Finyear #29 - Novembre 2013 by Alter IT

#29

Novembre 2013

26 novembre 2013 - Paris

Un événement

Rendez-vous à PARIS le 26 NOVEMBRE 2013 de 8H30 à 13H00 Vous êtes credit manager, trésorier, cash manager, directeur financier, cadre financier, professionnel de la finance ou dirigeant de PME-PMI ? Vous souhaitez vous informer sur l'optimisation du BFR ? Vous souhaitez découvrir les meilleures pratiques, de nouveaux outils ? ...des innovations ? Vous souhaitez échanger avec vos pairs ? Alors Working Capital Day by Finyear Coffee répond à vos attentes et interrogations. Lors du Working Capital Day nous vous présenterons le lancement de La Lettre du Credit Manager, la lettre mensuelle des professionnels du risque et du crédit-client. L’événement est gratuit, dans la limite des places disponibles. www.working-capital-day.eu

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2ème année Finyear, supplément mensuel digital n° de publication ISN 2114-5369 Supplément gratuit ne peut être vendu Téléchargement libre via www.finyear.com/magazine Couverture réalisée par l’illustrateur Pierre Leloup www.pierreleloup.fr Editeur : Alter IT sarl de presse BP 19 - F.74350 Cruseilles www.finyear.com Directeur publication & Rédaction : Laurent Leloup news [at] finyear.com Graphisme et mise en page : Pierre Leloup www.pierreleloup.fr Publicité : Finyear publicite [at] finyear.com

Les noms cités dans ce supplément mensuel sont des marques déposées ou des marques commerciales appartenant à leurs propriétaires respectifs. L’auteur du supplément mensuel décline toute responsabilité pouvant provenir de l’usage des données ou programmes figurant dans ce site. Les droits d’auteur du supplément mensuel sont réservés pour Finyear. Il est donc protégé par les lois internationales sur le droit d’auteur et la protection de la propriété intellectuelle. Il est strictement interdit de le reproduire,dans sa forme ou son contenu, totalement ou partiellement, sans un accord écrit du responsable éditorial. La loi du 11 Mars 1957, n’autorisant, au terme des alinéas 2 et 3 de l’article 4, d’une part, que « les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective « et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, «toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinéa premier de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code Pénal.

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N°29 - NOV EMBR E 2013

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SOMMAIRE

Sommaire ........................................................................ 02 Working Capital Day | Publicité

........................................................................ 03 Edito

........................................................................ 04 Sommaire

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05 Pierre Publicité

Leloup

Graphisme

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Finance

Et tout ........................................................................ le reste est Technology littérature...

14 & 15 ITESOFT | Globalisation des entreprises : quelles opportunités pour les directions financières et les processus Achats-Fournisseurs ?

>16-28

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>29

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16 & 17 NUMEN DIGITAL | 29 THIERRY CHARLES | Miklos La Confession frivole Le patrimoine immatériel des Szentkuthy ........................................................................ ........................................................................ entreprises : de la protection à la 06 ATRADIUS + ISODEV | Atradius + pérennité ........................................................................ Isodev : renforcer votre trésorerie ........................................................................ 18 & 19 STERWEN | Big Data et données personnelles : des 07 CNCIF | Publicité ........................................................................ précautions à prendre 08 ADD ONLINE | Les bonnes raisons ........................................................................ pour investir dans le e-commerce 20 YSANCE | L’Over Data ou quand la ........................................................................ pendant la crise ? ........................................................................ « not so Big Data » devient source de 30 & 31 PARISIAN GENTLEMAN | Mise au point sémantique valeur pour l’entreprise 09 CMCA | Publicité ........................................................................ ........................................................................ ........................................................................ 31 PARISIAN GENTLEMAN | Moi et 10 ELLIPRO | Publicité 21 O.R. SYSTEM | Publicité chaussettes Bresciani ........................................................................ ........................................................................ mes ........................................................................ 11 ENOVACOM | Enjeux et impacts 22 & 23 EURECIA | Logiciels SaaS : 32 & 33 AXWAY | Habitat : la maison sur le SIH de la dématérialisation de l’application, un arbre qui cache la de demain sera connectée ou ne la chaîne comptable forêt pas ........................................................................ ........................................................................ sera ........................................................................ 12 & 13 ROBERT HALF | Fidélité à 24 READSOFT | L’automatisation 34 PORSCHE | Lancement monl’entreprise : Plus de 8 dirigeants du traitement des commandes : un dial du Macan, le SUV compact de sur 10 inquiets de la perte de leurs virage essentiel pour les entreprises Porsche ........................................................................ ........................................................................ meilleurs talents ........................................................................ 25 FINEXKAP | Publicité 35 DECIDEURS | Publicité

>6-15

Lifestyle

>30-37

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26 & 27 SOAT | En quoi Windows 36 & 37 MUSEE DES LETTRES | Jean Azure est-elle une plateforme agile ? Cocteau, le Magnifique. Les miroirs ........................................................................ d’un poète 28 MY CERCLE | Publicité

4 ème de Couverture

........................................................................ Working Capital Day | Publicité

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N°29 - NOV EMBR E 2013

SOMMAIRE

Parce que votre projet est unique

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FINANCE

Gilles Peiny, Directeur Commercial Atradius

Patrick Touton, Directeur Général Financière Isodev

Atradius + Isodev : renforcer votre trésorerie Entretien avec Gilles Peiny, Directeur Commercial Atradius, et Patrick Touton, Directeur Général Financière Isodev.

»Avant de décrire votre partenariat, pourriez-vous présenter vos sociétés ? «Atradius est n° 2 mondial de l’assurance-crédit et of fre des solutions aux entreprises pour se protéger contre les impayés, optimiser le BFR et faciliter le financement. Plus qu’une sécurisation contre les impayés, l’assurance-crédit est aujourd’hui un outil de credit management et une garantie pour les par tenaires financiers pour financer l’entreprise avec une visibilité accrue. » explique Gilles PEINY. «Isodev est un acteur récent du financement des TPE-PME. C’ est le premier acteur indépendant du financement des TPE et PME françaises inter venant exclusivement en prêts par ticipatifs. Isodev est soutenu par de grands entrepreneurs français et financé par les assureurs à qui Isodev propose une nouvelle classe d’actif basé sur l’économie réelle : nos PME françaises. » décrit Patrick TOUTON. »Il existe effectivement des différences. Alors pourquoi ce partenariat ? «Ce par tenariat est né d’une idée simple : Atradius, assureur-crédit, et Isodev, spécialiste du prêt par ticipatif, s’adressent aux mêmes PME et s’intéressent à leur problématique essentielle : le renforcement de leur trésorerie. « Seule l’approche dif fère », explique Patrick TOUTON, « Atradius sécurise la solvabilité cour t

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terme de la PME en lui assurant d’être payée par ses clients ; Isodev appor te de la trésorerie stable à une PME qui a investi en s’autofinançant ou qui projette de réaliser un investissement. » Gilles PEINY complète : « Pour répondre aux enjeux de trésorerie de la PME, faire cohabiter un des leaders de la couver ture du « bas de bilan » et un exper t du « haut de bilan » nous a semblé être à la fois une nécessité et une évidence ». »Par conséquent, on peut parler de complémentarité ? «La grande ver tu d’un prêt par ticipatif est de renforcer la structure financière du bénéficiaire de par sa nature par faitement subordonnée. L’assureur-crédit s’attache à la solidité financière de la PME mais sur tout à celle de ses acheteurs sur lesquels il doit prendre des engagements. Les entreprises clientes d’Isodev seront ainsi susceptibles de bénéficier d’une notation de crédit améliorée. « Le renforcement des fonds propres par l’inter vention d’Isodev, sera un élément impor tant, pris en compte par nos arbitres, dans leur analyse des risques pour prendre leur décision de crédit » explique Gilles PEINY. Du côté d’Isodev, Patrick TOUTON indique: « Nous sommes très attentifs à la solvabilité cour t terme des PME bénéficiaires de notre prêt par ticipatif. Nous avons concentré notre exper tise sur l’élaboration d’un score statistique propriétaire afin d’évaluer la probabilité de défaillance

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à moyen terme ; mais ramené à chaque PME, nous savons que la première cause de défaillance d’une entreprise est l’insolvabilité d’un de ses clients ». »Concrètement, comment se déclinera ce partenariat ? «Il s’agit d’abord d’informer les entreprises sur ce par tenariat innovant qui réunit des exper ts du haut et du bas de bilan. « Chacun communiquera auprès de ses réseaux respectifs et informera ses clients. Pour les prospects, Atradius et Isodev leur présenteront l’of fre du par tenaire et ses avantages pour renforcer leur trésorerie » explique Patrick TOUTON. « Notre par tenariat et l’échange d’informations qui en découle, facilitent la croissance de l’entreprise» ajoute Gilles PEINY. »Pourquoi choisir le forum Working Capital Day du 26 novembre pour annoncer ce partenariat ? «Cet évènement rassemble des acteurs de la finance qui cherchent, comme nous, à of frir de nouvelles solutions aux PME dans leur problématique de financement et de gestion. C’est pourquoi, il nous paraissait indispensable d’être présents à ce forum » précise Patrick TOUTON « C’est aussi une excellente occasion de présenter notre par tenariat, pour échanger et appor ter des solutions concrètes aux demandes exprimées » conclut Gilles PEINY.

FINANCE

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Les bonnes raisons pour investir dans le e-commerce pendant la crise ? Par Luc ROMA NO Président Directeur Général d’Add Online

par ticulièrement profitable pour les acteurs du e-commerce. Les consommateurs perçoivent des valeurs positives comme. : les Bons plans, la fiabilité, la qualité de ser vice… 3. Le changement des habitudes de consommation Omni-canalité, clik&collect, clik&purchase, développement de solutions de livraison alternatives… Toutes ces approches sont désormais plébiscitées par les consommateurs. Cela a largement contribué à accroître l’augmentation de l’utilisation d’Internet et à le faire sor tir d’un simple moyen de connexion sur PC. Acheter en ligne devient un acte banal.

À l’heure de la sinistrose économique, force est de constater que certains secteurs tirent pourtant leur épingle du jeu. Nous pouvons notamment parler du e-commerce qui est l’un des plus dynamiques et continue de générer des taux de croissance impressionnants. Nous allons dresser 11 raisons pragmatiques pour investir dans le e-commerce. 1. La généralisation des connexions Internet Nous sommes en ef fet entrés dans l’ère ATAWAD (AnyTime, AnyWhere, AnyDevice). La marque déposée par Xavier Dalloz décrit la capacité d’un usager en situation de mobilité à se connecter à un réseau sans contraintes de temps, de localisation, ou de terminal. Le consommateur est donc disponible en tout lieu et n’hésite plus à acheter depuis n’impor te quel device. 2. Une image du e-commerce valorisante L’image perçue par la population et véhiculée par les médias est

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4. Elargissement des zones de vente Internet a aboli les limites inhérentes aux zones de chalandise traditionnelles. Le marché est global et ouvre plus facilement les por tes de l’internationalisation. 5. La facilité de lancer sa boutique en ligne Les frais inhérents au lancement et à l’exploitation d’une boutique e-commerce sont bien plus faibles que ceux liés à la création d’une boutique physique. Cela permet notamment de tester la per tinence de son concept en contenant ses coûts : plus de loyers, gestion des stocks optimisée (flux tendus), trésorerie plus confor table pour le e-commerçant... Bien que le budget dédié au web ne cesse de grandir au fil du temps il reste tout de même très inférieur à celui des boutiques traditionnelles. 6. Une meilleure mesure des actions de promotion La gestion des retours sur investissement des campagnes de communication est plus facilement quantifiable que dans un commerce classique grâce à des technologies

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comme le web-analy tics. 7. Un accès privilégié pour toucher la génération Y Pour les entreprises qui souhaitent majoritairement commercialiser leurs produits auprès d’une clientèle jeune, ouvrir une boutique e-commerce est une réponse adaptée. Le web est en ef fet le canal de communication privilégié des jeunes générations qui réalisent la majorité de leurs achats en ligne. 8. La boutique e-commerce est plus flexible Il est plus simple de faire évoluer l’architecture de son hébergement Internet pour accueillir plus de visiteurs que de pousser les murs d’une boutique physique. Il est aussi possible d’ajuster en temps réel ses campagnes et son positionnement, là où la boutique physique implique une iner tie impor tante. 9. Une disponibilité permanente des clients Le client est facilement disponible et à tout moment . Aucune boutique physique ne propose un accès et un accueil 24/ 7. 10. L’évolution des technologies accroit le champ des possibles L’omni-canalité, le clik&collect, le clik&purchase, le développement des solutions de livraison alternatives, autant de données qui permettent de répondre aux attentes des consommateurs. 11. L’avènement du concept du « T Cube » ( marque déposée) Le e-commerce a donné vie au concept du T Cube: Tout, Tout de suite, Tout le temps. Cette promesse est aujourd’hui réellement universelle. Ces dif férentes raisons of frent donc une réponse pragmatique aux attentes des entreprises désireuses de lancer leur site e-commerce.

