Credit management, recouvrement et scoring Avec Anadefi Cash & Credit, une vue exhaustive avec une consolidation complĂšte de vos informations de Credit Management et de Recouvrement.
> > > > >
Optimisez votre relation financiĂšre Client Consolidez lâinformation et le comportement payeur BĂ©nĂ©ficiez dâune analyse financiĂšre robuste et fiable GĂ©nĂ©rez des scoring prĂ©cis Automatisez vos processus recouvrement
Finance
Finance Trésorerie
GED
Gestion des réclamations
Cash & Credit
Encaissements
Recouvrement
Risque Client
www.orsystem.com Finance Montpellier â Paris â Sao Paulo - Varsovie TrĂ©sorerie
TECHNOLOGY
La compétitivité passe par la protection des idées, mais comment les protéger ? Arnauld Dubois, Fondateur de Dhimyotis et Directeur de publication du site www.mapreuve.com
CompĂ©titivitĂ©, expertise française et protection du savoir-faire sont des thĂšmes dâactualitĂ© que lâensemble de la classe politique met en avant au quotidien. Mais avant dâĂȘtre compĂ©titif, encore fautil pouvoir conserver un avantage concurrentiel et protĂ©ger son savoir-faire ! Il est donc nĂ©cessaire de rendre la protection des crĂ©ations accessible Ă tous af in de lutter contre le pillage des idĂ©es. Beaucoup trop de personnes et entreprises ne vont pas au bout de leur dĂ©marche de protection, car le cheminement Ă©tait souvent compliquĂ© et trop coĂ»teux. De plus, pour ĂȘtre protĂ©gĂ©s, les idĂ©es et travaux doivent sâinscrire dans le cadre dâun dispositif prenant en compte de nombreuses contraintes, et cela dans un monde qui va de plus en plus vite. Des experts en droit ont imaginĂ© et dĂ©veloppĂ© des nouveaux dispositifs simples qui respectent la rĂ©glementation. DorĂ©navant, il est possible de protĂ©ger ses idĂ©es en quelques clics sans avoir Ă dĂ©penser des ressources importantes. Les documents sont certifiĂ©s en France en utilisant des technologies de pointe comme le chiffrement, la signature Ă©lectronique et lâhorodatage. De tels dispositifs permettent de protĂ©ger ses inventions sous forme dâune enveloppe zippĂ©e. CrĂ©Ă©e sur
76
|
Finyear
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
le bureau de lâordinateur, cette enveloppe contient une copie du fichier protĂ©gĂ©, son empreinte signĂ©e et horodatĂ©e, et lâattestation certifiĂ©e de protection. Il est alors possible de protĂ©ger simplement son invention via Internet et dâen avoir une preuve formelle dâintĂ©gritĂ© et dâantĂ©rioritĂ©. Ainsi, lâinventeur pourra exploiter son invention sans brevet mĂȘme si une autre personne dĂ©pose un brevet ultĂ©rieurement. Câest ce qui est appelĂ© le « droit personnel de possession antĂ©rieure ». Ce droit qui est applicable en France selon lâarticle L 613-7 du code de la PI, est en vigueur aux USA depuis environ deux ans. Ce service innovant apporte Ă©galement une preuve juridique dâexistence aux crĂ©ations artistiques et littĂ©raires qui entrent dans le cadre du « droit dâauteur ». Les logiciels, photos, musiques, dessins et modĂšles sont notamment concernĂ©s. A noter que ce droit est reconnu dans plus de 165 pays qui ont signĂ© la Convention de Berne. Le numĂ©rique apporte donc de solides garanties permettant aux crĂ©ateurs français dâaccroĂźtre leur compĂ©titivitĂ© en protĂ©geant efficacement et rapidement leurs diffĂ©rents travaux. Avec cette dĂ©matĂ©rialisation juridique, le monde digital offre des apports majeurs en comparaison aux solutions papier. La France a donc la capacitĂ© de conserver sa position dâacteur de pointe en matiĂšre dâinnovation en crĂ©ant des espaces de confiance sur internet.
3 5 1 1 2 2 3 3 4 4 3 5 1 1 2 2 3 5 1 1 2 2 3 3 4 4 3 5 1 1 2 2
Des rapports connectĂ©s de haute qualitĂ© dans Microsoft Office. Votre reporting devient plus simple ! âą Chargez les donnĂ©es de vos systĂšmes dans la base cloud Adaptive. âą Connectez vos documents Excel, Word et Powerpoint pour une mise Ă jour dâun simple clic. âą Concentrez-vous sur lâanalyse et la communication, pas sur la collecte des donnĂ©es ni la mise en forme ! 5 9 0 6 1 6 1 7 3 7 5 9 0 6 1 6 5 9 0 6 1 6 1 7 3 7 5 9 0 6 1 6
