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Octobre 2013
Un événement
Rendez-vous Ă PARIS le 26 NOVEMBRE 2013 de 8H30 Ă 13H00 Vous ĂȘtes credit manager, trĂ©sorier, cash manager, directeur financier, cadre financier, professionnel de la finance ou dirigeant de PME-PMI ? Vous souhaitez vous informer sur l'optimisation du BFR ? Vous souhaitez dĂ©couvrir les meilleures pratiques, de nouveaux outils ? ...des innovations ? Vous souhaitez Ă©changer avec vos pairs ? Alors Working Capital Day by Finyear Coffee rĂ©pond Ă vos attentes et interrogations. Lors du Working Capital Day nous vous prĂ©senterons le lancement de La Lettre du Credit Manager, la lettre mensuelle des professionnels du risque et du crĂ©dit-client. LâĂ©vĂ©nement est gratuit, dans la limite des places disponibles. www.working-capital-day.eu
EDITO
2Ăšme annĂ©e Finyear, supplĂ©ment mensuel digital n° de publication ISN 2114-5369 SupplĂ©ment gratuit ne peut ĂȘtre vendu TĂ©lĂ©chargement libre via www.finyear.com/magazine
Edito Working Capital Day le 26 novembre...
Couverture rĂ©alisĂ©e par lâillustrateur Pierre Leloup www.pierreleloup.fr
Finyear poursuit sa diversification et lance le forum Working Capital Day. Pour Finyear il Ă©tait impor tant de consacrer un forum Ă ce sujet primordial quâest lâoptimisation du BFR. De plus câest un peu un retour aux sources pour Finyear nĂ©, entre autres, du lancement en 2007 de DSO-news, quotidien dĂ©diĂ© au risque et au crĂ©ditclients.
Editeur : Alter IT sarl de presse BP 19 - F.74350 Cruseilles www.finyear.com Directeur publication & Rédaction : Laurent Leloup news [at] finyear.com Graphisme et mise en page : Pierre Leloup www.pierreleloup.fr Publicité : Finyear publicite [at] finyear.com
Laurent Leloup Resp. rédaction Finyear news [at] finyear.com
AprĂšs SEPA Day, Working Capital Day se veut ĂȘtre une source dâinformations tant en matiĂšre de nouveautĂ©s que de meilleures pratiques. Inscrivez-vous sans plus tarder sur : w w w.working-capital-day.eu
Les noms citĂ©s dans ce supplĂ©ment mensuel sont des marques dĂ©posĂ©es ou des marques commerciales appartenant Ă leurs propriĂ©taires respectifs. Lâauteur du supplĂ©ment mensuel dĂ©cline toute responsabilitĂ© pouvant provenir de lâusage des donnĂ©es ou programmes figurant dans ce site. Les droits dâauteur du supplĂ©ment mensuel sont rĂ©servĂ©s pour Finyear. Il est donc protĂ©gĂ© par les lois internationales sur le droit dâauteur et la protection de la propriĂ©tĂ© intellectuelle. Il est strictement interdit de le reproduire,dans sa forme ou son contenu, totalement ou partiellement, sans un accord Ă©crit du responsable Ă©ditorial. La loi du 11 Mars 1957, nâautorisant, au terme des alinĂ©as 2 et 3 de lâarticle 4, dâune part, que « les copies ou reproductions strictement rĂ©servĂ©es Ă lâusage privĂ© du copiste et non destinĂ©es Ă une utilisation collective « et, dâautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dâexemple et dâillustration, «toute reprĂ©sentation ou reproduction, intĂ©grale ou partielle, faite sans le consentement de lâauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinĂ©a premier de lâarticle 40). Cette reprĂ©sentation ou reproduction, constituerait donc une contrefaçon sanctionnĂ©e par les articles 425 et suivants du Code PĂ©nal.
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SOMMAIRE
Sommaire 01 Couverture (illustration Pierre Leloup)
........................................................................ 02 Working Capital Day | Publicité
........................................................................ 03 Edito
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06 & 07 Sommaire + La Française AM (dessin et édito)
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Finance
>6-17
Governance
>18 & 19
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18 MEDIATECH SOLUTIONS | Le réseau social, pour les nuls
........................................................................ 19 ORSYSTEM | Publicité
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Technology
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>20-32
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20 & 21 Rory Sutherland | Behavioural science will be the next business revolution
06 & 07 ONTARIO | Les fonds de capital-risque, un atout pour lâOntario 07 ALAIN GOETZMANN | 10 fautes Ă ne pas commettre dans une nĂ©gociation
........................................................................ 08 CMCA | Publicité
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09 MEDIATECH SOLUTIONS | Le Temps RĂ©el est venu !
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10 & 11 Entretien avec CĂ©dric Teissier co-fondateur Finexkap
........................................................................ 12 COFACE SERVICES | Publicité
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13 Capital Markets Compliance | Tendances dans le monde du trading
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14 & 15 ITESOFT | BAROMĂTRE DĂMATĂRIALISATION-FINANCE / 2013
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16 & 17 ADVANCED BUSINESS SOLUTIONS | Lack of awareness around effective budgeting...
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Et tout le reste est littérature...