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FINANCE

Enjeux et impacts sur le SIH de la dématérialisation de la chaîne comptable François Decourcelle, expert Interopérabilité Santé pour Enovacom.

solutions d’interopérabilité pour la dématérialisation et la transmission. Cela permet de réduire la manipulation des documents papier et le coût induit des traitements, de faciliter l’archivage des documents et leurs accès. Les conditions PESV2

Le protocole PESV2 marque la dématérialisation de la chaîne comptable et signe l’arrêt des échanges « papier » avec la trésorerie. En effet, au 1er janvier 2015, les établissements publics de santé doivent être en PESV2 (Protocole d’échange standard). L’arrêté du ministre chargé du budget en date du 3 août 2011 donne une nouvelle impulsion aux chantiers de dématérialisation. Le passage en PESV2 pour les établissements publics de santé est ainsi d’actualité pour transmettre les flux comptables, dématérialiser les pièces comptables et les pièces justificatives. L’une des nouveautés appor tées par le protocole PESV2 est de permettre la dématérialisation totale de pièces justificatives et la signature électronique des bordereaux et des PJ. Avec plus d’un milliard de feuilles de papier échangées par an entre les EPS et le Trésor public pour les transactions comptables, les enjeux sont considérables. Il s’agit de moderniser et sécuriser des échanges de la chaîne comptable et financière, en s’appuyant sur des

pour

passer

La dématérialisation, pour produire tous ses ef fets, nécessite une réingénierie de l’organisation et des procédures de l’établissement, de la maîtrise des processus à la prise en compte des règles de contrôle internes. Quelles sont donc les conditions de la dématérialisation des pièces justificatives ?

d’af franchissement, etc. De plus, il simplifie, accélère les échanges et renforce la capacité de pilotage de l’organisme. Cette mesure réglementaire est ainsi por teuse de progrès impor tants pour la gestion quotidienne de la facturation hospitalière. Elle institue de façon pérenne une démarche d’amélioration des per formances du ser vice financier et sera, à terme, compatible avec une politique de développement durable et de par tage de l’information. Pour en savoir plus sur les projets de dématérialisation menés par Enovacom, rendez-vous sur : w w w.enovacom.fr

Côté SIH, ce nouveau protocole implique la génération par les applicatifs métiers de fichiers au format PESV2 ( XML), la validation des bordereaux/PJ par signature électronique et l’envoi automatique ou manuel vers la DGFIP. Côté organisationnel, il faut notamment prévoir les cas d’usage tels que l’absence des signataires habilités, por teurs de cer tificats nominatifs. Le passage au PESV2 implique donc une réorganisation globale de la chaîne comptable. Les avantages du PSV2 à long terme Réel projet de dématérialisation, il permet de nombreuses économies directes telles que la réduction des coûts de production des documents, la diminution des frais N°29 - NOV EMBR E 2013

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Fidélité à l’entreprise : Plus de 8 dirigeants sur 10 inquiets de la perte de leurs meilleurs talents Par Olivier Gélis, Directeur Général de Robert Half France.

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FINANCE

en provenance des Etats-Unis, Pour Olivier Gélis, Directeur Général amènent logiquement les salariés à de Rober t Half France : « Plus de s’interroger sur leur carrière. Ainsi 8 sur 10 des dirigeants se disent l’étude révèle que les conditions préoccupés par la per te de leurs sont réunies pour que les meilleurs meilleurs collaborateurs et cette é l é m e n t s inquiétude est e n v i s a g e n t récurrente. Si 83% des DRH se déclarent l’entreprise de rejoindre ne une entreprise préoccupés ou très préoccupés peut pas accorder plus attractive. par le départ des meilleurs d ’ a u g m e n t a t i o n En ef fet, on de salaire, il faut collaborateurs. remarque que vraiment penser les salaires n’ont aux primes, pas progressé dans 87 % des sociétés, avantages, télétravail, oppor tunités que les primes ont stagné (51,5 %) ou d’évolution… N’oublions pas que baissé (17,5 %), d’où cette inquiétude la reprise est attendue en 2014 : des DRH pour l’année 2014. attention car elle s’accompagne Un turnover plutôt stable en période souvent d’une guerre des talents. »

Dans un contexte de réamorçage économique, la perte des talents se pose pour les Directeurs/Responsables des Ressources Humaines (DRH) et pour les Directeurs/Responsables (Administratifs et) Financiers (DAF). Une étude exclusive* réalisée en France pour Robert Half, leader mondial du recrutement spécialisé, révèle que 59 % des DRH et 52% des DAF se déclarent préoccupés par le départ de leurs collaborateurs les plus performants, et 24 % des DRH et 32% des DAF en sont même très préoccupés. L’absence de perspective d’évolution de carrière est la première cause de changement d’entreprise par les salariés. Une perspective de reprise et un gel des salaires généralisé qui créent un appel d’air. Les prémices de la reprise, notamment

de crise, mais toujours vivace

Si par rappor t aux trois dernières années, la majorité des DRH (54%) constatent que le turnover n’a pas évolué dans leur entreprise, près d’un tiers d’entre eux (27%) notent une augmentation des dépar ts (18 %) voire une for te augmentation (9%). Cette stabilité est donc à nuancer et peut laisser présager une accélération du phénomène si des conditions économiques favorables le permettent. De fait, ce qui pousse les salariés à changer d’horizon selon les DRH est d’abord une stagnation des perspectives de carrière (42 %), un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie privée (40 %) et, enfin, un manque de rémunération et de reconnaissance (35 %). Aussi, sauf à pouvoir octroyer des augmentations de salaires, les entreprises doivent envisager et mettre en œuvre des mesures compensatoires pour conser ver ces talents.

Secteur financier : 84 % des DAF inquiets La problématique de la per te des meilleurs collaborateurs est plus aigüe dans le secteur financier et comptable que dans tout autre. Les ef fets d’une reprise économique attiseraient plus rapidement la recherche de rémunérations optimales de la par t des éléments les plus per formants. C’est pourquoi 32 % des DAF se déclarent très inquiets et 52% inquiets de perdre leurs collaborateurs les plus compétents.

* Sources : enquêtes Rober t Half menées par un institut de sondage indépendant en juin 2013 auprès de 200 Directeurs/Responsables Administratifs et Financiers et de 200 Directeurs/Responsables des Ressources Humaines.

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Globalisation des entreprises : quelles opportunités pour les directions financières et les processus Achats-Fournisseurs ? Synthèse de la Conférence ITESOFT MA ZARS du 24 septembre 2013

IMPACT DE LA GLOBALISATION SUR LES ORGANISATIONS COMPTABLES ET FINANCIERES Par Catherine BERGAUD, Associée, MAZARS A l’heure actuelle, 3 concepts sont souvent mentionnés dans les échanges que nous entretenons avec les directions financières : • la mondialisation, qui induit l’élargissement du champ d’activité d’un niveau national à l’ensemble du globe ; • l’internationalisation, qui consiste à tirer par ti des avantages of fer ts par les dif férents pays ; • la globalisation, qui suppose un gain d’ef ficience par l’intégration de processus opérationnels à l’échelle mondiale. Dans ce contex te, le rôle du DAF évolue. Auparavant responsable du pilotage financier de l’entreprise, il est désormais garant du respect des règlementations locales, de la maîtrise des risques, des coûts et de la trésorerie. Pour mener à bien cette mission, il doit être en possession d’informations fiables, actualisées et facilement exploitables. Dès lors, il est contraint d’optimiser les processus afin d’accroître le niveau de rationalisation des opérations ; et de mettre en place un système d’information permettant la consolidation de données hétérogènes. A cet égard, l’instauration d’un centre de ser vices par tagés peut constituer une solution viable, par ticulièrement si l’activité est générée par des pays appar tenant à une même zone géographique. D’après notre expérience, les entreprises qui s’engagent dans

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une démarche de globalisation choisissent de l’appliquer en premier lieu au cycle fournisseurs, parce que les opérations qu’il induit sont identiques par tout dans le monde ; et que sa rationalisation permet d’améliorer la trésorerie.

5EME BAROMETRE DEMATERIALISATIONFINANCE 2013 : CONSTATS ET PERSPECTIVES Par Jean-Louis DOUYERE , Administrateur de l’APDC 450 décideurs dans le domaine de la finance, de la comptabilité et du contrôle de gestion ont répondu au questionnaire de ce 5ème baromètre qui couvre l’ensemble des modes de dématérialisation. 67% des personnes interrogées décrivent une organisation centralisée, plutôt mono-site. La fonction est encore peu ex ternalisée, toutefois nous constatons un véritable essor des CSP. De plus, 80% du panel déclare utiliser un ou plusieurs outils de dématérialisation. Les avantages de la dématérialisation, d’après les résultats, sont la réduction des coûts, des délais de paiements, ainsi que l’amélioration du pilotage ; ces avantages octroient à l’organisation un retour sur investissement rapide et significatif. Par Laurent MAHEO, DFCG Ile-de-France Les phases de scanning et d’archivage des documents papier sont appelées à disparaître pour laisser place à un hébergement dans le cloud, modifiant ainsi notre rappor t au patrimoine informationnel de l’entreprise, et entraînant l’apparition de nouveaux défis, tels que la traçabilité fiscale, l’amélioration du traitement des

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litiges, le maintien et la qualité des référentiels. En conséquence, le DAF se trouve au coeur d’un enjeu de compétitivité numérique pour l’entreprise.

LA DEMATERIALISATION EST ELLE UN LEVIER DE CREATION DE VALEUR ? Par Catherine BERGAUD, Associée, MAZARS Au sein de l’UE, les délais de paiement sont hétérogènes ; 30% des factures sont réglées après échéance. Afin d’améliorer cette situation, l’Union européenne a élaboré 2 directives devant être transposées par les membres de l’UE au cours de l’année 2013. •

•

La directive 2010/45/UE simplifie les modalitésde transfer t des factures. Le transfer t électronique est désormais possible, à condition que l’authenticité, l’intégrité et la validité du document puissent être vérifiées au travers d’une piste d’audit fiable. La directive 2011/ 7/UE prévoit la liber té contractuelle des transactions commerciales, et por te le délai maximal de règlement à 60 jours (sauf existence d’un accord dif férent entre les par ties). Elle confère également la possibilité de facturer des intérêts de retard sans notification préalable, et impose la mention d’une indemnité for faitaire pour frais de recouvrement d’un montant minimum de 40 euros.

Ainsi, l’évolution du cadre réglementaire encourage la mise en place d’une information accessible, traçable et contrôlable par le biais de la dématérialisation.