7 6 9 3 1 3 3 3 1 9 7 6 9 3 1 3 7 6 9 3 1 3 3 3 1 9 7 6 9 3 1 3
1 1 1 3 1 7 1 9 2 3 2 9 3 1 3 7 4 1 4 3 4 7 5 2 3 5 7 1 1 1 3 1 7 1 9 2 3 2 9 3 1 3 7 4 1 6 7 7 1 7 3 7 9 8 3 8 9 9 7 1 0 1 1 0 3 1 0 3 5 9 6 1 6 7 7 1 7 3 7 9 8 3 8 9 9 7 1 0 1 1 3 1 2 7 1 3 1 1 3 7 1 3 9 1 4 9 1 5 1 1 5 7 1 0 9 1 1 3 1 2 7 1 3 1 1 3 7 1 3 9 1 4 1 6 7 1 7 3 1 7 9 1 8 1 1 9 1 1 9 3 1 9 7 1 9 7 1 6 3 1 6 7 1 7 3 1 7 9 1 8 1 1 9 1 1 9 2 2 3 2 2 7 2 2 9 2 3 3 2 3 9 2 4 1 2 5 1 2 5 9 2 1 1 2 2 3 2 2 7 2 2 9 2 3 3 2 3 9 2 4 2 6 9 2 7 1 2 7 7 2 8 1 2 8 3 2 9 3 3 0 7 3 1 7 2 6 3 2 6 9 2 7 1 2 7 7 2 8 1 2 8 3 2 9 3 1 7 3 3 1 3 3 7 3 4 7 3 4 9 3 5 3 3 5 9 3 6 1 3 1 3 3 1 7 3 3 1 3 3 7 3 4 7 3 4 9 3 5 3 7 9 3 8 3 3 8 9 3 9 7 4 0 1 4 0 9 4 1 9 4 2 7 3 7 3 3 7 9 3 8 3 3 8 9 3 9 7 4 0 1 4 0 4 3 3 4 3 9 4 4 3 4 4 9 4 5 7 4 6 1 4 6 3 4 6 1 4 3 1 4 3 3 4 3 9 4 4 3 4 4 9 4 5 7 4 6 4 8 7 4 9 1 4 9 9 5 0 3 5 0 9 5 2 1 5 2 3 5 4 7 4 7 9 4 8 7 4 9 1 4 9 9 5 0 3 5 0 9 5 2 1 1 1 3 1 7 1 9 2 3 2 9 3 1 3 7 4 1 4 3 4 7 5 2 3 5 7 1 1 1 3 1 7 1 9 2 3 2 9 3 1 3 7 4 1 6 7 7 1 7 3 7 9 8 3 8 9 9 7 1 0 1 1 0 3 1 0 3 5 9 6 1 6 7 7 1 7 3 7 9 8 3 8 9 9 7 1 0 1 1 3 1 2 7 1 3 1 1 3 7 1 3 9 1 4 9 1 5 1 1 5 7 1 0 9 1 1 3 1 2 7 1 3 1 1 3 7 1 3 9 1 4 1 6 7 1 7 3 1 7 9 1 8 1 1 9 1 1 9 3 1 9 7 1 9 7 1 6 3 1 6 7 1 7 3 1 7 9 1 8 1 1 9 1 1 9 2 2 3 2 2 7 2 2 9 2 3 3 2 3 9 2 4 1 2 5 1 2 5 9 2 1 1 2 2 3 2 2 7 2 2 9 2 3 3 2 3 9 2 4 2 6 9 2 7 1 2 7 7 2 8 1 2 8 3 2 9 3 3 0 7 3 1 7 2 6 3 2 6 9 2 7 1 2 7 7 2 8 1 2 8 3 2 9 1 1 1 3 1 7 1 9 2 3 2 9 3 1 3 7 4 1 4 3 4 7 5 2 3 5 7 1 1 1 3 1 7 1 9 2 3 2 9 3 1 3 7 4 1 6 7 7 1 7 3 7 9 8 3 8 9 9 7 1 0 1 1 0 3 1 0 3 5 9 6 1 6 7 7 1 7 3 7 9 8 3 8 9 9 7 1 0 1 1 3 1 2 7 1 3 1 1 3 7 1 3 9 1 4 9 1 5 1 1 5 7 1 0 9 1 1 3 1 2 7 1 3 1 1 3 7 1 3 9 1 4 1 6 7 1 7 3 1 7 9 1 8 1 1 9 1 1 9 3 1 9 7 1 9 7 1 6 3 1 6 7 1 7 3 1 7 9 1 8 1 1 9 1 1 9 2 2 3 2 2 7 2 2 9 2 3 3 2 3 9 2 4 1 2 5 1 2 5 9 2 1 1 2 2 3 2 2 7 2 2 9 2 3 3 2 3 9 2 4 2 6 9 2 7 1 2 7 7 2 8 1 2 8 3 2 9 3 3 0 7 3 1 7 2 6 3 2 6 9 2 7 1 2 7 7 2 8 1 2 8 3 2 9 3 1 7 3 3 1 3 3 7 3 4 7 3 4 9 3 5 3 3 5 9 3 6 1 3 1 3 3 1 7 3 3 1 3 3 7 3 4 7 3 4 9 3 5 3 7 9 3 8 3 3 8 9 3 9 7 4 0 1 4 0 9 4 1 9 4 2 7 3 7 3 3 7 9 3 8 3 3 8 9 3 9 7 4 0 1 4 0 4 3 3 4 3 9 4 4 3 4 4 9 4 5 7 4 6 1 4 6 3 4 6 1 4 3 1 4 3 3 4 3 9 4 4 3 4 4 9 4 5 7 4 6 Adaptive est le leader mondial des solutions de pilotage des performances en cloud. 4 8 7 4 9 1 4 9 9 5 0 3 5 0 9 5 2 1 5 2 3 5 4 7 4 7 9 4 8 7 4 9 1 4 9 9 5 0 3 5 0 9 5 2 Avec de1 vos 1 1 1Adaptive, 3 1 7 1 vous 9 2 3optimisez 2 9 3 1 votre 3 7 4processus 1 4 3 4 7dâĂ©laboration 5 2 3 5 7 1 budgĂ©taire 1 1 3 1 7 et 1 le 9 2pilotage 3 2 9 3 3 7 4 1 6 7 7 1sans 7 3aucune 7 9 8 infrastructure 3 8 9 9 7 1 0technique. 1 1 0 3 1 Vous 0 3 5 9 6 1 6 7 7 mieux 1 7 3 7les9 prĂ©visions 8 3 8 9 9et7 les 1 0 activitĂ©s, communiquez 1 1 3 1 2 7 1 3 1 1 3 7 1 3 9 1 4 9 1 5 1 1 5 7 1 0 9 1 1 3 1 2 7 1 3 1 1 3 7 1 3 9 1 4 analyses et dĂ©veloppez le rĂŽle de la direction financiĂšre. 1 6 7 1 7 3 1 7 9 1 8 1 1 9 1 1 9 3 1 9 7 1 9 7 1 6 3 1 6 7 1 7 3 1 7 9 1 8 1 1 9 1 1 9 2 2 3 2 2 7 2 2 9 2 3 3 2 3 9 2 4 1 2 5 1 2 5 9 2 1 1 2 2 3 2 2 7 2 2 9 2 3 3 2 3 9 2 4 2 6 9 2 7 1 2 7 7 2 8 1 2 8 3 2 9 3 3 0 7 3 1 7 2 6 3 2 6 9 2 7 1 2 7 7 2 8 1 2 8 3 2 9
1 1 9 3 1 3 3 9 1 1 1 1 9 3 1 3 1 1 9 3 1 3 3 9 1 1 1 1 9 3 1 3
âPouvoir rĂ©utiliser mes rapports Excel en les connectant Ă la base cloud dâAdaptive, ça change tout ! Je mets Ă jour mon reporting mensuel dâun simple clic. Pas besoin de compiler manuellement les donnĂ©es ni de revoir le format.â
Découvrez la vidéo sur http://www.alsight.fr
4 1 1 1 2 3 3 4 4 5 4 1 1 1 2 3 4 1 1 1 2 3 3 4 4 5 4 1 1 1 2 3
3 0 5 9 5 0 5 1 6 2 3 0 5 9 5 0 3 0 5 9 5 0 5 1 6 2 3 0 5 9 5 0
ET TOUT LE RESTE EST LITTĂRATURE...