>33
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33 THIERRY CHARLES | Drieu la Rochelle : Journal dâun homme trompĂ©
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Lifestyle
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>34-41
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34, 35, 36 & 37 PARISIAN GENTLEMAN | De lâĂ©lĂ©gance masculine contemporaine
22 & 23 HARDIS | Réussir sa stratégie de digitalisation des services 24 & 25 EMC FRANCE | Une mauvaise gestion des données peut vous conduire au chaos
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38 & 39 Entretien avec Frédéric Rousseau - Tonnellerie Rousseau
26 & 27 AZEO | Abolir les limites de lâexploitation des donnĂ©es
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40 & 41 De lâutilitĂ© des fonctions dans lâhorlogerie
28 & 29 ACTUATE CORPORATION | 8 Conseils pour rĂ©soudre le casse-tĂȘte Big Data
4 Ăšme de Couverture
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30 EVER TEAM | Archivage électronique et marque NF 461 31 FINEXKAP | Publicité
........................................................................ 32 DECIDEURS | Publicité
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N°28 - OCTOBR E 2013
PIERRE LELOUP Publicité
GRAPHISME
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SOMMAIRE La Française AM : 1 mois = 1 dessin... Bonjour Ă toutes et Ă tous, La grosse surprise du mois aura Ă©tĂ© sans conteste la dĂ©cision de la RĂ©ser ve FĂ©dĂ©rale amĂ©ricaine de maintenir son r y thme mensuel dâachat dâobligations pour 85Mds$. Pas de « tapering » donc pour cette fois-ci, la FED ne rĂ©duira graduellement le volume de ses achats que lorsque les signes dâamĂ©lioration de lâĂ©conomie US seront confirmĂ©s. A quelques mois de sa fin de mandat Ă la tĂȘte de la Banque Centrale amĂ©ricaine, Ben Bernanke nous rappelle quâil reste le gardien des taux obligataires US (par sa politique monĂ©taire sur les taux cour ts et par ses dĂ©clarations sur la par tie longue)⊠un gardien persuasif car ef ficacement armĂ©, en tĂ©moigne le rendement Ă 10 ans des obligations dâEtat US qui a depuis reculĂ© de prĂšs de 0.40%.
Si lâannonce de la FED a donnĂ© de la visibilitĂ© aux investisseurs taux et crĂ©dit, elle nâa en revanche pas spĂ©cialement guidĂ© les investisseurs actions qui dans lâensemble pourraient souhaiter sĂ©curiser leurs plus-values 2013 Ă lâapproche de la fin dâannĂ©e. A lâinstar des obligations conver tibles qui bĂ©nĂ©ficient dâun profil dissymĂ©trique (biais actions Ă gĂ©omĂ©trie variable qui peut cependant pĂątir des biais taux, crĂ©dit et volatilitĂ©), le long/shor t actions apparaĂźt comme une solution per tinente et plus pure pour accompagner la hausse des marchĂ©s actions sans en subir lâintĂ©gralitĂ© des retournements. Nous profitons donc de ce billet mensuel pour vous rappeler les atouts du fonds LFP StratĂ©gie Actions (FR0007068861) : -------1.
Fonds « diversifiĂ© » au format UCITS, libellĂ© en âŹ, crĂ©Ă© en fĂ©vrier 2002 1 , Valorisation hebdomadaire, Allocation sur des fonds dâinvestissement actifs sur lâensemble des marchĂ©s actions dits liquides, DiversitĂ© des moteurs de per formance (gĂ©nĂ©ration dâalpha, gestion oppor tuniste, gestion du beta), ContrĂŽle de lâexposition nette du fonds (dans la fourchette autorisĂ©e -20% / +100%), DurĂ©e de placement recommandĂ©e supĂ©rieure Ă 2 ans et volatilitĂ© cible infĂ©rieure Ă 15% (hors circonstances exceptionnelles de marchĂ©), Encours de 140M⏠à fin septembre (fonds maĂźtre), LFP StratĂ©gie Actions a Ă©tĂ© agrĂ©Ă© par lâAMF le 15 janvier 2002. Il est gĂ©rĂ© par LFP, sociĂ©tĂ© de gestion de por tefeuille agrĂ©Ă©e par lâAMF sous le n° GP 97076 le 1 juillet 1997. Risques associĂ©s : per te en capital, gestion discrĂ©tionnaire, actions, Ă©mergents, change, contrepar tie, taux.
Par David Mar tin, Responsable Relations Banques, Entreprises et Régions à La Française AM. N°28 - OCTOBR E 2013
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FINANCE
Les fonds de capital-risque, un atout pour lâOntario Par Stefan Mazareanu, ReprĂ©sentant de la province de lâOntario en France
lâĂ©quivalent de 150 millions dâeuros, dont plus de 65 millions provenant de lâOntario, qui sont directement investis dans des fonds de capitalrisque et dâactions de croissance et dans des entreprises locales innovantes et en pleine expansion. En 2009, la province a crĂ©Ă© le Fonds ontarien de dĂ©veloppement des technologies Ă©mergentes, un fonds de co-investissement direct de 188 millions dâeuros destinĂ© aux entreprises privĂ©es ontariennes opĂ©rant dans des domaines tels que les technologies propres, les sciences de la vie et les technologies de pointe, les mĂ©dias numĂ©riques et les technologies de lâinformation.