FINANCE De plus en plus, les comptables devront s’assurer de l’ef ficacité du contrôle interne et procéder à la libération du cash dans les délais requis.

LES REPONSES APPORTEES PAR LA DEMATERIALISATION DU PROCESSUS PURCHASE-TO-PAY AUX NOUVEAUX BESOINS DES ORGANISATIONS Par François L ACAS, Directeur des Opérations Marketing et Communication, ITESOFT La dématérialisation confère aux organisations uneplus grande agilité, introduit la mobilité au sein des processus comptables, améliore le pilotage financier ainsi que la coopération entre clients et fournisseurs. Elle s’adapte également à la cohabitation de plusieurs ERP et facilite le transfer t de la gestion comptable vers un prestataire de ser vices ex terne mais aussi la réinternalisation de ces activités au gré des décisions stratégiques des entreprises. Enfin, elle assiste les DAF dans leur rôle de décideurs en of frant des possibilités de scoring fournisseurs. Les fournisseurs, de plus en plus, deviennent par tenaires des entreprises. La relation qu’entretiennent clients et fournisseurs est appelée à devenir plus coopérative car elle implique un véritable enjeu de productivité : en ef fet, les équipes comptables peuvent consacrer jusqu’à 30% de leur temps à répondre aux sollicitations de leurs fournisseurs. La dématérialisation constitue donc, outre une réponse aux enjeux de fluidification ou de pilotage, un facteur amplificateur du concept d’ « alignement stratégique » cher aux directions générales.

CSP & DEMATERIALISATION DES FACTURES FOURNISSEURS : POUR UNE FONCTION FINANCE OPTIMISEE A L’INTERNATIONAL Par Benoît DUPRE , Responsable CSP, Groupe SOUFFLET Le groupe Souf flet est un groupe

agro-industriel qui emploie 4 000 personnes et réalise un chif fre d’af faires de 4 milliards d’euros. En obéissant à une logique de croissance ex terne, l’entreprise a agrégé des ressources comptables hétérogènes et s’est organisée de façon décentralisée. Ces caractéristiques ont conduit les dirigeants à mettre en place un CSP dans le but d’obtenir un contrôle interne ef ficace et des processus sécurisés. Cette démarche s’est ef fectuée progressivement, en harmonisant le système de gestion par le biais d’un ERP unique, en mutualisant les ressources, puis en dématérialisant les processus grâce à l’intégration d’une solution logicielle. Aujourd’hui, le Centre de Ser vices Par tagés (CSP) traite 220 000 factures par an et entretient une relation avec 15 000 fournisseurs. Des évolutions se poursuivent en matière de mobilité et de capture par email. Depuis 2012, cette structure, basée à Nogentsur-Seine, gère également l’activité réalisée en Belgique. Un tel dispositif a permis une réduction de 20% des coûts de la fonction comptable ainsi qu’une diminution des ETP de 29 à 22 sur les métiers fournisseurs. Le délai de traitement des factures est passé de 1 mois à moins d’1 semaine. Les opérations sont allégées de manière significative par la suppression des recherches et du classement des documents papier ; la saisie comptable et le work flow d’approbation sont désormais automatisés. La profession comptable, bien qu’elle conser ve une dimension taylorienne, devient plus poly valente. Pour réussir ce t ype de transformation, la définition du besoin et la phase pilote sont primordiales. Plusieurs années après l’initiation du projet, de nouvelles évolutions sont envisagées, telles que la consolidation du poste de gestion des commandes via une évolution vers une comptabilité sur engagement, le développement de l’EDI , l’intégration de nouvelles filiales, la gestion du cash et du BFR .

L’OPTIMISATION DES PROCESSUS FINANCIERS POUR ACCOMPAGNER LA TR ANSFORMATION D’UN GROUPE MONDIAL Par Ming LEE , Transformation Finance Manager, JAGUAR L AND ROVER Le 2 juin 2008, Jaguar Land Rover est rachetée à Ford par le groupe Tata. 2

mois plus tard, la faillite de Lehman Brothers entraîne une récession mondiale, qui se traduit pour Jaguar Land Rover par une diminution de 35% des ventes sur l’exercice 2009. L’année suivante, l’entreprise enregistre un léger bénéfice, avant que la situation se rétablisse complètement en 2011. Durant la récession, nous avons fait le choix d’investir dans le produit, ce qui nous of fre aujourd’hui la possibilité de développer le chif fre d’af faires et la rentabilité. Notre croissance est constante dans toutes les régions du globe et bénéficie d’un essor par ticulier en Chine. Nous concentrons nos fonctions de conception, d’ingénierie et de production sur le territoire britannique. L’entreprise compte aujourd’hui un ef fectif de 25 000 personnes ; 9 000 postes ont été créés ces 2 dernières années. De son passé sous l’égide du groupe Ford, Jaguar Land Rover a hérité d’un processus Purchaseto-Pay compor tant de nombreux dysfonctionnements. Les factures étaient égarées, la gestion était opaque et accusait des délais impor tants. Par conséquent, les données nécessaires à la décision n’étaient pas fiables. Pour résoudre ce problème, un centre de traitement comptable a été créé à Mumbai. Le changement fut compliqué à mettre en oeuvre, puisque qu’à ce moment le niveau de trésorerie était insuf fisant, et que nous devions opérer en conformité avec le Sarbanes-Oxley Act. La mise en place de ce centre de traitement comptable s’accompagne par la mise en place de la dématérialisation du processus Purchase-to-Pay. Parmi les 6 of fres qui nous ont été proposées, nous avons retenu la solution ITESOFT. La technologie nécessaire à la capture des données a été introduite en 2010. Peu à peu, l’ensemble de la solution ITESOFT a été intégrée à notre ERP. Au regard de la situation précédente, le nombre de factures traitées a considérablement augmenté. La dématérialisation nous a permis de gérer cette évolution : les données sont désormais saisies immédiatement dans le système, ce qui a pour ef fet d’améliorer la transparence des comptes ainsi que la gestion des paiements. Le workflow d’approbation est désormais accessible à toutes les entités, quelle que soit leur localisation.

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Le patrimoine immatériel des entreprises : de la protection à la pérennité Par Cédric SYLVESTRE, Directeur de Numen Digital

des engagements commerciaux, juridiques, réglementaires, mais également des éléments de propriété intellectuelle comme les cahiers de recherche, les marques, les brevets, etc. Dans les entreprises, le patrimoine immatériel est souvent mal identifié, et le fonds documentaire mal valorisé, limité au classement et à l’archivage classique de métadonnées. Pour tant, la numérisation des fonds documentaires hétérogènes constitue une oppor tunité concrète et ef ficace d’agréger, d’unifier, de par tager et de protéger ce patrimoine. Les enjeux de la protection du patrimoine immatériel des entreprises

La notion de « patrimoine » est porteuse d’une double idée. Elle concerne, d’une part, les biens qui ont de la valeur, et d’autre part les biens qui ont une durée de vie supérieure à une génération, c’est-à-dire dont la période de rétention peut dépasser 25 ans. S’il est « immatériel », le patrimoine représente tous les biens qui ne sont pas des actifs matériels, à savoir les informations, les engagements, les titres, les actes, etc. Appliqué aux entreprises, le « patrimoine immatériel » est donc composé de pièces por tant

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Le premier enjeu est de protéger son patrimoine immatériel de recherches, à l’instar du laboratoire SOLVAY, qui l’a fait pour ses cahiers de laboratoire, ses résultats de tests, ses protocoles, etc. En ef fet, ces éléments constituent, pour toutes les entreprises, un actif à valoriser et à défendre. Que deviendrait une entreprise qui n’investirait pas dans l’innovation ? Que deviendraient ces innovations si elles n’étaient pas protégées et par tagées? Comment se défendre ef ficacement contre les contrefaçons, l’espionnage industriel, si l’entreprise ne maitrise pas les éléments constitutifs de son patrimoine ? Le second enjeu est relatif au fonds

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de commerce de l’entreprise : les relations contractuelles qu’elle entretient avec ses clients, ses par tenaires, ses fournisseurs ; les bons de commandes qui l’engagent, les garanties qui la protègent, les contrats qu’elle doit faire respecter, etc. Une entreprise qui perd, dans un sinistre, son patrimoine documentaire, se met en danger de mor t et ne peut plus faire valoir ses droits auprès de tiers. Outre la dimension de protection, il y a ici un enjeu de par tage de l’information entre les dif férents ser vices et un enjeu de transmission entre les dif férents collaborateurs qui se succèdent dans l’entreprise. Avec des collaborateurs d’une entreprise qui perdent en moyenne une heure par jour à rechercher des documents, il s’agit d’un gisement d’économie très impor tant au regard des coûts de manipulation des pièces papier. C’est l’une des raisons pour lesquelles le groupe Total a décidé de faire numériser son patrimoine de « documentations techniques » afin de faciliter et sécuriser leur utilisation. Troisième enjeu, le patrimoine informationnel concernant la vie sociale de l’entreprise : sa comptabilité informatisée, sa relation avec l’exper t comptable, avec le réviseur des comptes, ses registres légaux, sans oublier les exigences supplémentaires du fait d’une cotation boursière. L’entreprise

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a des contraintes réglementaires, fiscales, sociales ou légales, et ce patrimoinedocumentaire l’engage vis-à-vis des dif férentes administrations. La majorité des entreprises définissent une durée de vie de 99 ans pour ce t ype de documents : comment faire alors pour conser ver des documents sociaux, par fois déjà aux formats numériques, sur une durée aussi longue ? Enfin, il y a un enjeu de conformité avec par exemple Bâle, ou Solvency dans le monde de la Banque et l’Assurance, pour ne citer que ces réglementations. Si un établissement n’est plus en capacité de démontrer l’application stricte de ces cadres réglementaires, il s’expose à des risques financiers évidents. Aujourd’hui, une entreprise qui perd tout ou par tie de ce patrimoine est en danger et ne peut plus démontrer la conformité de ses produits ni défendre ses innovations. Elle perd ainsi un niveau d’informations sur un plan commercial, et sera très vite en défaut vis-à-vis des administrations. Au-delà des risques, la valorisation de ce patrimoine, grâce à la dématérialisation, permet de l’utiliser comme un capital informationnel vivant. Il devient plus accessible, par tageable et facilement utilisable. Des kilomètres d’archives manipulables grâce à la technologie Il existe aujourd’hui des processus industriels et des technologies permettant de numériser des kilomètres d’archives et de les transformer en images/tex tes exploitables (accessibles en recherche full tex t, via des tags, etc.) Probants dans le monde culturel, avec la numérisation de millions d’ouvrages des bibliothèques telles que celles de la Bibliothèque Sainte Geneviève ou de la BnF, ces savoirfaire et les technologies utilisées sont aisément transposables dans le

monde du patrimoine documentaire des entreprises.

l’entreprise pourra traiter ses flux d’information.

Une fois cette action de dématérialisation réalisée, les collaborateurs habilités se retrouvent face à une base informationnelle accessible aussi facilement que via un moteur de recherche sur Internet. Les archives mor tes reprennent vie, de nouvelles combinaisons ou mises en perspectives sont possibles avec le Tex t Mining, ouvrant le champ du Big Data.

Le processus à mettre en place permettra de remonter au plus près de la conception des documents (contrats commerciaux, documentation technique, paillasse de laboratoire, etc.) pour capturer la pièce, « versionner » les dif férents versements. Cette culture du record management qui nous vient d’une approche anglo-saxonne de l’archivage vivant permet de par tir du bon pied pour administrer le cycle de vie complet du document. De même le fait de faire la bonne ingénierie documentaire sur les flux sor tants (apposition de code barre, référentiel de documents, etc.) permet de préparer la gestion des flux retours (80% des flux entrants de documents concernant la phase d’entrée en relation, sont édités par l’entreprise qui les reçoit en retour : enquête, bon de souscription, contrat, questionnaire de santé, etc.).