Correspondance « Nos lettres pourraient ĂȘtre publiĂ©es, en lâan 2000, sous le titre AprĂšs nous le dĂ©luge, non ? » Paul Morand
Il est souvent admis quâil suffit de dire du mal des livres pour faire une bonne critique, tenez par exemple dire du mal du dernier Renaudot ou du Goncourt [sans avoir Ă©tĂ© invitĂ© chez Drouant, un comble !] voire du Prix Nobel de littĂ©rature 2014. Nous ne prĂ©tendons pas ici couvrir tous les livres, mais dans lâesprit des crĂ©ateurs de la prestigieuse « New York Review of Books », rien de plus stimulant que de « dĂ©senfler une rĂ©putation exagĂ©rĂ©ment gonflĂ©e » ou « pointer du doigt une imposture ».
4 3 1 7 1 7 9 9 3 3 4 3 1 7 1 7 4 3 1 7 1 7 9 9 3 3 4 3 1 7 1 7
7 1 1 1 2 3 3 4 4 5 7 1 1 1 2 3 7 1 1 1 2 3 3 4 4 5 7 1 1 1 2 3
5 0 5 9 5 1 6 2 6 4 5 0 5 9 5 1 5 0 5 9 5 1 6 2 6 4 5 0 5 9 5 1
Le numĂ©ro de « TimeToSignOff » du 5 novembre 2014 sâen est chargĂ© pour nous. Autant le dire sans tarder, ça envoie sec ! Prenons le Renaudot [Charlotte] : « Dâabord, câest un Foenkinos, donc on est juste un (demi ?) Ă©chelon au-dessus de Guillaume Musso. Ok, cette fois, ça nâest pas une bluette (dâordinaire la spĂ©cialitĂ© de lâauteur), mais lâhistoire de Charlotte Salomon, artiste juive allemande morte enceinte Ă Auschwitz en 1943. Malheureusement, le tragique du thĂšme nâa pas empĂȘchĂ© Foenkinos de faire des maniĂšres : tenez-vous bien, tout le roman est Ă©crit en phrases courtes, passant Ă la ligne aprĂšs chaque point (comme un poĂšme, sans rimes). Extrait : « Elle lâimaginait dans le ciel de Berlin. [Ă la ligne] Avec des ailes de dĂ©sir »... Au secours ! » Cette expression Ă©crite est dâautant plus difficile Ă dĂ©fendre quâil y a une baisse de statut de lâĂ©crivain et de lâĂ©criture. Le constat de RĂ©gis Debray dans LâHumanitĂ© du 15 dĂ©cembre 2013 Ă©tait sans appel : « Une expo de Dali, câest 800 000 visiteurs ; un PlĂ©iade de Breton, câest 8 000 lecteurs ». Au mieux ! Il y a quelques annĂ©es de ça, Julien Gracq observait mĂȘme que Breton, Ă la fin de sa vie, commentait les peintures de Miro et ce nâĂ©tait plus Miro qui illustrait Breton, câĂ©tait bien Breton « qui accompagnait et lĂ©gendait Miro » [1]. Lâennui aidant de la rentrĂ©e littĂ©raire, je dĂ©cide nĂ©anmoins de relever le challenge avec la Correspondance de Paul Morand [lâhomme pressĂ©] et le Charentais Jacques Chardonne [lâun
des auteurs prĂ©fĂ©rĂ©s de Mitterrand !?] paru en 2013, lâhorizon pour ces deux auteurs de lâimmortalitĂ© [tome I : 1949-1960 Collection Blanche, Gallimard]. Jacques Chardonne [18841968] et Paul Morand [1888-1976] se sont Ă©crit tous les jours, de 1949 Ă la mort de Chardonne, soit prĂšs de 3 000 lettres. Aujourdâhui lâoriginalitĂ© est dans lâĂ©change de Tweets, mais limitĂ© Ă 120 caractĂšres [@charlesthierry], le talent est Ă ce prix. Certes on ne lit pas ce volumineux Ă©change, au parfum de souffre et de scandale, sans un mĂ©lange de rĂ©pulsion et dâexcitation. Mais on peut aimer des Ă©crivains sans adopter leurs opinions, sinon plus personne ne lirait un auteur comme CĂ©line. Tenons-nous en Ă leur passion pour le dĂ©bat dâidĂ©es, lâexcentricitĂ© de leurs vues, cette capacitĂ© Ă aller Ă contre-courant, voire Ă exprimer des opinions que dâaucuns trouveraient par trop choquantes. Reste que bien souvent la comparaison quâentraĂźne inĂ©vitablement toute correspondance tourne au bĂ©nĂ©fice de lâun sur lâautre [Ă cet Ă©gard la correspondance entre Paul ValĂ©ry et AndrĂ© Gide nâa pas dâĂ©quivalent, mais je vous laisse juge]. Dâailleurs selon Pierre Assouline « Morand est si intimement convaincu de sa supĂ©rioritĂ© sur ses contemporains quâil soliloque. Il a une si haute idĂ©e de lui-mĂȘme quâil se vit comme un Samuel Johnson qui nâa pas besoin dâun Boswell pour se survivre ». Quant au style, il le sauve sur ses idĂ©es politiques. « Rapide, enlevĂ©, percutant, Ă©blouissant. Quelle perversitĂ© posthume que de nous forcer Ă lâadmirer quand il le met au service de lâordure ! », Ă©crit encore Pierre Assouline.