Le Global Startup Ecosystem Index, classement des vingt meilleures villes au monde pour lâentreprenariat, publiĂ© en novembre dernier par le statisticien californien Startup Compass, a reçu beaucoup dâattention. Si la Californie comptait la Silicon Valley et Los Angeles sur la liste, le seul autre Etat ou province dont deux villes figuraient dans le classement Ă©tait lâOntario. Un exploit quand on sait que la province est relativement peu peuplĂ©e (seulement 13,5 millions dâhabitants). Câest sur tout un signe quâelle est sur la bonne voie. Dans le cadre de la stratĂ©gie dâinnovation mise en place par la province en 2008, on assiste au dĂ©veloppement dâun « Ă©cosystĂšme star t-up » durable et compĂ©titif. Le Fonds ontarien de capital-risque (Ontario Venture Capital Fund, ou OVCF), un par tenariat entre le Gouvernement de lâOntario et des investisseurs institutionnels, a Ă©tĂ© crĂ©Ă© la mĂȘme annĂ©e. Il reprĂ©sente
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John Marshall, PrĂ©sident de la SociĂ©tĂ© ontarienne de financement de la croissance crĂ©Ă©e en 2009 pour super viser ces fonds, af firme quâaider les compagnies innovantes Ă se dĂ©velopper Ă©tait une des prioritĂ©s de la stratĂ©gie dâinnovation de lâOntario. Pour investir, plutĂŽt que de subventionner, lâOntario a fait le choix dâadopter une approche axĂ©e sur le marchĂ©. Si lâOVCF a Ă©tĂ© crĂ©Ă© pour venir en aide aux compagnies innovantes en pleine croissance, son objectif premier est de gĂ©nĂ©rer des rendements attractifs pour ses investisseurs, explique-t-il. Pour gĂ©rer le fonds, la province a fait appel Ă Nor thleaf Capital Par tners, un conseiller et gestionnaire de fonds mondiaux de capital investissement basĂ© Ă Toronto. Il Ă©tait essentiel que les dĂ©cisions dâinvestissement soient prises par un gestionnaire de premier plan et non par le gouvernement. Toutes les modalitĂ©s et conditions sâappuyaient sur le marchĂ©, ce qui Ă©tait fondamental pour que tous les par tenaires du fonds aient foi en la rĂ©ussite du modĂšle. A ce jour, lâappor t de 65 millions dâeuros de lâOntario au fonds a
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permis de lever lâĂ©quivalent de 550 millions dâeuros de capitaux privĂ©s et la contribution de lâOVCF constitue 40 % des fonds collectĂ©s dans la province depuis 2010. Le total des revenus gĂ©nĂ©rĂ©s par le por tefeuille de clients du fonds se monte Ă plus de 170 millions dâeuros. Ce par tenariat a Ă©galement permis de consacrer lâĂ©quivalent de 45 millions dâeuros Ă la recherche et de crĂ©er prĂšs de 1500 emplois. Pour tant, constituer un fonds de capital-risque nâest pas le seul objectif du plan de lâOntario pour stimuler son innovation. La province cherche aussi Ă crĂ©er de la demande de capitalrisque grĂące Ă des programmes visant Ă aider les entrepreneurs prometteurs Ă commercialiser leurs produits et Ă dĂ©velopper leurs activitĂ©s. En 2009, le gouvernement de la province a Ă©galement lancĂ© lâOntario Net work of Excellence, un systĂšme de collaboration Ă lâĂ©chelle locale visant Ă fournir aux entrepreneurs, aux entreprises et aux chercheurs un ensemble complet de programmes et ser vices pour les accompagner tout au long du cycle de vie de leurs produits, de lâidĂ©e originale jusquâĂ la mise sur le marchĂ©. RĂ©cemment rebaptisĂ© Ontario Net work of Entrepreneurs, lâONE of fre ses programmes et ser vices au sein des centres de ser vices et incubateurs dâentreprises, des universitĂ©s et des associations spĂ©cialisĂ©es en technologie. Dans cet Ă©cosystĂšme, on retrouve Communitech, le pĂŽle dâinnovation du triangle technologique Kitchener-WaterlooCambridge, une rĂ©gion ontarienne de renommĂ©e mondiale oĂč sont installĂ©s des gĂ©ants tels que Google ou encore BlackBerr y. Le rĂ©seau inclut aussi MaRS, un incubateur et accĂ©lĂ©rateur dâentreprises situĂ© Ă Toronto et spĂ©cialisĂ© dans les domaines de la science et de la technologie, et les Centres dâexcellence de lâOntario, un
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programme gouvernemental qui aide les universitĂ©s, les grandes Ă©coles et les centres hospitaliers universitaires de la province Ă commercialiser leurs innovations. En somme, de nombreux programmes et universitĂ©s, Ă travers la province, collaborent dĂ©sormais Ă©troitement avec les entrepreneurs et appor tent aux sociĂ©tĂ©s un nouveau regard, une exper tise et des par tenaires. Les investisseurs peuvent ainsi repĂ©rer les meilleures compagnies et agir plus rapidement pour que les investissements permettent dâatteindre les seuils de rentabilitĂ© et
dâaccĂ©lĂ©rer la crĂ©ation de valeur. Depuis maintenant cinq ans, on obser ve une recrudescence de star tups prometteuses spĂ©cialisĂ©es dans la technologie de pointe, et de vĂ©ritables « success stories » dans des domaines variĂ©s, comme celles de Wave Accounting, Freshbooks, Shopif y, Chango, Fixmo ou encore Wattpad. ParallĂšlement, le paysage du capital-investissement sâest Ă©largi. GrĂące Ă cet Ă©ventail plus large de sources de capital-risque, les star tups ontariennes ont maintenant accĂšs Ă un financement tout au long de leur cycle de vie, de la conception
Ă la commercialisation mais aussi durant leurs dif fĂ©rents stades de dĂ©veloppement. GrĂące Ă ses fonds de capital-risque solides et Ă ses rĂ©seaux de star tups, alliĂ©s Ă des tarifs prĂ©fĂ©rentiels attractifs, Ă des rĂ©gimes fiscaux gĂ©nĂ©reux et Ă un grand vivier de talents dans le domaine technologique, lâOntario est devenu une destination trĂšs prisĂ©e des investisseurs comme des entrepreneurs.
10 fautes à ne pas commettre dans une négociation Par Alain Goetzmann
2. Ne pas avoir de scĂ©nario de rechange VoilĂ qui fragilise votre position face Ă des contre-of fres ; il faut toujours avoir une deuxiĂšme proposition en tĂȘte, 3. Offrir un compromis dâentrĂ©e de jeu Le premier round doit ĂȘtre forcĂ©ment inacceptable de par t et dâautre, sans ĂȘtre dissuasif,
Une nĂ©gociation se prĂ©pare avec soin. De sa conclusion dĂ©pend peut-ĂȘtre la survie de votre entreprise. Alors, ne laissez rien au hasard. Soyez concentrĂ© et tentez dâĂ©viter les Ă©cueils suivants : 1. Mal connaĂźtre votre dossier Câest le meilleur moyen dâĂȘtre dĂ©stabilisĂ© par votre interlocuteur,
4. - Vouloir avoir toujours raison A force dâargumenter, vous vous af faiblissez. Souvenez-vous que le but de votre discussion nâest pas dâavoir raison mais de gagner, 5. Ne pas Ă©couter attentivement Ne ratez pas la petite musique qui vous permet de saisir la demande rĂ©elle de votre interlocuteur,
7. Prendre Ă cĆur les attaques Si vous acceptez dâĂȘtre fragilisĂ© Ă©motionnellement, vous abandonnerez toute luciditĂ©, 8. Perdre patience Cer taines contre-of fres mĂ©ritent rĂ©flexion alors, pas de prĂ©cipitation, 9. Plastronner Peut inciter lâadversaire Ă mettre en doute votre rĂ©el pouvoir de dĂ©cision ce qui vous amĂšnera Ă cĂ©der simplement pour lâaf firmer, 10. Afficher trop de satisfaction Attention Ă ne pas instiller le doute chez votre interlocuteur quant Ă lâĂ©quilibre de lâaccord. http://w w w.alaingoet zmann.com
6. Céder sans contrepartie Cette attitude décrédibilise votre of fre initiale et suscite la méfiance, N°28 - OCTOBR E 2013
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Le Temps Réel est venu ! Par Hervé CEBUL A, CEO MediaTech Solutions.