Le record management permet ainsi d’intégrer la capture et le versement au fil de l’eau des nouvelles pièces produites, rendant plus aisé la valorisation de ses droits d’antériorité et la consolidation du patrimoine ancien avec des éléments plus récents. Autre évolution notable, la capacité à agréger des documents hétérogènes. Ce qui hier posait des problèmes de gestion de formats duals – renforcés par la multiplication des informations naissant au format numérique natif (télé-déclaration mail, comptabilité informatisée, etc.) –, est désormais résolu par la mise en œuvre d’un projet de numérisation. Ainsi, un projet bien mené prendra en charge aussi bien la facture papier reçue par voie postale, qu’un fichier EDI impor té depuis une plate-forme technique ou encore un mail signé électroniquement. La par tie archivage numérique est, souvent, le bon socle pour homogénéiser les formats, les systèmes de nommage et les plans de classement. Une nouvelle approche de la gestion du cycle de vie du document Pour résoudre la problématique des enjeux du patrimoine immatériel, il faut gérer le cycle de vie de ces documents. Concrètement, il s’agit de considérer que toute information per tinente a vocation à être versée dans le patrimoine immatériel. Ainsi au-delà du stock de documents,

Lorsque l’entreprise se place dans le projet de traitement complet du cycle de vie des documents, elle se dote des moyens pour gérer, tracer et protéger ef ficacement ses flux sor tants, entrants et circulants. Elle renforce ainsi la conformité de ces traitements. Prendre conscience de l’impor tance de son patrimoine informationnel, mettre en œuvre, avec des solutions technologiques innovantes et avec l’aide de prestataires spécialisés, un projet de numérisation de son fond documentaire et de dématérialisation de ses flux, est une clef de l’optimisation des processus métiers, une source significative d’économies, une protection de ses actifs immatériels, et confor te la conformité réglementaire.

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Big Data et données personnelles : des précautions à prendre Par Bruno MATHIS, Engagement manager chez STERWEN et Alexandre LUC-WALTON, Avocat chez Tour Maubourg Avocats.

Si le Big data* est source d’opportunités pour tous les secteurs économiques, il porte aussi un enjeu de protection des données personnelles, en particulier pour la banque, secteur pour lequel les relations clients s’inscrivent nécessairement dans la durée, et parce que, dans sa fonction de teneur de compte, elle «voit», en plus, les habitudes de consommation de ses clients ; et ces données à caractère personnel intéressent des entreprises tierces de tous secteurs. *Le Big Data, ou « volumes massifs de données », fait référence à l’explosion du volume des données dans l’entreprise depuis l’avènement du numérique, et des nouveaux moyens technologiques mis en œuvre pour les exploiter. On le caractérise par les «3V»: •

•

Le Volume : la masse de données numériques est passée de 480 milliards de gigaoctets en 2008 à 2800 milliards en 2012 et continue à croître de façon exponentielle La Variété : la par t des données numériques non structurées stockées sur la Toile augmente significativement : il s’agit du tex te, de la photo, de la vidéo et de l’audio La Vélocité : les gains de puissance de traitement des données permettent le développement de nouveaux usages fondés sur l’immédiateté de l’information ( Twitter, micro-conversations, capteurs connectés)}

Le thème de la protection des données

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personnelles n’est pas une nouveauté en France, où la loi Informatique et Liber tés s’applique depuis 1978, encadrée par les règles de la directive européenne de 1995 (95/46/CE). Conçu avant l’essor d’Internet et des nouvelles problématiques liées à la commercialisation des données, ce cadre juridique est repensé dans le projet de règlement européen, qui pourrait entrer en vigueur en 2015. Cependant, le dispositif français actuellement en vigueur, mis en œuvre par la CNIL, est suf fisamment précis et contraignant pour que les entreprises prennent sans attendre leurs précautions, au moment où elles lancent des études d’oppor tunité de projets Big Data. Il faut tout d’abord bien apprécier la por tée de la définition de « donnée à caractère personnel » dans la loi : il s’agit de « toute information relative à une personne physique identifiée ou qui peut être identifiée, directement ou indirectement, par référence à un numéro d’identification ou à un ou plusieurs éléments qui lui sont propres. Pour déterminer si une personne est identifiable, il convient de considérer l’ensemble des moyens en vue de permettre son identification dont dispose ou auxquels peut avoir accès le responsable du traitement ou toute autre personne » (ar t. 2). Ainsi que l’a démontré une étude, selon laquelle l’identité de 87% des Américains peut être reconstituée à par tir de leur code postal, leur date de naissance et leur sexe, la combinaison de quelques caractéristiques peut faire d’elles des « données personnelles » même en l’absence d’un nom ou d’un identifiant personnel.

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Les données dont le caractère personnel est ainsi clairement établi doivent respecter trois grands principes : la finalité du traitement de données, le consentement de la personne et la limitation de durée. En disposant que « Les données sont collectées et traitées de manière loyale […] pour des finalités déterminées, explicites et légitimes et ne sont pas traitées ultérieurement de manière incompatible avec ces finalités », l’ar ticle 6 prohibe tout enregistrement conser vatoire de données personnelles, en vue d’une utilisation ultérieure. Or l’esprit même du Big Data n’est pas très dif férent de celui du « datawarehouse », ou entrepôt de données, où la collecte et la centralisation de données peuvent être envisagées avant que les besoins en exploitation de ces données soient définis. Le Big Data cherche donc à tirer par ti de données du seul fait de leur présence et de leur accessibilité, quelle qu’ait pu être leur finalité d’origine (pour peu qu’elle ait été définie). A défaut de pouvoir se contenter de données anonymisées, l’entreprise devra donc s’assurer auprès des personnes concernées de leur consentement pour les exploiter – le deuxième principe. L’ar ticle 7 dispose en ef fet qu’ « un traitement de données à caractère personnel doit avoir reçu le consentement de la personne concernée », qui peut le retirer à tout moment. Le consentement doit être « exprès » : la signature de conditions générales prévoyant le traitement de données personnelles n’empor te consentement que si la finalité précise de ce traitement y est mentionnée. C’est donc une contrainte for te et, alors que le règlement européen sur la protection des données personnelles est en cours d’élaboration, les professionnels font pression pour en réduire les conséquences opérationnelles, d’autant que le projet de règlement leur fait por ter la charge de la preuve de ce consentement. En revanche, la règle sur la limitation de durée est moins un enjeu, parce que l’exploitabilité commerciale de données personnelles a de toute manière une durée limitée. Face à ces contraintes, les entreprises doivent d’abord acquérir de nouveaux réflexes. La documentation des

projets informatiques doit inclure un volet « données personnelles » et identifier les fichiers assujettis à la loi. Par prudence, la finalité d’un projet doit être définie de la manière la plus large possible. Un référentiel des projets Big Data doit permettre de rapprocher chaque opération d’exploitation de données personnelles de la finalité d’origine du projet concerné. Les identifiants et les attributs clients les plus sensibles pourraient être cr yptés dans les bases de données. La per tinence du choix des données personnelles enregistrées doit être systématiquement questionnée ; par exemple, une campagne marketing a rarement besoin des dates de naissance : l’année de naissance peut suf fire à déterminer si un client entre dans une tranche d’âge ciblée, tout en réduisant le risque de réidentification. Ensuite, la règle sur la limitation de durée rend souhaitable la mise en œuvre d’un traitement de suppression automatique des données personnelles ayant atteint leur limite de durée de conser vation. Les directions informatiques ont l’habitude de dimensionner la capacité de stockage des données en fonction des durées de conser vation obligatoires de cer taines données, notamment comptables, et de ne purger les données obsolètes de leurs bases de données que pour libérer de l’espace. Elles doivent dorénavant mettre en place des mécanismes de purge automatique des données personnelles ayant atteint leur durée maximale, et revisiter leur politique de conser vation des données car, si les «copies techniques» sont exemptes d’obligations de déclaration, leur démultiplication et leur dispersion croissantes au sein de l’entreprise augmente le risque opérationnel, notamment de fuite. Rappelons à cet égard que les entreprises ont d’ores et déjà l’obligation de déclarer à la CNIL toute violation de données à caractère personnel. Les entreprises vont également être amenées à renforcer les garde-fous dans les contrats de prestations en mode Saas por tant sur des données personnelles, au-delà des classiques engagements de conformité à la loi. Par exemple, elles pourraient exiger de leurs prestataires de leur mettre à disposition un moyen électronique de rectification ou suppression

des données personnelles qui leur auraient été confiées. Autre exemple, pour éviter à un prestataire européen un éventuel conflit juridictionnel entre la protection européenne des données personnelles et les injonctions du gouvernement américain au titre du Patriot Act, des aménagements contractuels doivent être prévus en amont, notamment en cas de rachat du prestataire par une entreprise américaine. La plus grande dif ficulté opérationnelle pour les banques est d’assurer la traçabilité des données personnelles à travers tout le système d’information : inclure à l’espace client du site web des fonctionnalités de consultation des données personnelles est une chose, proposer une rectification ou une suppression de ces données à la main du client en est une autre, car ces données ont pu être propagées et recombinées avec d’autres informations dans de multiples bases de données... Nous sommes au début de l’ère numérique réglementée, et avec elle, d’une vague de contentieux relatifs aux données personnelles. Une des principales caractéristiques du règlement en cours d’élaboration est d’alourdir le montant des sanctions que pourront prendre les autorités nationales comme la CNIL. Les banques devront ainsi s’habituer, après l’AMF et l’ACP, à un troisième «gendarme», la CNIL, dotée de pouvoirs d’investigation et de sanction équivalents aux deux premières autorités. Une bonne raison pour anticiper.

A propos de Bruno MATHIS Bruno MATHIS est Engagement Manager chez SterWen. Bruno Mathis pilote et inter vient sur des missions relatives aux systèmes d’information, en banque et finance.

A propos d’Alexandre LUCWALTON Avocat chez Tour Maubourg Avocats, cabinet de conseil et de contentieux en droit des af faires. Alexandre LUC-WALTON est spécialisé en droit de la propriété intellectuelle et des technologies de l’information.

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L’Over Data ou quand la « not so Big Data » devient source de valeur pour l’entreprise Par Romain Chaumais, Co-fondateur d’Ysance et directeur des opérations.

Oui mais voilà, les Big Data entrent dans des critères de volume, de variété et de vélocité (3V ) bien précis et tellement impor tants (voire même hors norme) qu’ils ne concernent finalement qu’une par tie des projets d’exploitation de données. Que doiton faire alors ? Exclure tout bonnement les entreprises dont les cas d’usage n’entrent pas dans ces critères ? Ou ignorer cette nuance et continuer à leur donner le titre de projet Big Data au risque de voir s’agrandir encore un peu plus la confusion qu’il y a autour de ce phénomène ?

La systématisation de l’exploitation des Big Data et son impact positif sur les entreprises ont fait évoluer les mentalités vers et autour de la donnée, laissant place à un phénomène nouveau qu’on appelle, chez Ysance, l’Over Data ; ou quand les données - sans pour autant répondre aux caractéristiques exigées par les Big Data - s’avèrent source de grande valeur pour l’entreprise. Explications... Plus besoin de présenter l’intérêt des Big Data aux chefs d’entreprises. Son impact plus que positif sur l’organisation, le développement et la croissance de l’entreprise lui a d’ailleurs valu le surnom de « pétrole du X X Ième siècle ». De plus en plus data driven, les entreprises sont aujourd’hui nombreuses à se pencher sur ce phénomène et à voir en la donnée le Graal inespéré pour sor tir de la crise.