mĆurs chancelantes, de monnaies Ă Ă©clipses, de vĂ©ritĂ©s contradictoires, toutes dĂ©finitives ! Notre Ăąge est las des farces et attrapes du Destin ; il est blasĂ© sur lâinattendu. Je mâhabitue mal Ă des rapports humains de plus en plus inharmoniques et contentieux, Ă travers des dialogues qui ne sont plus que deux monologues, oĂč la logique et lâirrationnel, oĂč Descartes et LautrĂ©amont, nous sollicitent en mĂȘme temps ; on nous fait cadeau de la vitesse, laquelle engendre le sur-place ; les voitures deviennent des maisons, et les maisons, des caravanes ; le bout du monde nâexiste pas plus que le bout de nos embarras ; le lendemain nâest jamais celui quâon attendait ». Nothing could be clearer ! [1] « La poĂ©sie a baissĂ© pavillon devant la peinture. » Ă©crivait Julien Gracq.
Aussi celles et ceux qui souhaiteraient faire lâĂ©conomie de cet Ă©change Ă©pistolaire, par trop fastidieux, ils se reporteront aux « Chroniques » [1931-1954 chez Grasset] de Paul Morand, « revenu de tout pour aller plus vite ailleurs », qui nâont rien perdues de leur superbe : « Que jâen ai vus de cĆurs intermittents, de gĂ©ographies Ă©lastiques, de situations fluides, de fortunes fondantes, de N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
79
NOS VALEURS : Expertise, Proximité, Transparence & Indépendance
NOTRE VOCATION : « Aider nos clients
Ă dĂ©velopper et pĂ©renniser leur chiffre dâaffaires et leur marge » NOS DOMAINES DâEXPERTISE : 1. Trouver de nouveaux clients solvables et faire croĂźtre votre Chiffre dâAffaires 2. AmĂ©liorer votre organisation, vos outils et vos process internes 3. PrĂ©venir et sĂ©curiser vos risques d'impayĂ©s 4. Aider Ă recouvrer vos crĂ©ances en prĂ©servant la relation client 5. Etre indemnisĂ© en cas dâimpayĂ©s 6. Trouver des financements complĂ©mentaires
Ce logoâŠ
est certainement celui de votre futur partenaire ! Contactez-nous sans tarder :
www.cmca-courtage.com - TĂ©l : 01 47 99 78 02 Credit Management Conseils & Assurances SiĂšge Social: 58 Avenue de Wagram - 75017 Paris I contact@cmca-courtage.com I www.cmca-courtage.com
SAS au capital de 20.000 euros â Siren 753776020 â RCS Paris - SociĂ©tĂ© de courtage en assurance immatriculĂ©e auprĂšs du registre des intermĂ©diaires en assurances (ORIAS) sous le numĂ©ro 12 068 190, contrat responsabilitĂ© civile professionnelle souscrit auprĂšs de la Compagnie COVEA RISKS.
LIFESTYLE
Maison Bonnet, Un trĂ©sor cachĂ© Ă Paris Câest grĂące Ă lâĂ©criture de mon livre « The Parisian Gentleman » Ă paraĂźtre lâannĂ©e prochaine aux Ă©ditions Thames & Hudson que jâai dĂ©couvert la maison Bonnet. Et je dois avouer que cette dĂ©couverte fut, pour moi, lâune des plus belles de lâannĂ©e.
Installée dans une magnifique petite impasse couverte du premier arrondissement de Paris, Bonnet est la seule maison au monde à fabriquer des lunettes sur mesures en écaille de tortue grùce à un stock constitué avant la convention de Washington ayant interdit, à la fin des années 70, le
commerce de cette fabuleuse matiĂšre. Pourtant, si la maison Bonnet est unique, cela ne tient pas uniquement Ă sa magistrale maĂźtrise de lâart de lâĂ©caille. Cela tient Ă©galement Ă une approche singuliĂšre de la lunette en tant quâĂ©lĂ©ment de style personnel sâapparentant trĂšs fortement Ă celle dâun tailleur ou dâun bottier. Une approche que je nâavais personnellement encore jamais rencontrĂ©e dans le monde de la lunette de qualitĂ©, encore largement dominĂ© par les produits sur-marketĂ©s issus de grandes marques de luxe venant chercher dans la lunette une source de profits faciles. Dans les annĂ©es 80, le marchĂ© de la lunette, Ă lâĂ©poque encore largement « mĂ©dical », avait en effet fait lâobjet dâun tsunami marketing avec lâarrivĂ©e sur le marchĂ© de centaines de marques exhibant leurs logos tapageurs et surdimensionnĂ©s sur les branches des lunettes (le mĂȘme mouvement sâĂ©tant produit dans le parfum Ă lâĂ©poque). Un vĂ©ritable sĂ©isme dans le mĂ©tier, auquel la grande majoritĂ© des ateliers de lunettes traditionnels ne sur vivront pas. Heureusement, Bonnet sur vivra grĂące Ă la dĂ©termination de Christian Bonnet qui choisira, Ă lâĂ©poque, de tirer le marchĂ© vers le haut en produisant des lunettes de plus en plus sophistiquĂ©es, alors que tout le monde le tirait vers le bas et vers la production de masse loin de nos terres⊠FondĂ©e en 1950 par Robert Bonnet, le fils dâAlfred Bonnet, lui-mĂȘme lunetier spĂ©cialiste en or et en Ă©caille dans un atelier de Morez dans le Jura dans les annĂ©es 30, la maison Bonnet est aujourdâhui dirigĂ©e par les deux gĂ©nĂ©rations suivantes : Christian, le maĂźtre Ă©cailliste, fils de Robert et vĂ©ritable « Ăąme » de la maison qui
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