Dans le mĂȘme ordre dâidĂ©es, câest parce quâelles sont liĂ©es en termes de temporalitĂ© Ă des interactions entreprises-clients que les enquĂȘtes menĂ©es avec une solution de Real-Time Feedback Management obtiennent des taux de rĂ©ponse aussi Ă©levĂ©s (40 Ă 60 % via le canal SMS; 20 Ă 30 % via le canal SV I ).
Internet Mobile nous a tous rendu accros Ă lâinstantanĂ©itĂ©: nous ne supportons plus dâattendre. Pour preuve, ce chiffre tirĂ© de lâobservatoire des Services Clients 2013 de BVA: 75 % des clients estiment que le temps dâattente au tĂ©lĂ©phone ne doit pas dĂ©passer trois minutes ; et dâailleurs, 34 % des Français dĂ©clarent attendre trop longtemps avant dâavoir un interlocuteur lorsquâils appellent un service client. Les entreprises doivent non seulement tenir compte de cet Ă©tat de fait mais Ă©galement trouver les moyens dây faire face. Comment ? La rĂ©ponse tient en deux mots : Temps RĂ©el. Le temps rĂ©el est une notion qui prend de plus en plus dâimpor tance. Pour ne citer que deux exemples, on ne compte plus le nombre de sites Internet qui nous envoient, sur notre Smar tphone, de lâinformation en temps rĂ©el. Et sur le pĂ©riphĂ©rique parisien, lâinformation trafic nâa de valeur parce quâelle est en temps rĂ©el. Etc... Mais attention, le temps rĂ©el se distingue lĂ©gĂšrement de lâinstantanĂ©itĂ©. Le temps rĂ©el, câest ĂȘtre capable de piloter un systĂšme Ă une vitesse adaptĂ©e Ă lâĂ©volution du systĂšme pilotĂ©. Autrement dit, si on transpose cela au niveau dâun ser vice client, une entreprise doit
interagir avec ces clients Ă la vitesse Ă laquelle les clients vont Ă©voluer. Cette notion en introduit donc une autre : celle de la relativitĂ© du temps rĂ©el, en fonction de nombreux critĂšres: secteur, moment du cycle de vie client, canal utilisĂ©, etc... En clair, selon quâils dialoguent avec leur opĂ©rateur tĂ©lĂ©com, leur assureur ou leur libraire, selon quâils sont en phase dâachat ou de rĂ©clamation, selon quâils soient au tĂ©lĂ©phone ou sur Facebook, les clients considĂšrent que le Temps RĂ©el peut sâĂ©tendre de la rĂ©elle instantanĂ©itĂ© Ă quelques heures. Par exemple, selon une Ă©tude MyCM (Ă©tude dĂ©lais dâattente - 2012), 54 % des clients qui font une rĂ©clamation via Twitter attendent une rĂ©ponse dans les 2 heures. On peut donc imaginer que, passĂ© ce dĂ©lai, leur satisfaction se dĂ©grade. A contrario, 77 % des Français estiment quâune rĂ©ponse Ă un mail peut arriver dans les 24 heures. On voit donc bien que, dans ces deux cas, le temps rĂ©el acceptable peut varier de 2h Ă 24h. Pour un dialogue au tĂ©lĂ©phone avec un ser vice client, en revanche, le temps rĂ©el est directement liĂ© Ă lâinstantanĂ©itĂ©: les clients sâattendent Ă une rĂ©ponse immĂ©diate et si possible avec un seul interlocuteur. Ce besoin de temps-rĂ©el explique dâailleurs le succĂšs du click-to-chat, cette fonctionnalitĂ© qui permet, en cliquant sur un bouton Ă par tir dâun site Internet, dâĂȘtre rappelĂ© presque immĂ©diatement par un ser vice client.
Allons un peu plus loin... en rĂ©alitĂ©, le besoin de temps-rĂ©el exprimĂ© par les clients ne veut rien dire en soi ! Personne nâa besoin dâinstantanĂ©itĂ© en tant que telle. Ce dont nous avons besoin, câest de quelque chose en temps-rĂ©el... alors que se cache-t-il derriĂšre le besoin de temps-rĂ©el rĂ©clamĂ© par les clients? Est-ce le besoin dâĂȘtre Ă©coutĂ© sur le moment, dâĂȘtre rassurĂ© en quelques secondes, dâavoir une rĂ©ponse dans la minute, de rĂ©soudre un problĂšme maintenant? En gros, cela revient Ă dĂ©couvrir ce quâil faut faire pour satisfaire vos clients... Pour le savoir, il faut, de façon pro-active et continue, utiliser une solution de Real-Time Feedback Management qui vous permettra dâinterroger vos clients immĂ©diatement aprĂšs une interaction avec votre entreprise, quelque soit le canal utilisĂ©. Cela vous donnera la possibilitĂ© de savoir si vos clients sont satisfaits, et en cas de rĂ©ponse nĂ©gative, de savoir ce quâil faut faire pour les satisfaire. Attention: la solution de Real-Time Feedback Management choisie devra Ă©galement vous permettre de rĂ©agir trĂšs vite: vous fournir la capacitĂ© dâanalyser en temps rĂ©el un grand nombre de data via des tableaux de bord per formants et de lancer de façon automatique (donc prĂ©-paramĂ©trĂ©e) des actions ou des aler tes pour rĂ©soudre les problĂšmes dĂ©tectĂ©s lors de la mesure et de lâanalyse. Ces quelques lignes montrent que les outils existent pour rĂ©pondre aux besoins de temps rĂ©el des clients. Pour lâinstant, les visionnaires et les prĂ©curseurs ont mis en place de telles solutions au sein de leurs entreprises. Gageons que, bientĂŽt, toutes les entreprises adjoindront Ă leur dispositif dâĂ©coute clients dĂ©jĂ en place, une solution de Real-Time Feedback Management. Le temps -rĂ©el- est (bientĂŽt) venu !