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Cer tes, non ! Sur tout que la démarche de réflexion faite par les entreprises autour des Big Data a fait naître une multitude de projets d’analyse de données qui sans pour autant être de t ype Big Data ont beaucoup de valeur. Il est donc aujourd’hui nécessaire d’introduire un nouveau niveau d’analyse qui comprend toutes les « autres » données - quel que soit leur volume, fréquence ou format - qui se situent entre les données décisionnelles et les Big Data et qu’on appelle, chez Ysance, l’Over Data. Il s’agirait de l’exploitation de données plus souterraines (small black data) pour analyser, par exemple, les processus de production et de sécurité via l’activité des systèmes embarqués tels que les badgeuses, les centres d’appels et les solutions domotiques, sa gestion des ressources humaines ou encore son activité sur le web comme l’analyse d’une Fanpage, les citations sur les réseaux sociaux, les visites sur son site internet BtoB, le positionnement de son application sur l’appstore, etc. Plusieurs entreprises se sont d’ailleurs lancées avec succès dans l’analyse de

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cer tains pans de leurs données. On retiendra parmi les cas d’usage les plus célèbres, l’exemple de Google avec la mise en place de son projet « Google M&Ms ». Soucieuse de la santé de ses salariés, l’entreprise a rassemblé des données telles que les distances parcourues ou les aliments consommés à la cantine pour mettre en place des solutions visant à freiner la consommation excessive de M&Ms au bureau. Ou encore, l’initiative d’un constructeur automobile qui a analysé le trajet parcouru et les démarches ef fectuées par le salarié depuis l’entrée du site jusqu’à la chaîne de production pour optimiser l’arrivée de ressources temporaires en cas d’absence ou de retard d’un ouvrier. Le champ des possibles est donc infini. Aussi infini que celui des Big Data… Il nécessite toutefois des compétences techniques distinctes. L’approche est cer tes moins orientée vers l’enjeu de volume - et donc vers les technologies en rupture de t ype Hadoop - mais la capacité à collecter cette « over » donnée où elle se trouve, à garantir sa qualité et à savoir l’injecter dans des outils opérationnels de l’entreprise, demande un travail complexe et minutieux. Finalement, les méthodes projets sont assez proches de celles des Big Data mais les technologies de récolte utilisées ressemblent davantage à celles de la Business Intelligence (tableaux de bords, bases relationnelles, voire tableaux Excel…). Un entre deux qui devrait satisfaire, pour commencer, bon nombre d’entreprises leur permettant ainsi de faire, en douceur, leurs premiers pas vers le Big Data…

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Logiciels SaaS : l’application, un arbre qui cache la forêt Par Pascal Grémiaux, Président Fondateur d’Eurécia

Pour un éditeur, quel qu’il soit, le développement fonctionnel et technique d’un logiciel constitue le « gros » du travail. En matière de SaaS, d’autres aspects techniques, tarifaires et juridiques sont indispensables à la commercialisation effective de la solution. Tour d’horizon en quatre points.

Le SaaS : un logiciel, des choix techniques Là où s’arrête la R&D dans le cadre du développement de logiciels classiques, commencent les défis à relever pour les éditeurs SaaS. Car le SaaS n’est pas qu’un simple outil. C’est un ser vice complet, fourni par l’éditeur lui-même : il se doit de faire les bons choix quant à l’hébergement de sa solution, ainsi qu’à son architecture applicative, afin de prendre en compte les problématiques de maintenance et d’évolutivité (choix du multi ou mono-tenant), de disponibilité et de per formances (load balancing) ou encore la scalabilité de la plateforme qui héberge ses outils.

niques, vient l’étape de la tarification, qui va à l’encontre des modèles et des paradigmes en cours depuis un demi-siècle d’informatique. En ef fet, là où un éditeur vendait autrefois une licence « une bonne fois pour toutes », un éditeur SaaS propose un abonnement à ses utilisateurs, qu’ils peuvent donc suspendre ou résilier à tout instant. Dans Sof t ware as a Ser vice, le mot le plus impor tant n’est pas tant « sof t ware » mais bien « ser vice ». A ce titre, le chif fre d’af faires d’un édi-

Pour des solutions BtoB, un cer tain nombre d’autres contraintes sont également à prendre en compte : niveau de ser vice attendu par les utilisateurs (SL A) et intégration indispensable avec le système d’information de l’entreprise : SSO, annuaire LDAP, comptabilité, facturation, SIRH, ERP, CRM, etc. Des API et des Web ser vices sont ainsi à prévoir pour permettre à ses futurs clients de faire communiquer les outils SaaS avec les applications internes, ou à des par tenaires de compléter leurs bouquets de services SaaS par exemple.

Abonnement, frais d’activation... : un bon équilibre dans un esprit « service » Une fois « résolus » les choix tech-

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teur SaaS repose essentiellement sur les revenus récurrents générés via des formules d’abonnement. Qu’il peut éventuellement compléter avec des prestations de ser vices additionnelles (paramétrages, formations…). Pour élaborer un business model SaaS rentable, un cer tain nombre d’indicateurs sont à prendre en compte : les revenus mensuels récurrents, le coût d’acquisition d’un client et sa durée d’amor tissement (qui doit être inférieure à 2 ans pour être rentable), le taux de résiliation clients, la trésore-

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Logiciels SaaS : l’application, un arbre qui cache la forêt

rie disponible ou encore la valeur à vie d’un client.

Contrats : les faire rédiger par un professionnel du droit Troisième étape préalable à la commercialisation de la solution SaaS, les contrats à proposer aux clients sont à cadrer précisément. Ce sont en ef fet eux qui vont conditionner la relation entre l’éditeur et ses clients, sur toute la durée de l’abonnement : à ce titre, les conditions générales de vente et d’utilisation doivent être rédigées par des professionnels du droit, au même titre que les éventuels contrats de par tenariat. Parmi les points à définir, notamment : la durée d’engagement du client et les conditions de résiliation ou de renouvellement de l’abonnement, les modalités de réversibilité (récupération des données transmises sur le logiciel SaaS) mais également l’assurance responsabilité civile de l’éditeur, en cas d’incident : per te ou

vol de données par exemple. Et enfin les modes et conditions de facturation, en fonction des volumes, de la fluctuation du périmètre (modules ou options complémentaires) ou encore du nombre d’utilisateurs.

Délivrance du service et facturation : anticiper la croissance Enfin, la définition des conditions et moyens de règlement constitue la dernière étape avant de pouvoir commercialiser un logiciel SaaS. L’éditeur doit ainsi réfléchir aux modalités de paiement correspondant le mieux à sa t ypologie de clientèle : prélèvement, chèque, ou virement, mensuels, trimestriels, annuels, pluriannuels, à terme échu ou à échoir, etc. Tout en stabilisant son assise financière… La trésorerie est en ef fet bien souvent l’une des principales dif ficultés rencontrées par les éditeurs SaaS, eu égard à l’étalement des paiements et au manque de compréhension de la par t des par tenaires financiers, banques notamment, du modèle éco-

nomique. Cette dernière étape doit s’accompagner d’une réflexion sur les moyens d’industrialiser la délivrance du service, la souscription à de nouveaux modules (ou à de nouvelles options facturations), le renouvellement des abonnements et la facturation, afin d’être capable d’absorber toujours plus de volume, sans grever les marges. Une fois ces toutes premières étapes franchies, la solution SaaS peut enfin être commercialisée : si elle répond à un « vrai » besoin du marché, elle ne peut qu’être adoptée, à plus ou moins long terme. Ensuite, l’une des clés de réussite va dépendre de la capacité de l’éditeur à ne pas s’asseoir sur ses lauriers, à se réinventer en permanence, et à améliorer en continu son organisation et ses processus… dans un monde où ce qui était vrai hier ne l’est plus aujourd’hui, et ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera plus demain.

A propos de Pascal Grémiaux, Président Fondateur d’Eurécia Ingénieur de formation (ENSEEIHT Toulouse et Ecole Poly technique de Montréal - Canada), Pascal Grémiaux a ensuite complété son cursus par un Executive MBA au sein de l’ESCP Europe. Après plusieurs années d’expérience en France et à l’étranger, il crée Eurécia en 2006, avec comme objectif d’appor ter une solution simple, ef ficace et pragmatique aux besoins de 100% des entreprises, avec une suite de modules RH & management, accessibles à par tir d’un simple navigateur Web.

A propos d’Eurécia Eurécia est un éditeur de logiciels de gestion des ressources humaines et management. Disponible uniquement en mode SaaS (Sof t ware as a Ser vice), son of fre s’ar ticule autour de cinq principaux modules : la gestion des congés et des absences, des notes de frais, des temps et des activités (GTA), du planning ressources et du suivi RH. Les solutions d’Eurécia sont utilisées par plus de 350 sociétés (30 000 utilisateurs) en France et à l’international. Elles répondent aux besoins de toutes les entreprises, quels que soient leur taille et leur secteur d’activité. L’éditeur compte parmi ses clients des sociétés telles que 20 Minutes, Blablacar, Berger-Levrault, Bic, Big Fernand, Gan, Garmin, Gras Savoye, Hi-Media, iDTGV, Locatel, Luf thansa, MyLittleParis, Photomaton, Pulsat, Netbooster, Rexel, Toshiba, UCPA , Vinci Energies… Créée en 2006 par Pascal Grémiaux, la société est basée à Toulouse. En 2012, l’éditeur a réalisé un chif fre d’af faires de 840 000 euros, en croissance de 65% par rappor t à l’exercice précédent. w w w.eurecia.com

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L’automatisation du traitement des commandes : un virage essentiel pour les entreprises Christophe Rebecchi, Directeur Général ReadSoft France.

Concrètement, trop de personnes s’occupent des commandes entrantes et il n’y a pas de processus standard clair. Ce constat est assez répandu, et ce dans tous les secteurs et quelle que soit l’activité de l’entreprise.

De nombreuses entreprises s’appuient toujours sur des traitements manuels de documents, ce qui se révèle à la fois fastidieux, coûteux, voire risqué. Ne pas maîtriser le processus de traitement des commandes clients à des impacts stratégiques, business et f inanciers. Cette donnée stratégique mérite d’être prise en compte et de se poser les bonnes questions pour éviter tout désagrément. Nous entendons souvent les mêmes commentaires de la par t de nos clients : le processus de saisie et de traitement des bons de commande clients dans SAP est un travail qui prend du temps, qui est coûteux, et qui est source d’erreurs.

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Les impacts liés au manque de contrôle du processus de traitement des commandes clients sont de plusieurs t ypes : - - Une dégradation de la satisfaction clients de par t une livraison de biens ou de ser vices non conformes, voire un risque de per te de clientèle. Or conser ver un client coute moins cher que de recruter un client, - - Un risque légal et financier (remise) lié à une livraison non conforme, - - Un manque de visibilité et d’ef ficacité sur la gestion des stocks dans la mesure où les commandes saisies dans l’ERP ne sont pas conformes, - - Un impact sur la trésorerie de l’entreprise car le client ne paiera qu’après une réception conforme à sa commande. Même des erreurs minimes de saisie des données peuvent avoir des conséquences fâcheuses, telles que des livraisons incorrectes, des plaintes de la par t des clients, et des per tes de temps et d’argent. L’optimisation du processus et son automatisation sont donc des axes d’amélioration nécessaires. Notre expérience nous montre que parce qu’elle impacte le business et donc les résultats de l’entreprise, l’automatisation du traitement des bons de commande dans SAP adresse des enjeux stratégiques: les sociétés ayant pris ce virage diminuent les

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délais et coûts de traitement de leurs commandes clients, améliorent leur satisfaction client, leur visibilité sur les en-cours, leur gestion des stocks, et leur trésorerie. Concrètement, il est possible de mettre en œuvre un processus de traitement ver tueux : une plateforme dédiée au traitement automatisé des commandes clients est totalement intégrée à SAP. Dès qu’une commande est réceptionnée, la technologie de capture collecte et enregistre les informations per tinentes. Ces informations sont alors rapprochées des données existantes dans SAP. Toute anomalie ou incohérence donne lieu à un envoi dans un work flow de validation (évitant ainsi toute erreur). Les bénéfices sont alors multiples et rapidement accessibles : - - Collecte automatique et identification des données de commande per tinentes ; - - Contrôle automatique des quantités, montants, identifiants client et statut ; - - Meilleur contrôle du processus et transparence complète ; - - Identification des erreurs et exceptions ; - - Création sécurisée et automatique de commandes grâce à des vérifications cohérentes et approfondies ; - - Réduction des temps de traitement ; - - Coûts moins élevés du processus de réception des commandes. Grâce à l’automatisation, les entreprises peuvent alors réduire jusqu’à 50 % leurs délais de prise en charge des commandes client. Peut-on passer à côté de la satisfaction client ?