81
LIFESTYLE
dirige lâatelier maison installĂ© Ă Sens, ainsi que Franck et Steven, ses deux fils, qui officient dans la superbe petite boutique-atelier nichĂ©e 5 rue des Petits Champs Ă Paris. Quatre gĂ©nĂ©rations donc, de pĂšres en fils. Entrer chez Bonnet, câest comme entrer chez votre tailleur ou votre bottier. Et mĂȘme si ce sont ici des nuanciers dâĂ©caille de tortue, de corne de buffle ou dâacĂ©tate de cellulose qui sâoffrent Ă votre regard, en lieu et place des liasses de tissus ou de cuir, la dĂ©marche est en tous points comparable Ă celle dâun tailleur ou dâun bottier en grande mesure : discussion sur votre mode de vie, vos goĂ»ts, prise de mesures (dont certaines particuliĂšrement Ă©sotĂ©riques), essayage de prototypes, discussion sur la couleur, les facettes, les reflets, prototypage, essayages, rĂ©glages, tout y est⊠Franck Bonnet est un homme pĂ©tillant et passionnĂ© qui, lorsque je lâai rencontrĂ© pour la premiĂšre fois, mâa immĂ©diatement fait penser Ă Pierre Corthay ou Ă Lorenzo Cifonelli. Nous sommes donc ici en prĂ©sence dâun authentique artisan/designer, passionnĂ© par son mĂ©tier et virtuose de la transparence : car chez Bonnet, il sera question de lumiĂšre, de reflets, de facettes, en bref de tout ce dont vous aurez besoin pour Ă©clairer au maximum votre visage et vous montrer sous votre meilleur jour. Cette « science » de la lumiĂšre est au coeur de lâart de Bonnet, et me fait fortement penser Ă ce quâAlan Flusser Ă©crivait lorsquâil expliquait que le but ultime de toute dĂ©marche visant Ă bien se vĂȘtir Ă©tait, justement, dâattirer un maximum le regard vers votre visage. Chez Bonnet, pas de prĂȘt-Ă -porter donc. Tout est proposĂ© en surmesures car ici, on ne plaisante pas
82
|
Finyear
avec le sujet : il est en effet impossible, selon les maĂźtres des lieux, de trouver une lunette en prĂȘt-Ă -porter qui soit exactement adaptĂ©e Ă votre visage et ses particularitĂ©s, par dĂ©finition uniques, comme lâĂ©cart temporal, lâĂ©cart pupillaire ou encore lâangle du nez. Pas moins de 12 mesures sont ainsi nĂ©cessaires pour produire une lunette parfaitement adaptĂ©e Ă votre visage et dans laquelle vous aurez la surprise de voir subitement en HD, comme aime lâexpliquer Franck Bonnet. Les plus fortunĂ©s dâentre vous sâintĂ©resseront Ă©videmment Ă lâĂ©caille de tortue, une matiĂšre fabuleuse et introuvable dans le monde entier. ComposĂ©e de KĂ©ratine, ne chauffant pas, prenant la tempĂ©rature du corps, capable dâauto-greffe lorsquâelle est travaillĂ©e avec une flamme, lâĂ©caille de tortue permet de crĂ©er des lunettes dâune extrĂȘme sophistication. De vĂ©ritables bijoux, mais qui ne sont, Ă©videmment, pas Ă la portĂ©e de toutes les bourses. Les plus aisĂ©s (mais moins fortunĂ©s cependant) dâentre vous sâintĂ©resseront Ă la corne de buffle, une matiĂšre noble elle aussi, mais beaucoup plus accessible (car, contrairement Ă lâĂ©caille de tortue, le stock nâest pas en train de mourir). Et les autres, dont votre ser viteur, sâintĂ©resseront Ă lâacĂ©tate de cellulose, une matiĂšre plastique composĂ©e de fibres textiles (aussi appelĂ©e « cellulose de coton ») qui offre une libertĂ© presque totale en matiĂšre de couleurs et de reflets. Le coup de gĂ©nie de Franck Bonnet a Ă©tĂ© dâouvrir en 2009 lâentreprise, jusquâalors uniquement dĂ©diĂ©e aux matiĂšres prĂ©cieuses, Ă des matiĂšres moins rares afin de mettre les produits et le savoir-faire Bonnet Ă la portĂ©e dâun nombre beaucoup plus important
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
de clients. Ainsi, quelle que soit la matiĂšre choisie, les techniques de fabrication et de façonnage sont strictement les mĂȘmes et tous les modĂšles sont uniquement rĂ©alisĂ©s Ă la main avec un travail de facettes et de polissage dâune extrĂȘme minutie. Brillant. Avec des montures en acĂ©tate facturĂ©es, en entrĂ©e de gamme, Ă moins de mille euros, Bonnet met donc le vrai bespoke Ă la portĂ©e de (presque) toutes les bourses et offre une vĂ©ritable alternative artisanale aux centaines de montures dites « de luxe », facturĂ©es chez certains opticiens jusquâĂ trois fois le prix dâune Bonnet sur mesures en acĂ©tate !! Un ser vice dâoptique avec une optomĂ©triste de haut niveau, CĂ©cile Bon, est Ă©videmment disponible sur place pour la mesure de la vision, afin de vous garantir une expĂ©rience bespoke complĂšte, ultra professionnelle tout en restant fluide et agrĂ©able. Bonnet est donc une vĂ©ritable pĂ©pite, encore trop confidentielle, et qui mĂ©rite toute notre attention pour la qualitĂ© de son travail, la pertinence de son offre et, last but not least, lâextrĂȘme sympathie qui rĂšgne dans les lieux. Une magnifique maison Ă laquelle nous prĂ©disons, sans grand risque, un avenir brillant. Que la lumiĂšre soit ! Toutes les photos ci dessus © Andy Julia pour Parisian Gentleman. Tous droits de reproduction rĂ©ser vĂ©s. Site Web : http://www.maisonbonnet. com Contact : maisonbonnet@gmail.com Boutique / Atelier : Passage des Deux Pavillons, 5 rue des Petits Champs, 75001 Paris. TĂ©l : 01 42 96 46 35. parisiangentleman.fr