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FINANCE
Entretien avec CĂ©dric Teissier co-fondateur Finexkap le durcissement des conditions des financements traditionnels. Et face Ă cela, une absence totale de solutions innovantes permettant dâamĂ©liorer le quotidien des chefs dâentreprises. A qui sâadresse ce ser vice ? Nous avons choisi de nous adresser Ă tout t ype dâentreprise qui a un besoin ponctuel ou rĂ©current de trĂ©sorerie. De la star t-up au grand compte, Finexkap finance les factures en attente de paiement des entreprises B-to-B de toute taille : pas de contrainte sur le chif fre dâaf faires, ni sur lâanciennetĂ©, ni sur le nombre dâemployĂ©s. Vous financez les factures en attente de paiement ⊠quâest ce qui vous diffĂ©rencie dâun ser vice dâaffacturage classique ?
Monsieur CĂ©dric Teissier, merci de nous recevoir ! Vous avez cofondĂ©, aux cĂŽtĂ©s de M. De Catheu, Finexkap, premiĂšre plate-forme entiĂšrement dĂ©matĂ©rialisĂ©e dĂ©diĂ©e au f inancement de trĂ©sorerie des entreprises. Pourquoi avoir choisi de crĂ©er ce ser vice ? Pour aboutir Ă Finexkap, nous sommes avant tout par tis de notre propre expĂ©rience dâentrepreneurs et des dif ficultĂ©s que nous avons rencontrĂ©es dans le financement de notre exploitation. Le constat est objectivement af fligeant : un dĂ©pĂŽt de bilan sur quatre est aujourdâhui dĂ» Ă une dĂ©faillance de trĂ©sorerie. Dans le mĂȘme temps, le crĂ©dit aux entreprises se resserre et les dĂ©lais de paiement se tendent ; les TPE, PME et star tups Ă©tant les premiĂšres touchĂ©es par
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Finexkap nâa rien dâun ser vice dâaf facturage, mĂȘme si le rĂ©sultat Ă©conomique est comparable. Au contraire, notre idĂ©e a consistĂ© Ă Ă©liminer toutes les contraintes qui font que lâaf facturage reste une solution lourde et couteuse pour les entreprises. Et Ă la dif fĂ©rence de la plupar t des compagnies dâaf facturage, Finexkap est une entreprise indĂ©pendante sans af filiation bancaire. Nous sommes avant tout des entrepreneurs au ser vice dâautres entrepreneurs, et nous avons conçu notre ser vice afin quâil soit le plus simple possible dans son utilisation. Si vous nâĂȘtes pas une banque, comment rassurez-vous les entreprises quant Ă votre capacitĂ© Ă fournir votre ser vice ? Nous sommes conscients que nous devons rassurer nos utilisateurs, dâoĂč notre souci dâinsĂ©rer Finexkap
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au cĆur dâun Ă©cosystĂšme de par tenaires de premier plan. A titre dâexemple, nous travaillons notamment avec les plus gros fournisseurs de donnĂ©es financiĂšres au monde ainsi quâEuler Hermes, le leader mondial du recouvrement de crĂ©ances et de lâassurance-crĂ©dit. Nos par tenaires financiers figurent Ă©galement parmi les plus impor tants de la place. Finexkap est quant Ă elle enregistrĂ©e en qualitĂ© de conseiller en investissements financiers auprĂšs de lâOR I AS ainsi quâen qualitĂ© de recouvreur auprĂšs du TGI de Paris. La sĂ©curitĂ© et la lutte anti-fraude sont au cĆur de nos prĂ©occupations, et nous avons mis en place des par tenariats et des processus spĂ©cifiques en ce sens. Sur le fond, nous ne pouvons pas nous permettre de transiger sur ces sujets, et nos intĂ©rĂȘts sont par faitement alignĂ©s avec ceux de nos utilisateurs. Donc vous nâĂȘtes ni une banque ni un factor, mais en quoi votre service est-il innovant ? A nouveau, Finexkap a Ă©tĂ© conçu afin de rendre une demande de financement de trĂ©sorerie aussi simple que possible. Dans cette lignĂ©e, les conditions que nous of frons sont aujourdâhui sont uniques sur le marchĂ© : --
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ZĂ©ro garantie : aucune caution personnelle nâest requise.
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Sans recours : en cas de dĂ©faillance du client de lâentreprise, nous ne nous retournons pas vers lâentreprise pour demander le remboursement de la facture cĂ©dĂ©e.
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CoĂ»t compĂ©titif : le coĂ»t ef fectif du ser vice consiste Ă dĂ©duire un pourcentage de la valeur faciale de la facture cĂ©dĂ©e. En cas de financement ponctuel, cela dĂ©marre Ă 3% de la facture, mais nous of frons des conditions encore plus avantageuses en cas dâutilisation rĂ©currente du service.
ConcrĂštement, comment le ser vice fonctionne-t-il dâun point de vue de lâutilisateur ? Le ser vice a Ă©tĂ© conçu afin quâun entrepreneur puisse se financer Ă tout moment et sans perdre de temps, le tout en trois clics. --
1er clic : lâutilisateur se connecte sur le site finexkap.com et teste son Ă©ligibilitĂ© avec son numĂ©ro SIREN. A par tir de cette simple information, nous sommes capables de vĂ©rifier immĂ©diatement lâĂ©ligibilitĂ© de lâentreprise grĂące Ă nos bases de donnĂ©es propriĂ©taires.