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TECHNOLOGY

En quoi Windows Azure estelle une plateforme agile ? Par Wilf ried WOIVRE, MVP Windows Azure chez SOAT

Des ser vices pour tous : rapide et sur mesure

Windows Azure est la plateforme de Cloud Computing de Microsoft. Elle permet aussi bien de l’utiliser en mode PaaS (Platform As A Service) ou en mode IaaS (Infrastructure As A Service). Néanmoins elle ne fournit pas que des machines virtuelles exploitables, mais bien toute une gamme de services qui permet, entre autre, d’intégrer facilement cette plateforme que ce soit au sein d’un système d’information ou en tant que cible de déploiement pour une usine logicielle. Selon Wikipedia, « les méthodes agiles se veulent plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles. Elles impliquent au maximum le demandeur et permettent une grande réactivité à ses demandes ». Nous allons donc voir en quoi Windows A zure est une plateforme de Cloud Computing qui permet d’être plus réactif grâce à ses outils, et aux ser vices qu’elle propose.

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Outre le IaaS et le PaaS, Windows A zure of fre une large gamme de ser vices qu’il est possible d’utiliser en fonction de ses besoins. Il existe de nombreux ser vices qui sont utilisables à la demande que ce soit pour fournir des ser vices for tement packagés (comme Windows A zure Mobile Ser vices qui ser t à la création de backend pour application mobile) , ou des ser vices beaucoup moins packagés (comme la possibilité d’avoir une base de données relationnelles Windows A zure SQL Database qui permet d’avoir accès à une base de t ype SQL Ser ver hébergée par Microsof t). Il est donc possible d’utiliser la plateforme de manière dif férente pour accéder à une application hébergée dans le Cloud. On peut alors choisir les ser vices que l’on souhaite utiliser en fonction de critères de per formance attendus et du budget souhaité pour la mise en œuvre d’une application. De plus, un des grands avantages d’opter pour une plateforme de t ype Cloud est la rapidité d’accès aux ser vices demandés. Une ouverture au monde de l’informatique : Linux, PHP, Java, Node.js, Ruby… Bien que Windows A zure soit une plateforme Cloud fournie par Microsof t, celle-ci est aussi son fer de lance en matière d’open source puisque l’outil permet d’utiliser des technologies diverses au sein de la plateforme. Pour des machines vir tuelles de t ype IaaS, la galerie de modèles propose par défaut des machines vir tuelles sous Unix, avec des systèmes tels qu’Ubuntu, CentOS ou OpenSuse. De plus, via un

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par tenariat avec le site VM Depot, il est possible d’impor ter une machine vir tuelle issue de la communauté, et donc ne pas être restreint à des machines tournant sous des OS de t ype Windows. De même, pour la par tie PaaS, nous ne sommes pas restreints aux technologies utilisant le Framework .Net. Il est possible d’utiliser d’autres technologies telles que PHP, Node.js et Java. Par exemple, Windows A zure Mobile Ser vices, Windows Phone 8 mais aussi Android et iOS. L’avantage de Windows A zure est donc son ouver ture vers les autres plateformes du marché. En ce sens que Microsof t a récemment signé un par tenariat avec Oracle afin de suppor ter intégralement les logiciels fournis par la firme sur Windows A zure. Des outils proposés à tous Il est également possible d’utiliser la plateforme Windows A zure via dif férents outils. Ainsi, on peut consulter l’état des ser vices et d’en créer de nouveaux via dif férents moyens. Le plus simple est bien entendu le por tail de gestion de la plateforme qui regroupe l’intégralité des ser vices et qui est accessible via internet aucun plug-in nécessaire ou d’outils installés sur son terminal. Un autre moyen est d’utiliser les outils intégrés dans Visual Studio, cette solution convient très bien à des profils orientés développeurs, cependant elle nécessite d’avoir le SDK Windows A zure installé sur son terminal. Pour des personnes ayant un profil plus orienté infrastructure, il existe des applets de commandes de Windows A zure PowerShell. Dans un environnement Windows, nous avons donc accès à divers outils, cependant via un MacOS ou Linux, nous avons accès aux Command Line

TECHNOLOGY

Tools Windows A zure qui permettent de manager son compte A zure via une console. Il existe donc plusieurs outils qui ont des fonctionnalités similaires. Cependant, selon les cas, il est plus avantageux d’utiliser soit l’un soit l’autre, Pour ma par t, j’utilise le por tail lorsque de manière ponctuelle je dois vérifier l’état de mes ser vices, créer ou arrêter un ser vice. Pour des cas d’automatisation, nous allons utiliser les applets de commandes PowerShell, et les outils de Visual Studio lorsque nous sommes en phase de développement. A noter que tous ces outils se basent sur des APIs REST fournis par Microsof t pour manager son compte A zure. Il est donc possible de développer ses propres outils en cas de besoin. De plus, en terme d’intégration de ces nouveaux outils, on reste globalement dans des environnements connus : au travers du por tail ou alors via Visual Studio. L’intégration et l’adoption des outils est donc rapide. Une intégration forte monde de l’entreprise

dans

Bien qu’il existe des outils pour manager simplement ses dif férents comptes sur Windows A zure, cela ne suf fit pas pour qu’il y ait une réelle intégration dans le monde de l’entreprise. C’est pour cela que Microsof t va encore plus loin en fournissant des outils pour intégrer Windows A zure dans son système d’information. Pour cela, il propose via sa gamme de produit System Center, de centraliser les données de ses comptes A zure afin qu’ils puissent être utilisés via le même por tail de gestion que le système d’information à demeure. L’avantage d’avoir une solution comme System Center pour gérer son compte A zure est de

permettre aux équipes en charge des ser veurs d’avoir aussi la maitrise des données disponibles dans le Cloud. Ainsi, dans un cadre d’utilisation de Windows A zure en mode IaaS, il est possible de créer des machines vir tuelles via des images locales et de les héberger sur le Cloud ou « onpremise ». Dans la continuité développements

vos

Au niveau du IaaS, nous avons vu qu’il est possible de connecter une machine IaaS comme si elle était disponible à demeure. Les of fres PaaS n’ont pas été oubliées pour autant sur Windows A zure. ll est possible de se ser vir de la plateforme comme cible de déploiement dans le cadre d’une intégration continue par exemple. Nous allons pouvoir brancher facilement notre intégration continue sur la plateforme A zure, ce qui facilite les phases de tests quotidiennes puisqu’il est possible de livrer une version fonctionnelle et disponible directement sur la plateforme sans à avoir à réaliser d’opérations supplémentaires. Pour cela, Microsof t intègre des solutions telles que TFS ou Git qui peuvent entre autre être configurées pour réaliser de l’intégration continue. Des ser vices intelligents maitrisent les pics de charge

qui

Lorsqu’on utilise une plateforme de Cloud Computing, c’est le plus souvent pour répondre à des problématiques de montée en charge, que ce soit pour assurer une disponibilité des sites internet pendant les soldes, ou pour rendre disponibles des ser vices uniquement à une cer taine période de l’année. Cependant, il peut exister des pics de charge qui

sont imprévisibles et qui ne doivent pas per turber le bon fonctionnement de vos applications. Pour cela, la plateforme Windows A zure met à votre disposition des modules de montée en charge automatique en fonction de critères que vous lui fixez par avance. Ainsi, au lieu de dire qu’il faut par exemple 4 ser veurs pour assurer le bon fonctionnement de votre site, vous lui indiquez qu’il est possible d’avoir entre 2 et 10 ser veurs, et ainsi la plateforme va pouvoir ajuster automatiquement ce nombre en fonction du trafic sur le site internet. Une tarification l’utilisation

relative

Lorsqu’on utilise une plateforme de t ype Cloud Computing, il faut prendre en compte la par tie facturation au plus tôt. En ef fet, Windows A zure comme toutes les autres plateformes a un coût. Cependant, l’avantage de cette plateforme est que le système de facturation s’ef fectue au niveau de chaque ser vice que l’on souhaite utiliser. De plus, pour les machines vir tuelles, que ce soit de t ype IaaS ou PaaS, il existe une facturation à la demande ce qui nous permet d’avoir une réelle facturation selon notre utilisation. En conclusion Windows A zure est donc une plateforme ouver te sur les dif férentes of fres de Cloud Computing que ce soit en PaaS ou en IaaS. De plus, la plateforme s’intègre par faitement avec le monde de l’entreprise. Elle n’est pas totalement indépendante et of fre rapidement de nombreux ser vices. Il est donc possible d’utiliser aisément Windows A zure comme une ex tension de votre entreprise.

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et tout le reste est littérature...

Miklos Szentkuthy La Confession frivole Laudant illa sed ista legunt.

Il y aurait ainsi deux sor tes de lecteur de Miklos Szentkuthy [1908-1988], sans doute le plus méconnu des génies de ce siècle, ceux qui ont lu ses livres et ceux qui ne les trouvent plus en librairie. Les neuf volumes de son ex travagant « Bréviaire de Saint Orphée », forcément introuvable le font apparaître pour André Velter « comme le plus rigoureux af fabulateur qui soit, un géniteur de my thes qui se pare à volonté de pourpre cardinalice, d’oripeaux royaux ou de nippes de cour tisanes. Hagiographe fourbe, blasphémateur suave, il raconte des histoires de saints, de papes, de vicaires travestis et de girls bibliques ». Du reste, l’opus szentkutien ne cherche pas à faire étalage de son érudition : c’est un esprit universel. Eva Toulouze, [traductrice de « Vers l’unique métaphore » et de « En lisant Augustin »] évoque à son propos une « débauche d’imagination visionnaire », […], « un savant profondément enraciné dans la culture européenne qui résume l’Europe, lui rend hommage, lui dit adieu ». C’est qu’en ef fet, le hongrois Szentkuthy tire le por trait posthume de l’Europe. J’ai découver t l’auteur avec « Chronique burgonde », quand il s’agissait pour moi de « chroniquer » l’histoire de la Bourgogne à l’occasion du spectacle « l’Anneau magique », au château de la Rochepot [maladie chronique chère à l’auteur puisque je devais récidiver quelques années plus tard en parcourant l’histoire de la Dombes avec « La Vouivre »]. L’une des devises de Miklós Szentkuthy, « l’Ogre de Budapest », était de vouloir « tout voir, tout lire, tout penser, tout rêver et tout avaler ». Il avait l’habitude – autre manie chronique que j’af fectionne -, de surcharger ses livres de « notules et de gribouillis divers », c’est que comme cela se présente souvent

avec ses tex tes, le diable est dans les détails. Il rêvait d’un monde, selon son éditeur chez « Phébus », où il serait possible, en restant toujours chez soi, « de commencer sa journée en disputant de morale avec Cicéron aux thermes de Capoue, de poursuivre en escaladant les échafaudages du Dôme de Florence à la suite de Brunelleschi, de s’of frir une collation en compagnie de Shakespeare et de Marlowe dans quelque auberge mal famée du vieux Londres, de faire la sieste entre les bras de deux ou trois houris stambouliotes, de contempler la tombée du crépuscule auprès de Goethe sous les ombrages de Weimar, et de finir la nuit entouré de girls plus que décolletées parmi les ombres et les fumées d’un cabaret de Pest ». A chacun son programme ! Je vous laisse le soin de consulter votre mémoire. En guise d’ultime [unique ?] métaphore, le destin de ce Joyce hongrois, au cousinage borgésien, ne serait-il pas, en fait, l’inverse : « depuis des millions de métaphores vers un seul être humain ? ». P.S. : Avant d’oublier, le Goncour t 2013 est allé à Pierre Lemaitre pour « Au revoir là-haut », l’histoire de deux démobilisés de la guerre de 14, abandonnés par la patrie « reconnaissante ». Pour ma par t, je préfère lire en parallèle « Ceux de 14 » de Maurice Genevoix et « Orages d’acier » d’Ernst Jünger. Dans son essai [« L’homme dans la guerre: Maurice Genevoix face à Ernst Jünger »], Bernard Maris en fait d’ailleurs une lecture croisée en s’approchant « d’un double mystère : celui de l’acharnement des combats, et de la singularité de nos deux nations, la française et l’allemande ». Thierr y Charles