Plus de valeur ajoutĂ©e en 2015 ? FINServices accompagne les directions financiĂšres et DSI de bout en bout ïŒ
Retrouvez nos retours dâexpĂ©riences sur Finyear.com et www.FINServices.fr ConnectivitĂ© internationale SWIFT MT940 et Solutions de routage FileAct chez AGRIAL
Xavier TREGUER, AGRIAL, Philippe HELAINE, FINServices,
ïŒ Appels d'offres bancaires globaux ou spĂ©cialisĂ©s ïŒ Cashpooling ïŒ ConnectivitĂ© internationale via routage ou liaisons directes ïŒ Financements ïŒ KPI â Reporting, Budget ïŒ Netting ïŒ Placements de trĂ©sorerie et allocation multi-stratĂ©gies ïŒ Riskmanagement ïŒ SEPA / XML20022 ïŒ SEPAmail diamond / rubis ïŒ Signature EBICS TSâŠ ïŒ SWIFTNet ïŒ Solutions Cash & Treasury Contact : Philippe HELAINE, AssociĂ© GĂ©rant Conseil en TrĂ©sorerie, Solutions et Services bancaires LinkedIn + 33 (0)6 82 90 82 76.
AprÚs avoir déployé en deux mois, une nouvelle solution de connectivité internationale et routage SWIFT MT940, le groupe AGRIAL vient de valider la connectivité aux USA, UK, Espagne et Portugal. ⊠LeTrésorier by FINYear Lettre N°12 - Novembre 2014
LIFESTYLE
Guillaume Lancelot Maroquinerie sur mesure Ă Paris Nous avons le plaisir de publier une interview de Guillaume Lancelot, jeune maroquinier parisien, rĂ©alisĂ©e par Adriano Dirnelli pour Parisian Gentleman. Guillaume fait part ie de cette nouvelle gĂ©nĂ©rat ion de jeunes entrepreneurs passionnĂ©s dâĂ©lĂ©gance et de produits art isanau x rĂ©alisĂ©s dans les rĂšgles de lâart qui commence Ă faire parler dâelle dans notre communautĂ©. Nous suivons Guillaume chez PG depuis ses dĂ©buts et sommes heureu x de vous faire dĂ©couvrir aujourdâhui son travail. Certes, la product ion de Guillaume est nâen est encore quâĂ ses balbut iements et son
off re reste Ă ce jour modeste en termes de modĂšles, mais il nous semble aujourdâhui avoir atteint un degrĂ© de mat uritĂ© et de constance suff isants pour avoir sa place dans ces colonnes et mĂ©riter votre attent ion. Hugo Jacomet
AprĂšs un dĂ©but de carriĂšre chez Dior puis chez HermĂšs, Guillaume Lancelot dĂ©veloppe rapidement lâidĂ©e quâil est possible dâaller plus loin en termes de travail du cuir. Mais Ă condition de passer Ă des structures beaucoup plus petites, plus humaines, plus ar tisanales. « Jâavais dĂ©jĂ cet amour du cuir qui
mâest venue trĂšs jeune, car jâai fait beaucoup dâĂ©quitation. Je passais dĂ©jĂ beaucoup de temps Ă entretenir mon matĂ©riel, donc jâai dĂ©veloppĂ© trĂšs vite cet te sensibilitĂ© pour le cuir. Assez vite, jâai eu lâidĂ©e de crĂ©er quelque chose dans cet te voie. Jâai appris Ă aimer ce travail oĂč lâon prend le temps de faire la piĂšce unique et de concentrer des annĂ©es dâapprentissage de techniques et de savoir-faire dans un produit. » Il sâassocie donc Ă deux ar tisans indĂ©pendants, dont un ancien chef dâatelier issu de chez HermĂšs, pour proposer des rĂ©alisations sur mesures Ă des clients quâil rencontre Ă leur domicile, tel un âtravelling tailorâ du cuir. « Je suis trĂšs inspirĂ© par le monde des tailleurs en grande mesure et jâessaie de dĂ©velopper la mĂȘme approche dans la maroquinerie et la bagagerie.» Chacun des deux ar tisans de la marque G. Lancelot travaille de chez lui, lâun pour les grosses piĂšces (bagagerie), lâautre pour les petites piĂšces (maroquinerie). Guillaume Lancelot, quant Ă lui, prend en charge la conception des modĂšles, lâachat des matiĂšres et les rendezvous clients, crayon Ă la main, pour faire apparaĂźtre chaque crĂ©ation sous forme de croquis original dâabord, en dialogue avec le client. « Quand je vais voir mes ar tisans, tout le travail commercial est « bouclĂ© ». Jây vais avec un croquis que jâai fait avec le client et avec les cuirs. Lâar tisan se concentre donc uniquement sur le travail technique, le travail du cuir, ce qui est vraiment le cĆur de son mĂ©tier.
84
|
Finyear
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
LIFESTYLE Sa communication, Guillaume Lancelot la travaille sur tout par le bouche Ă oreille pour lâinstant. Les personnes qui le contactent via son site Internet, oĂč directement, lui parlent en gĂ©nĂ©ral, avant tout, dâun besoin, dâune envie ou de contraintes, plus que dâun produit prĂ©cis. Guillaume Lancelot prĂ©fĂšre que la rencontre ait lieu au domicile du client, pour mieux le connaĂźtre, en sâimprĂ©gnant de lâatmosphĂšre de son domicile, af in de comprendre sa sensibilitĂ© et ses goĂ»ts.