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2Ăšme clic : sâil est Ă©ligible, lâutilisateur crĂ©e son compte et accĂšde Ă la plate-forme sĂ©curisĂ©e de demande de financement.
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3Ăšme clic : lâutilisateur nâa plus quâĂ ajouter ses factures corres-
pondant au montant de trĂ©sorerie dont il a besoin et rĂ©pondre Ă un rapide questionnaire pour nous envoyer sa demande de financement. Une fois la demande envoyĂ©e, nous la traitons en quelques heures. Aujourdâhui, les financements sont ef fectuĂ©s sur une base hebdomadaire, mais nous sommes en mesure dâaccĂ©lĂ©rer la cadence si la demande est lĂ . Qui rachĂšte les factures ? Fonctionnez-vous par le systĂšme de financement de crowdfunding trĂšs Ă la mode en ce moment ?
fictive, lâidĂ©e Ă©tant de tester notre ser vice sans toutefois procĂ©der Ă lâachat de factures. Cela nous a permis dâaf finer notre produit, et de rendre le processus encore plus simple. Le lancement commercial est quant Ă lui prĂ©vu courant novembre pour les entreprises B-to-B de toute taille. En attendant, il est possible de sâinscrire sur notre site w w w.finexkap.com afin de pouvoir bĂ©nĂ©ficier du ser vice dĂšs son lancement. Finexkap est partenaire du forum Working Capital Day 2013, un Ă©vĂšnement Finyear Cof fee. w w w.working-capital-day.eu
La par ticularitĂ© de la crĂ©ance commerciale tient Ă sa trĂšs cour te durĂ©e - en moyenne, une crĂ©ance commerciale a une durĂ©e comprise entre 45 et 60 jours si lâon nĂ©glige les retards de paiement. Face Ă cette for te volatilitĂ©, le crowdfunding nâest pas vraiment une solution adaptĂ©e. Pour financer les crĂ©ances commerciales cĂ©dĂ©es, nous avons mis en place un systĂšme de refinancement auprĂšs dâinvestisseurs professionnels soucieux du financement de lâĂ©conomie rĂ©elle, notamment les grandes entreprises et les investisseurs institutionnels. Sur le fond, Finexkap nâest rien dâautre quâun conduit de trĂ©sorerie reliant les investisseurs Ă la recherche dâun placement cour t-terme Ă©thique et les petites entreprises qui souf frent aujourdâhui dâun accĂšs dif ficile Ă la liquiditĂ©. Votre ser vice est il dĂ©jĂ disponible ? Nous travaillons avec des entreprises de maniĂšre confidentielle depuis le dĂ©but de lâĂ©tĂ© 2013 de maniĂšre N°28 - OCTOBR E 2013
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* Un score traduit la probabilitĂ© de dĂ©faillance Ă un an. La dĂ©faillance mesurĂ©e par Coface Services correspond au dĂ©faut lĂ©gal : le redressement ou la liquidation judiciaire. Il est prĂ©sentĂ© sur une Ă©chelle de 0 Ă 10 : sur la France et lâinternational.
Solutions de Credit Management
FINANCE
Tendances dans le monde du trading Entretien avec Frédéric Boulier, EMEA Capital Markets Compliance & A ML.
permettra dâarriver Ă de meilleurs contrĂŽles et de meilleurs points dâobser vation, afin de sâassurer que les marchĂ©s fonctionnent de maniĂšre ordonnĂ©e. Toutefois, ces contrĂŽles doivent ĂȘtre mis en Ćuvre de maniĂšre Ă ce quâils nâimpactent pas la latence de leurs plateformes. Pensez-vous que le trading haute frĂ©quence / lâAlgo trading a mis Ă poussĂ© les bourses Ă amĂ©liorer leur technologie et repenser leurs plateformes ?
Quelles sont les tendances actuelles dans les technologies de trading ? Les sociĂ©tĂ©s de cour tage cherchent Ă minimiser les dĂ©penses liĂ©es Ă la technologie et se concentrent sur lâaugmentation de leur ef ficacitĂ©. Nous constatons des tendances visant Ă amĂ©liorer la clar tĂ© des donnĂ©es de trading afin de permettre leur utilisation dans le contrĂŽle des risques et la sur veillance du marchĂ©. Lâindustrie se dirige Ă©galement vers des solutions tactiques et rapides Ă mettre en Ćuvre, rĂ©pondant aux nouvelles exigences rĂ©glementaires qui ont Ă©tĂ© et doivent ĂȘtre mises en Ćuvre prochainement. Quels sont les domaines oĂč vous pensez que les bourses cherchent Ă puiser dans les technologies ? Risques et visibilitĂ©: les bourses recherchent une technologie qui leur
Cela a dĂ©jĂ Ă©tĂ© le cas et les bourses ont Ă©voluĂ© constamment au cours de ces cinq derniĂšres annĂ©es. Un exemple classique de cette situation est la guerre menĂ©e entre les systĂšmes multilatĂ©raux de nĂ©gociation (ou Multilateral Trading Facilities en anglais ou MTF) et les bourses primaires sur le sujet de la latence. Cependant, maintenant que les bourses de meilleures scalabilitĂ© et ef ficacitĂ©, la question posĂ©e par les rĂ©gulateurs est: «Est-ce que le trading haute frĂ©quence et les entreprises dâalgo trading disposent de plateformes Ă©volutives et appropriĂ©es pour contrĂŽler leurs flux?» Je pense que la rĂ©ponse est Ă©vidente si lâon en juge par les incidents qui ont eu lieu, comme chez Knight Capital. Pensez-vous que des solutions packagĂ©es ou les solutions dĂ©veloppĂ©es en interne sont davantage plĂ©biscitĂ©es ? Pourquoi ? Ceci est un vieux dĂ©bat. Ce que nous voyons actuellement sur le marchĂ© du cour tage est un mouvement qui consiste Ă se concentrer sur les activitĂ©s principales et Ă ex ternaliser les besoins en technologie, lorsque cela est possible. Dâune par t, il est patent que la conformitĂ© se doit de fonctionner en toute indĂ©pendance des intĂ©rĂȘts de trading. Dâautre par t, la propriĂ©tĂ© intellectuelle de la technologie liĂ©e aux revenus de trading est la plus impor tante qui compte. DĂšs lors, il me paraĂźt