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LIFESTYLE

Mise au point sémantique Gentlemen, depuis que PG existe, nous luttons quotidiennement avec cer tains mots et cer taines formulations qui, s’ils ne sont ef fectivement pas réper toriés dans nos dictionnaires préférés, nous sont souvent bien utiles pour parler des sujets et décrire les objets qui nous intéressent dans ces colonnes. Et comme le plus célèbre d’entre eux – sar torial (et ses substantifs supposés sar torialiste, sar torialisme) – déclenche quasiment chaque semaine des commentaires agacés (quand il ne s’agit pas de mails courroucés) de la par t de franc-tireurs isolés, traquant l’anglicisme sans relâche et lui tirant dessus sans sommation, nous avons décidé de nous pencher brièvement mais sérieusement sur le sujet afin de nous éviter définitivement les longues discussions et, le cas échéant,

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les balles perdues… Sar torial(e), que nous employons volontiers chez PG pour décrire le regain d’intérêt actuel des hommes autour de la chose vestimentaire classique et traditionnelle, est un mot Anglais qui décrit, en premier lieu, tout ce qui concerne l’ar t tailleur et les vêtements réalisés par un tailleur. Il est plus généralement utilisé aujourd’hui pour décrire tout ce qui touche au vêtement, en par ticulier masculin (source : Merriam Webster Dictionar y). Issu du latin « sar tor » (tailleur), le mot est également largement utilisé en Italie puisque Sar to veut dire « tailleur » et Sar toria décrit une entreprise du vêtement masculin fabriquant, théoriquement, selon les règles « sar toriales » traditionnelles.

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Nous n’avons pas d’équivalent en Français : « Vestimentaire » est trop imprécis et « Tailleur » est trop réducteur. Comme vous le constatez donc, l’utilisation de sar torial dans notre vocabulaire n’est donc pas, en l’absence d’un terme équivalent en Français, dénuée de fondements, et en tout cas pas moins que le nouveaux entrants récents dans nos dictionnaires chéris, de « LOL » à « chelou », de « clasher » à « comater » ou de « t witter » à « gloups » (tous entrés au dictionnaire ces dernières années pour cause d’usage généralisé). Nous décidons donc, une bonne fois pour toute, d’utiliser sar torial de manière courante, car il s’agit, à notre sens, de l’exemple par fait du néologisme objectif, dont nous rappelons

LIFESTYLE la définition ci-dessous ( Wikipédia) : Le néologisme est d’usage limité (à un jargon, un sociolecte etc…). S’il se maintient dans le lexique (et n’est pas seulement un ef fet de mode), les locuteurs n’auront, au bout d’un temps variable, plus l’intuition de sa nouveauté. C’est quand le néologisme est acquis par un assez grand nombre de locuteurs qu’on peut dire qu’il est lexicalisé. Dans ce cas, il commence généralement par être admis par cer tains dictionnaires. Il convient de se rappeler que ceux-ci ne font que représenter l’usage : ce n’est pas parce qu’un dictionnaire accepte un néologisme que celui-ci est, ipso facto, lexicalisé mais l’inverse. L’emprunt de mots d’une langue vers une autre, de l’anglais au français par exemple (« mail », « internet », «

parking » etc…) est une méthode de création naturelle de néologisme. Quand un groupe utilise de nouveaux mots pour conceptualiser la perception humaine récente, le néologisme est alors vecteur et indice de progrès dans un domaine de connaissance ou de perception de la réalité. Quant à notre mot chéri, le Bespoke, il commence de son côté à être de plus en plus communément accepté (et galvaudé) et nous profitons de l’occasion pour en rappeler l’origine et le sens. Bespoke (de l’anglais « to bespeak », demander, commander à l’avance) décrit un vêtement réalisé par un maître tailleur sans utilisation d’un patron existant et par faitement adapté aux besoins, aux demandes et à la morphologie de son client. La défini-

tion est aussi valable pour un maître bottier réalisant une paire de souliers sans utilisation d’une forme existante. L’origine du mot remonte au 17ème siècle, époque à laquelle les tailleurs de Savile Row exposaient (et stockaient) les rouleaux entiers de tissus dans leurs échoppes. Lorsqu’un client choisissait un tissu dont il avait discuté avec son tailleur, ce dernier l’indiquait directement sur le rouleau choisi en y inscrivant la mention « Spoken for » (que l’on pourrait traduire simplement par « réser vé » ou « mis de côté ».) « Any fool can know, the point is to understand. » A . Einstein. Cheers, HUGO parisiangentleman.fr

Moi et mes chaussettes Bresciani Gentlemen, cela fait déjà quelques mois que je suis littéralement obsédé par deux mondes : celui des mouchoirs, qui fait l’objet d’un engouement cer tain à travers le monde auquel notre maison chérie – Simonnot Godard – par ticipe activement, et celui des chaussettes, avec le beau travail (et la belle aventure) de nos amis de « Mes Chaussettes Rouges » que nous suivons, vous le savez, de très près. Mais depuis quelques semaines, et ma rencontre à Paris avec le très af fable Massimiliano Bresciani venu me présenter ses nouvelles collections de mi-bas masculins, cette passion soudaine pour les chaussettes s’est encore amplifiée… J’ai en ef fet pu obser ver qu’avec les nouveaux designs proposés par des maisons comme Bresciani ainsi qu’avec l’évolution des matières, le mi-bas de qualité devenait un élément de st yle à par t entière, assez comparable, au final, au mouchoir voire, pour les plus audacieux d’entre nous, à la cravate. En ef fet, et nous y reviendrons à la faveur d’un ar ticle spécifique, l’impact d’un beau mibas, élégamment coordonné avec une belle patine de soulier et une belle flanelle de pantalon peut s’avérer par fois aussi for t, qu’un superbe mouchoir jeté avec panache dans une

poche poitrine. La maison Bresciani, fondée en 1970, est une pépite italienne encore (relativement) méconnue du grand public (elle produisait principalement jusqu’à récemment pour d’autres maisons de prêt-à-por ter) mais dont la créativité et l’énergie, couplées à une qualité de fabrication irréprochable, impressionne.

Cette petite manufacture familiale installée à Bergame propose en ef fet aujourd’hui, sous son propre nom, plus de 200 nouveaux designs et modèles chaque année, puisés dans presque 6000 motifs constituant les archives maison. 120 t ypes de fils

dif férents sont utilisés et de plus en plus de matières sont travaillées – coton, laine mérinos, cachemire, soie, lin – pour produire des gammes de chaussettes d’une qualité, d’un confor t, d’un panache et d’une élégance qui forcent le respect. Distribués en France uniquement par nos amis de Mes Chaussettes Rouges – voir les modèles disponibles ICIles produits Bresciani commencent cependant à jouir progressivement d’une notoriété bien méritée et à la hauteur de la qualité de leur of fre avec des sites comme Mr Por ter et Berg & Berg, ou des points de vente prestigieux comme Bergdor f Goodman à New York. Une très belle maison et de superbes produits sur lesquels nous vous conseillons vivement de mettre la main (ou plutôt le pied) dès que vous en aurez l’occasion. En outre la présentation charmante des paires, liées par un petit ruban de couleur dif férent selon les tailles, en fait un cadeau quasi-idéal pour les fêtes à venir. J’adore mes chaussettes Bresciani. Cheers, HUGO parisiangentleman.fr

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LIFESTYLE

Habitat : la maison de demain sera connectée ou ne sera pas Par Bruno Cambounet, vice-président marchés verticaux EMEA, Axway

Prévue pour 2015 dans Retour vers le f utur 2, à grand renfort de reconnaissance vocale, de papier antipoussière et de réhydrateurs, la maison du f utur sera plus pragmatique : aspects pratiques, sécurité, économies d’énergie, et surtout santé à domicile. A deux conditions : des données 100% sécurisées, et un accès souple et simple aux usages.

Une maison connectée, pourquoi faire ? Il ne s’agit plus que d’un simple «toit». A l’instar de nombreux domaines, les innovations et évolutions technologiques ont profondément modifié notre rappor t à l’habitat. S’il est, depuis longtemps maintenant, devenu simple de s’en échapper au gré de week-ends, voyages et autres déplacements professionnels réguliers, la révolution digitale a, inversement, ouver t la maison vers le monde ex térieur, sans besoin d’en sor tir. Une révolution digitale qui n’en est, en matière d’habitat connecté, qu’à ses balbutiements. Car quand on parle de maison connectée, l’imaginaire collectif s’évade généralement - et très naturellement - vers le loisir ou, pour les plus raisonnables, vers les aspects très pratiques du quotidien : consoles de jeux, téléviseurs, imprimantes et autres réfrigérateurs. Des objets qui, en étant connectés au monde ex térieur, of frent des perspectives de loisirs infinies et une vie quotidienne facilitée. Mais ces quelques arbres cachent une forêt en réalité immense, avec des applications dans de très nombreux domaines : la sécurité de l’habitat et de ses occupants tout d’abord. Avec des systèmes de sur veillance lors d’absences par exemple, ou au contraire

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la capacité de s’assurer, d’un simple coup d’œil sur son smar tphone, que les enfants ne malmènent pas trop la nouvelle baby-sitter ! La «maison ver te» est également l’une des principales perspectives de l’habitat de demain, grâce à la gestion distante de l’énergie : pilotage de l’ouver ture et de la fermeture des ouvrants, gestion à distance du chauf fage, etc.

La santé à domicile : un enjeu d’utilité publique Si, aux côtés des loisirs et des aspects pratiques, la sécurité et les économies d’énergie sont des enjeux majeurs de la maison connectée, la santé à domicile revêt quant à elle une véritable utilité publique. Car la maîtrise des dépenses de santé en même temps que l’amélioration de la qualité de vie des malades comptent parmi les grands défis de demain en matière de santé publique. Les initiatives en ce sens se multiplient : chirurgie ambulatoire (entrée et sor tie le même jour), séjours raccourcis et même hospitalisation à domicile pour des af fections de longue durée. A ce jour, ce sont principalement les professionnels de la médecine de ville qui prennent alors le relais : médecin traitant, infirmier, kinésithérapeute, etc. Mais avec la maison connectée, les perspectives sont encore plus nombreuses. Et les appareils dédiés à la santé du patient (moniteurs cardiaques, sur veillance des constantes, etc.) pourraient dès lors être reliés à l’ensemble de l’équipe médicale, médecine de ville comme personnels hospitaliers. Tandis que des consultations à distance, par visioconférence par exemple, pourraient aussi, dans de nombreux cas, remplacer avantageusement une consultation en présentiel. Et limiter ainsi le coût, pour les organismes d’assurance sociale, des déplacements médicaux (ambulances, VSL, etc.). Des solutions qui n’en sont plus à de simples prévisions,

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cer tains sites pilotes ayant d’ores et déjà lancé les premières applications.