Aucun produit nâĂ©tant, par dĂ©f inition, en stock , tout peut donc ĂȘtre modif iĂ©, comme chez votre tailleur : cuirs, doublures, f il, initiales, etc. Une fois les dĂ©tails arrĂȘtĂ©s, lĂ piĂšce est rĂ©alisĂ©e par lâar tisan Ă la commande. Les prix varient en fonction des cuirs. A titre dâexemple, le por te-car tes, modĂšle Loht y, prĂ©sentĂ© sur le site internet, est proposĂ© Ă par tir de 450 ⏠pour des cuirs de veau pleine fleur, en provenance uniquement de tanneries françaises telles que Degermann, Haas, Annonay, Tannerie du Puy, Ramy Carriat ou Roux.
« Je me rends chez lui avec un papier, un crayon et des Ă©chantillons de cuirs. Jâessaye de tĂąter un peu le terrain en amont, de savoir ce quâil aime af in de ne pas arriver avec une camionnet te! En discutant, jâapprĂ©hende ce dont il a besoin et sur tout ce dont il a envie. Puis on dessine ensemble un produit, on fait des croquis.
« Il y a une petite dizaine de trĂšs grandes tanneries en France, et je nâen sors pas car câest vraiment de la belle qualitĂ©. »
A par tir de ce moment lĂ , il peut y avoir des allers-retours. Câest-Ă -dire que je peux, Ă lâissue du rendez-vous, renvoyer des dessins, les modif ier et les retoucher quasiment Ă lâinf ini.
« Il sâavĂšre que le karung a lâavantage de possĂ©der des Ă©cailles collĂ©es les unes aux autres. Câest beaucoup plus lisse et donc cela dure beaucoup plus longtemps. Câest une trĂšs belle matiĂšre vendue au mĂȘme prix que le py thon, mais câest simplement mĂ©connu parce que le py thon possĂšde un nom qui sonne mieux. Du coup, les marques utilisent gĂ©nĂ©ralement du py thon. Mais lorsque je montre le karung aux clients, ils comprennent tout de suite lâavantage. »
Ce nâest que lorsque lâon a enf in accouchĂ© dâun croquis qui correspond vraiment Ă ce que le client souhaite que je lui fais un devis avec un dĂ©lai, et que les cuirs sont choisis ensemble. Lâavantage dâune (toute) petite structure câest que tout peut devenir ex trĂȘmement poussĂ© en termes de personnalisation. Par exemple, jâai un client qui est malvoyant et qui utilise une loupe quâil por te en permanence avec lui. Je lui ai donc conçu une ser viet te Ă double souf flets entiĂšrement cousue Ă la main, une piĂšce vraiment exceptionnelle, avec une poche spĂ©ciale Ă lâintĂ©rieur, sous le souf flet, aux dimensions exactes de sa loupe au quar t de millimĂštre prĂšs. Ainsi, lorsquâil ouvre sa ser viet te, sa loupe est immĂ©diatement Ă por tĂ©e de main, parce quâelle est sur le dessus. Câest un petit dĂ©tail, mais par ticuliĂšrement pratique et impor tant pour lui. Câest lâidĂ©e que je me fais de mon mĂ©tier : crĂ©er de beaux objets avec un souci du dĂ©tail poussĂ© Ă lâex trĂȘme. »
Guillaume Lancelot propose Ă©galement des rĂ©alisations dans des peaux exotiques, telles que le karung, par exemple, une peau de serpent dâeau.
La queue de castor, longtemps limitée et dif f icilement accessible, est une autre matiÚre exotique que Guillaume Lancelot af fectionne
par ticuliĂšrement . « Câest quelque chose de trĂšs rare, mais câest absolument magnif ique. Ăela vient sur tout dâAlaska, car il y a lĂ -bas une population de castors qui sâest beaucoup re-dĂ©veloppĂ©e, et il redevient possible dâen trouver des petites quantitĂ©s. Câest un cuir qui est absolument exceptionnel, trĂšs compliquĂ© Ă travailler, trĂšs dur, mais qui of fre une profondeur et un toucher absolument exceptionnels » Si Guillaume Lancelot nâest pas par ticuliĂšrement at tirĂ© par les cuirs de poissons, tels que le galuchat, actuellement trĂšs Ă la mode, il est en revanche trĂšs inspirĂ© par dâautres matiĂšres moins courantes, telles que le croco nubuckĂ©. « Câest une matiĂšre trĂšs exclusive, trĂšs chĂšre aussi, mais que je trouve absolument magnif ique. Le principe du croco nubuckĂ© est que chaque Ă©caille est un petit peu grat tĂ©e et poncĂ©e Ă la main, ce qui est un procĂ©dĂ© ex trĂȘmement chronophage mais dont le rendu est trĂšs dif fĂ©rent du croco classique. Au f inal, le toucher est un peu veloutĂ©, trĂšs agrĂ©able, trĂšs doux. Cela vaut une for tune mais câest absolument superbe. Je travaille actuellement sur un protot ype utilisant cet te matiĂšre avec un de mes ar tisans⊠» parisiangentleman.fr Adriano Dirnelli : ht tp://dirnelli.tumblr.com Site Of f iciel : ht tp://g-lancelot.com
Pour ceux qui ne souhaitent pas immĂ©diatement goĂ»ter Ă lâexpĂ©rience de la grande mesure, G. Lancelot propose Ă©galement une of fre dite de « petite mesure » avec une sĂ©lection des piĂšces les plus courantes : por te-car tes, confĂ©rencier, ceinture, ou por te-documents, par exemple. N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
85
LIFESTYLE
Paul Klee Pas un jour sans une ligne MusĂ©e dâEtat des beaux-arts Pouchkine, Moscou 16.12.2014 - 1.3.2015 Une coopĂ©ration de la Fondation Beyeler, Riehen/BĂąle et du Centre Paul Klee, Berne