clair que la technologie liĂ©e aux sujets de conformitĂ© est prioritaire pour ce qui concerne les dĂ©cisions dâex ternalisation. Quels sont selon vous les grands dĂ©fis auxquels sont confrontĂ©s les bourses traditionnelles et les courtiers dâun point de vue technologique ? Le plus grand dĂ©fi quâil leur faut relever est sans conteste la fragmentation des donnĂ©es du fait de la multiplication des silos technologiques. Il leur faut comprendre comment reconstituer toutes lâinformation recueillie de ces dif fĂ©rents systĂšmes, et appliquer cer taines normes pour ex traire ces donnĂ©es. Câest pourquoi chez Nice Actimize, nous dĂ©veloppons actuellement une «Couche dâAccĂšs Globale», qui ser vira dâinter face avec les systĂšmes Front Of fice . Est-ce que lâaccroissement de la rĂ©glementation a mis la pression sur les plateformes traditionnelles ? La rĂ©glementation accrue a sans aucun doute mis la pression sur les plateformes existantes. LâincapacitĂ© Ă ex traire des informations en raison de problĂšmes hĂ©ritĂ©s du passĂ©, ne constitue plus une excuse valable pour expliquer pourquoi une institution financiĂšre est non conforme. La seule rĂ©ponse appropriĂ©e aux conditions actuelles du marchĂ© est de disposer de systĂšmes adaptĂ©s et ef ficaces qui permettront de sâassurer que lâon respecte la norme.
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FINANCE
BAROMĂTRE DĂMATĂRIALISATION-FINANCE /2013 5Ăšme ĂDITION
POINTS CLĂS La dĂ©matĂ©rialisation des documents est une
78,5%
pratique installée et
en
CROISSANCE
2012
2011
+15 %
1st
86,1%
des entreprises du Royaume-Uni ont au moins une solution de dématérialisation
3
PRINCIPAUX APPORTS
> RĂDUCTION des COĂTS administratifs > RĂDUCTION des DĂLAIS de traitement > AMĂLIORATION du PILOTAGE de lâensemble du processus Purchase-to-Pay 14
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des ENTREPRISES ont mis en place une ou plusieurs solutions de dématérialisation du processus comptabilitéfournisseurs
LES PAYS QUI
DĂMATĂRIALISENT LE PLUS SONT LES PLUS SATISFAITS DE LâEFFICACITĂ DE LEUR PROCESSUS MĂTIER
Des intentions de projets de
dématérialisation importantes
dans tous les pays
58%
DES RĂPONDANTS ONT UN PROJET DE DĂMATĂRIALISATION DE LEUR PROCESSUS COMPTABILITĂ FOURNISSEURS
Changements organisationnels et IT fréquents
GLOBALISATION des nouveaux projets PĂRIMĂTRES FONCTIONNELS & GĂOGRAPHIQUES
Les Directions FinanciĂšres et Comptables ont un
BESOIN CROISSANT DâAGILITE et dâaide au PILOTAGE METIER
43,5%
2
nouveaux critĂšres majeurs de choix dâune solution de dĂ©matĂ©rialisation : - agilitĂ© / interopĂ©rabilitĂ© - aide au pilotage mĂ©tier
A LâAUBE DE NOUVELLES PRATIQUES : LE PORTAIL COLLABORATIF FOURNISSEURS
25%
des entreprises ont mis en place un portail fournisseurs
14,5%
DAF
3.0
30% des Directions FinanciÚres et Comptables équipées de
smartphones & tablettes
30%
lâutilisent comme outil de pilotage
pour la consultation de documents
19%
23%
pour leur processus collaboratif
BaromÚtre Dématérialisation-Finance 2013© Tous droits réservés.
des rĂ©pondants dĂ©clarent quâun projet de rĂ©organisation de leur service comptabilitĂ© fournisseurs est « probable » ou « Ă lâĂ©tude »
Pour en savoir plus : www.mazars.fr | www.itesoft.fr
FINANCE
Lack of awareness around effective budgeting and forecasting in the public sector remains common By Dean Dickinson, Managing Director, Advanced Business Solutions
alternative systems available to financial management professionals in public sector organisations. This is arguably all the more concerning following the governmentâs latest spending plans for 2015-16, which saw fur ther cuts to individual depar tmental budgets. Chancellor George Osborne declared in June additional savings of ÂŁ11.5bn would be needed to keep economic recover y plans on track. With the exception of health and education, most market sub-sectors will see a cut in or freezing of resource budget. For local government this will be a cut of 10%.
New research carried out among public sector finance directors has revealed worrying truths about f und management and administration, with widespread inefficiencies identif ied in budgeting and reporting processes. More than 300 senior finance professionals took par t in the poll, which we commissioned recently. The poll gauged how police, fire and ambulance authorities, as well as NHS trusts, local authorities, fur ther education establishments and universities, have responded strategically to funding pressures from central government.