Souplesse et sécurité des données : des conditions incontournables «Encore des travaux et de nouveaux abonnements !», vont penser les plus pessimistes. Mais en réalité, la maison est déjà connectée : ADSL, câble, fibre optique ou satellite, 76% des ménages européens disposent d’un accès Internet à domicile, selon l’Obser vatoire du Numérique (enquête Eurostat 2012). En France, la moyenne s’établit à 80%, tandis que l’Europe du nord bat des records avec plus de 90% de ménages connectés au Danemark, en Suède et aux Pays-Bas. Le «tuyau» est donc prêt et déjà très largement utilisé par les ordinateurs personnels et autres Smar tphones. Mais dès lors qu’il s’agira d’y faire transiter des données sensibles telles que les images de sur veillance de sa maison et plus encore ses informations médicales, les aspects sécuritaires seront primordiaux : la sécurité des transmissions, l’authentification des appareils et des usagers autant que la traçabilité des transactions devront être assurées par des solutions de gestion des flux de données fiables et pérennes. Mais aussi les plus standardisés possibles, afin d’en faciliter l’adoption par les utilisateurs. L’objectif restant l’amélioration de leur quotidien, en matière de loisirs comme de sécurité ou de santé. Aussi sécurisé soit-il, l’accès à ces nouvelles technologies doit être simple et rapide : flashage d’un QR code pour faire reconnaître son appareil mobile, connexion en ligne via un simple navigateur ou par le téléviseur, etc. Car qu’on le veuille ou non, les utilisateurs veulent aujourd’hui choisir et ne pas subir : en dehors de quelques early adopters, c’est aux fournisseurs de ces solu-

LIFESTYLE

tions à s’adapter à leur clientèle, et non l’inverse.

A propos d’A x way A x way (NYSE Euronex t : A X W.PA), leader du marché de la gouvernance des flux de données, est un éditeur de logiciels comptant plus de 11 000 clients du secteur privé et public dans 100 pays. Depuis plus de 10 ans, A x way fournit aux grandes entreprises des solutions technologiques permettant de mieux gérer les flux de données stratégiques circulant dans l’entreprise, avec l’ex térieur entre par tenaires, au sein des communautés B2B, vers le cloud et les périphériques mobiles. Nos solutions sont proposées pour une gestion sur site (on premise) ou hébergées dans le cloud, avec une gamme complète de ser vices. Elles couvrent notamment les domaines de l’intégration B2B, de la gestion des transfer ts de fichiers (MFT - Managed File Transfer), de la gestion des API et des identités ainsi que de la sécurisation des emails. A x way, dont le siège social est en France et la direction générale basée aux Etats-Unis, compte 22 filiales déployées dans 17 pays dans le monde. Pour plus d’informations, consultez notre site Web : w w w.ax way.fr

A propos d’A x way 5 Suite A x way 5 Suite assure le contrôle et l’optimisation des flux de données indépendamment des systèmes et des formats utilisés. A x way 5 suite permet de sécuriser, fiabiliser, appliquer des règles métiers et gouverner de bout en bout les échanges de données au sein et au-delà des frontières de l’entreprise.

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LIFESTYLE

Lancement mondial du Macan, le SUV compact de Porsche Le Macan est le premier modèle de Porsche dans le créneau des SU V compacts et est destiné à introduire de nouvelles normes dans les domaines de la conduite dynamique et du plaisir - à la fois sur les routes goudronnées et en tout-terrain.

l’usine et a établi une ligne de fabrication complète. La capacité de production est de 50 000 véhicules par an. Tous les véhicules sont fabriqués avec une précision absolue et un niveau de qualité irréprochable. Rien de nouveau de ce côté-là en ce qui concerne Porsche.

les modèles du Macan. Le Macan S Diesel[3)] avec un moteur produisant 258 chevaux (190 kW ) est l’option longue distance économique parmi les trois modèles du Macan.

Le Macan associe les caractéristiques traditionnelles de conduite des Porsche : accélération et freinage irréprochables, puissance moteur, agilité maximale et précision optimale de la direction. Toutes ces caractéristiques sont également associées à un niveau supérieur de confor t et d’utilité quotidienne.

En indonésien, son nom signifie tigre. Le Macan fait vraiment honneur à ce nom : puissant, prêt à bondir à tout moment et pour tant agile et tenace en tout-terrain. La dernière étape dans l’évolution de la traction intégrale - aussi désignée Porsche Traction Management (PTM) - a permis de produire un des systèmes d’entraînement les plus puissants au monde. Avec le lancement du Macan, Porsche propose désormais des véhicules spor tifs à traction intégrale dans un nombre inégalé de versions.

[1)] Macan Turbo* : consommation de carburant en ville, 11,8 - 11,5 litres/100 km ; consommation de carburant ex tra-urbain 7,8 - 7,5 litres/100 km ; consommation de carburant combinée 9,2 - 8,9 litres/100 km ; émissions de CO2 216 - 208 g/km

Comme pour tous les véhicules Porsche, l’ADN spor tif du Macan est immédiatement identifiable dans son design. Le profil plat et large de ce véhicule utilitaire tout-terrain de loisir est inégalé. Le capot avant arrondi et le toit légèrement en pente accentue l’impression générale d’élégance spor tive et de puissance. De nombreux aspects du design sont inspirés d’autres Porsche spor tives et ont été améliorés pour le Macan. Au premier coup d’œil, il est évident que le Macan est le premier véhicule de spor t dans le segment des SUV compacts. Le Macan est « Made in Germany » dans l’usine de Leipzig. Porsche a investi 500 millions d’euros dans

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La gamme Macan comprend trois modèles au moment du lancement commercial. Le premier modèle, le Macan Turbo[1)] est le véhicule le plus puissant dans le segment des SUV compacts. Le moteur 3,6 litres V6 biturbo atteint un niveau inégalé de 400 chevaux (294 kW ) et catapulte le véhicule de 1 à 100 km/h en 4,8 secondes. Le Macan S[2)] est équipé d’un moteur 3,0 litres V6 biturbo produisant 340 chevaux (250 kW ) et possède également une traction intégrale active. Ce t ype de traction intégrale est monté sur tous

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[2)] Macan S* : consommation de carburant en ville, 11,6 - 11,3 litres/100 km ; consommation de carburant ex tra-urbain 7,6 - 7,3 litres/100 km ; consommation de carburant combinée 9,0 - 8,7 litres/100 km ; émissions de CO2 212 - 204 g/km [3)] Macan S Diesel* : consommation de carburant en ville, 6,9 - 6,7 litres/100 km ; consommation de carburant ex tra-urbain 5,9 - 5,7 litres/100 km ; consommation de carburant combinée 6,3 - 6,1 litres/100 km ; émissions de CO2 164 - 159 g/km *) La poly valence dépend du t ype de pneumatique utilisé

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Jean Cocteau, le Magnifique. Les miroirs d’un poète Une exposition consacrée à un poète majeur du XXème siècle, disparu le 11 octobre 1963, à travers une présentation exceptionnelle de manuscrits, lettres, dessins, livres, photographies et aff iches. À découvrir à partir du 11 octobre 2013 au Musée des Lettres et Manuscrits de Paris.

À l’occasion du 50ème anniversaire de la disparition de Jean Cocteau, le Musée des Lettres et Manuscrits rend hommage à ce poète aux multiples talents à travers une exposition intitulée « Jean Cocteau, le Magnif ique. Les miroirs d’un poète » présentant plus de 150 manuscrits et lettres autographes, ouvrages illustrés et éditions originales, dessins, photographies, aff iches..., dont un grand nombre d’inédits. En parcourant cette exposition, le visiteur pourra passer de l’autre côté du miroir, objet phare de la my thologie personnelle de Jean Cocteau, afin de découvrir la personnalité de cet homme dont l’étoile, autre symbole, graphique celui-ci, maintes fois représenté, brilla durant plus de 60 ans au panthéon de la vie littéraire et ar tistique française. À la fois poète, romancier, dramaturge, dessinateur, décorateur, cinéaste... Jean Cocteau demeure aujourd’hui une référence, une source d’inspiration inépuisable où s’entremêlent le mer veilleux et le scandale, la passion et l’obsession, la fascination et la création… Nombre de créateurs de Jean-Luc Godard à Arielle Dombasle pour ne prendre que l’exemple de réalisateurs, se réfèrent à son oeuvre pour leurs propres créations.

Dessin original de Jean Cocteau pour une affiche relative à sa pièce La Machine Infernale © Musée des Lettres et Manuscrits

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Le manuscrit original du scénario de « La Belle et la Bête » Les deux pièces maîtresses de cette exposition sont le manuscrit du scénario original du film La Belle et

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la Bête, classé Trésor national, ainsi que le journal de ce film. Inspiré d’un conte publié au X V IIIe siècle par Jeanne-Marie Leprince de Beaumont, le film fut tourné en 1945 en Touraine et dans l’Oise. Une sélection de photographies prises durant le tournage, des af fiches et la dif fusion d’ex traits du film seront également proposées aux visiteurs. Les Amants terribles… Le Musée des Lettres et Manuscrits expose également des écrits relatifs au couple my thique que formèrent Jean Cocteau et Jean Marais de 1937 à 1949. Une relation passionnée qui inspira for tement le dramaturge et le cinéaste. Cette liaison donna naissance à des oeuvres majeures comme La Belle et la Bête, L’Aigle à deux têtes , Les Parents terribles, Orphée dont Jean Marais fût l’inoubliable interprète passant du monde visible au monde invisible à l’aide d’un miroir. Un livre célèbre également Jean Cocteau Le Musée des Lettres et Manuscrits édite en par tenariat avec les Editions Gallimard un livre intitulé Jean Cocteau, les miroirs d’un poète qui permettra de découvrir plus largement l’oeuvre du poète,

Dessins originaux de Jean Cocteau en préambule de son manuscrit du script du film La Belle et la Bête (1946). © Coll. privée / Musée des Lettres et Manuscrits, Paris. romancier, dramaturge, cinéaste et dessinateur. Un hommage à Edith Piaf Cette exposition inédite est également l’occasion de présenter un hommage à Edith Piaf, amie de l’ar tiste, à travers dif férents écrits : correspondance qu’elle entretenait avec son amant Louis Gérardin, lettre

Dessin de Jean Cocteau avec envoi sur la page de titre et la page de garde des Enfants terribles, édition originale, Paris, Grasset, 1929. © Coll. privée / Musée des Lettres et Manuscrits, Paris.

écrite le jour de la mor t de Marcel Cerdan, manuscrit du monologue de Cocteau écrit à son attention (Le Fantôme de Marseille), photographie prise lors des répétitions du Bel indif férent… Apprenant la mor t d’Edith Piaf, Jean Cocteau aurait déclaré « C’est le bateau qui achève de couler. C’est ma dernière journée sur cette terre ». Jean Cocteau s’éteindra quelques heures après Edith Piaf, le 11 octobre 1963. À noter : tout au long de l’exposition « Jean Cocteau le Magnifique. Les miroirs d’un poète », dif férents événements, tables rondes, spectacles, animations musicales sont organisés autour de la personnalité et l’univers ar tistique de Jean Cocteau. Commissaires de l’exposition Dominique Marny/ Pascal Fulacher Scénographie : Estelle Gaudr y Exposition organisée avec l’accord de Pierre Bergé et du Comité Jean Cocteau « Jean Cocteau, le Magnifique. Les miroirs d’un poète » Du 11 octobre 2013 au 23 février 2014. Du mardi au dimanche, de 10h à 19h Jeudi de 10h à 21h30 Entrée 7 €. Contact visiteurs : 01 42 22 48 48 Musée des Lettres et Manuscrits 222 Boulevard Saint-Germain 75007 Paris w w w.museedeslettres.fr

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