Le Cent re Paul Klee et la Fondat ion Beyeler organisent en partenariat avec le MusĂ©e dâEtat des beau xarts Pouchkine la premiĂšre ex posit ion Paul Klee jamais montĂ©e en Russie. PrĂšs de 130 Ćuvres issues de toutes les phrases de sa crĂ©at ion of f rent un vĂ©ritable panorama des principau x aspects de son t ravail art ist ique. La raretĂ© de la prĂ©sence en Russie des Ćuvres de Paul Klee, que lâon nâavait pu voir jusquâalors que de façon isolĂ©e, serait Ă elle seule une just if icat ion suf f isante Ă lâorganisat ion dâune vaste rĂ©t rospect ive. Consacrer en Russie Ă un art iste suisse une ex posit ion
86
|
Finyear
comportant des Ćuvres conservĂ©es dans des musĂ©es suisses rĂ©pond cependant Ă un aut re mot if encore : la cĂ©lĂ©brat ion du bicentenaire des relat ions diplomat iques ent re ces deu x pays. Paul K le e (1879 â 19 4 0) es t lâun des plus grands reprĂ©sent ant s de lâar t moderne. NĂ© Ă Berne oĂč il a passĂ© son enfance, il nâavait pas v ingt ans quand il es t par ti pour lâAllemagne, oĂč il a su sâimposer ave c succĂšs comme un membre de lâavantgarde. Per sĂ© cutĂ© par les na zis , il a contraint Ă©tĂ© de quit ter s a patrie dâĂ©le c tion en 1933 et de re gagner la Suisse. K le e a toujour s conser vĂ© s a position indi v iduelle et ne sâes t jamais laissĂ© revendiquer par lâun
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
ou lâautre des courant s ar tis tiques dominant s , malgrĂ© son amitiĂ© pour les membres du Blauer Reiter tels que Vassili Kandinsk y et Fran z Marc , et les avances que lui ont faites les surrĂ©alis tes de Paris . LâĆu v re de K le e es t pol y morphe et Ă©volue depuis les Ă©tudes naturalis tes des travaux de jeunesse pour donner naiss ance Ă un langage pic tural abs trait Ă©minemment per sonnel, qui sâes t plus ou moins dĂ©t achĂ© de la nature. K le e a rĂ©alisĂ© simult anĂ©ment des peintures de champs colorĂ©s abs traites et des dessins cons tr uc ti v is tes et f iguratif s . « Lâar t ne reproduit pas le v isible, il rend v isible » â tel Ă©t ait son cre do de crĂ©ateur. Son intelligence du devenir des choses permet t ait Ă© galement Ă K le e dâĂ©laborer ses
LIFESTYLE
Paul Klee, Ohne Titel (Gefangen), ca. 1940, Sans titre (Prisonnier), huile et couleur à la colle sur toile de jute préparée, 55 x 50 cm, Fondation Beyeler, Riehen/Basel, Collection Beyeler; Photo: Peter Schibli, Basel
Paul Klee, Hoher WĂ€chter, 1940, Auguste gardien, peinture Ă la cire sur toile, cadre original 70 x 50 cm, Zentrum Paul Klee, Bern
MusĂ©e dâEtat Moscou
Ću v res loin de tout dogmatisme. I l nâĂ©t ait ni le « lĂ© gislateur » impos ant un rĂš glement rigide, ni le mys tique rĂȘveur que lâon dĂ© crit sou vent . I l a toujour s eu conscience que lâar t de qualitĂ©, lâar t « v i vant » ne peut naĂźtre que dâune tension entre concept et intuition. CâĂ©t ait en mĂȘme temps un homme de son temps dotĂ© dâun esprit critique aiguisĂ© qui a , dans de nombreuses Ću v res , commentĂ© les Ă©vĂ©nement s contemporains ave c une dis t ance ironique. Les Ću v res choisies illus trent for t bien cet te di ver sitĂ© ainsi que la profondeur de la pensĂ© e pic turale et de la crĂ©ation ar tis tique de Paul K le e.
une contribution majeure Ă lâĂ©volution de lâar t moderne et f ut un grand ami de peintres r usses emblĂ©matiques comme Kandinsk y. Nous sommes f ier s de prĂ©senter cet te coopĂ©ration ave c les musĂ© es suisses , le Centre Paul K le e et la Fondation Beyeler, et souhaitons la bienvenue Ă Moscou aux chef sdâĆu v re de Paul K le e » ainsi Marina Loshak , Dire c teur MusĂ© e dâEt at des beaux-ar t s Pouchk ine.
Contac ts:
Lâexposition a pour commissaire Fabienne Eggelhöfer, conser vatrice du Centre Paul Klee de Berne.
Fondation Beyeler
« Cet te prĂ©sent ation t ardi ve et trĂšs at tendue de lâĆu v re de Paul K le e en Russie es t une premiĂšre exceptionnelle. Paul K le e a appor tĂ©
Un catalogue en russe est publiĂ© Ă lâoccasion de lâexposition. Images de presse: sont disponibles sur demande
des
beaux-arts
Pouchkine,
Zentrum Paul Klee Eva Pauline Bossow Media, Marketing and Communications TĂ©l. +41 (0)31 359 01 88, evapauline.bossow@zpk .org w w w. zpk .org Monument im Fruchtland 3, Post fach, CH-30 0 0 Bern 31
Elena DelCarlo Head of PR / Media Relations TĂ©l. + 41 (0)61 6 45 97 21, presse@fondationbeyeler.ch w w w.fondationbeyeler.ch Fondation Beyeler, Beyeler Museum AG, Baselstrasse 77, CH- 4125 Riehen
N°37 - NOV EMBR E - DECEMBR E 2014
Finyear
|
87
Et si vous entriez dans lâĂšre du DAF 3.0 ?
Automatisation des processus ïŹnanciers
Présent dans 29 pays, ITESOFT est un éditeur français de solutions de transformation des processus de gestion interne.
www.itesoft.fr