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The study which we conducted with iGov Sur vey, saw almost half (42%) of respondents say they still rely on Excel spreadsheets for budget preparation, monitoring and forecasting. The research also revealed 49% of respondents spent bet ween three and six months a year on budgeting activit y, with 13% spending bet ween six to nine months on the process. However, despite these results, 82% of respondents said they believed their existing financial processes for budgeting and forecasting allowed them to respond ef fectively, and in a timely manner to on-going changes in their budgets. This suggests that there is a considerable lack of awareness about more ef ficient,
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The realit y for the public sector is that the last few yearsâ cuts were just for star ters, with the main course yet to be ser ved. The need to work smar ter and manage finances more accurately is therefore going to be greater than ever. Many in finance will find it surprising that our research indicates that the use of Excel spreadsheets remains the preferred choice for many public sector finance workers. This is despite the fact that there are more sophisticated systems available, which of fer access to real time information capabilit y, and of fering greater visibilit y and control over budgets. Perhaps altogether more surprising is that our research shows a significant number of those polled still believe
FINANCE
their current methods of working are ef ficient and ef fective. There is clearly a definite case for re-educating cer tain finance chiefs about how to manage their budgeting more ef fectively. Itâs not all bad news though, as the research does at least suggest a healthy number of senior finance professionals are beginning to look to IT innovation to drive ef ficiency. More than half (51%) stated that their organisation was planning to review their budgeting and forecasting processes in the nex t year. A separate sur vey of CFOs by business analyst firm, Gar tner, reaf firms this, finding *43% of finance chiefs planning to invest this way in 2014. The research also sees 62% of respondents describe a reduced reliance on spreadsheet working as âimpor tantâ or âver y impor tantâ. So while the days of the Excel approach are far from over, they may cer tainly be numbered. A sizeable 87% also said there was a âmedium to high impor tanceâ around giving budget holders greater control over their finances, and 66% believe greater financial visibilit y was either âimpor tantâ or âver y impor tant going for wardâ. However, with 46% of sur vey respondents admitting that cuts in the last three years have âsignificantlyâ af fected their organisation, it is perhaps troubling that more have not already implemented modern
management systems. Many local authorities in the UK, however have made substantial savings following the adoption of new IT solutions. Cheshire West and Chester Council announced a ÂŁ1 million budget saving af ter investing in a real-time budgeting and forecasting solution. The authorit y began using our Collaborative Planning sof t ware in Januar y 2012, and a year later the authorit y had exceeded its original savings target of ÂŁ500,000 by double. Unless public sector organisations star t to sit up and take notice of how technology can streamline their budgeting processes and maximise ef ficiencies, they could be heading for trouble. *Page 10, 2013 Gar tner Financial Executives International CFO Technology Study. Click here to read the full repor t based on the research. See attached an infographic of the research.
About Collaborative Planning: Collaborative Planning is a webbased budget management solution, designed to help control the preparation, monitoring and forecasting of budgets. Designed with accountants in mind, it replaces spreadsheets and simplifies the entire budgeting process, and can of fer you an impressive return on investment.
About ABS: Advanced Business Solutions (Advanced) provides leading integrated business applications and ser vices that enable public, private and third sector organisations to retain control, improve visibilit y and gain ef ficiencies whilst continually improving corporate per formance. Advancedâs sof t ware systems comprise core accounting/ financial management, procurement, supply chain management, human resource and payroll systems, integrated with a range of collaborative, document management and business intelligence solutions to ex tend the value and ef fectiveness of the finance, human resource and payroll depar tments. Customers are from both the public and private sectors and include Companies House, Newcastle Cit y Council, NHSScotland, Nor folk Constabular y, Edge Hill Universit y, WH Smith, Royal Bank of Scotland, Aer Lingus, National Express Group, DFS and RSPB. Advanced Business Solutions is a division of Advanced Computer Sof t ware Group plc, a leading supplier of sof t ware and IT ser vices to the health, care and business ser vices sectors.
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GOVERNANCE
Le réseau social, pour les nuls ou comment faire entrer son entreprise dans le XXIe siÚcle Par Alexandre Beauvois, CEO Entropic Synergies.
valeur parce quâelle est en temps rĂ©el. Etc...
Internet Mobile nous a tous rendu accros Ă lâinstantanĂ©itĂ©: nous ne supportons plus dâattendre. Pour preuve, ce chiffre tirĂ© de lâobservatoire des Services Clients 2013 de BVA: 75 % des clients estiment que le temps dâattente au tĂ©lĂ©phone ne doit pas dĂ©passer trois minutes ; et dâailleurs, 34 % des Français dĂ©clarent attendre trop longtemps avant dâavoir un interlocuteur lorsquâils appellent un service client. Les entreprises doivent non seulement tenir compte de cet Ă©tat de fait mais Ă©galement trouver les moyens dây faire face. Comment ? La rĂ©ponse tient en deux mots : Temps RĂ©el. Le temps rĂ©el est une notion qui prend de plus en plus dâimpor tance. Pour ne citer que deux exemples, on ne compte plus le nombre de sites Internet qui nous envoient, sur notre Smar tphone, de lâinformation en temps rĂ©el. Et sur le pĂ©riphĂ©rique parisien, lâinformation trafic nâa de
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Mais attention, le temps rĂ©el se distingue lĂ©gĂšrement de lâinstantanĂ©itĂ©. Le temps rĂ©el, câest ĂȘtre capable de piloter un systĂšme Ă une vitesse adaptĂ©e Ă lâĂ©volution du systĂšme pilotĂ©. Autrement dit, si on transpose cela au niveau dâun ser vice client, une entreprise doit interagir avec ces clients Ă la vitesse Ă laquelle les clients vont Ă©voluer. Cette notion en introduit donc une autre : celle de la relativitĂ© du temps rĂ©el, en fonction de nombreux critĂšres: secteur, moment du cycle de vie client, canal utilisĂ©, etc... En clair, selon quâils dialoguent avec leur opĂ©rateur tĂ©lĂ©com, leur assureur ou leur libraire, selon quâils sont en phase dâachat ou de rĂ©clamation, selon quâils soient au tĂ©lĂ©phone ou sur Facebook, les clients considĂšrent que le Temps RĂ©el peut sâĂ©tendre de la rĂ©elle instantanĂ©itĂ© Ă quelques heures. Par exemple, selon une Ă©tude MyCM (Ă©tude dĂ©lais dâattente - 2012), 54 % des clients qui font une rĂ©clamation via Twitter attendent une rĂ©ponse dans les 2 heures. On peut donc imaginer que, passĂ© ce dĂ©lai, leur satisfaction se dĂ©grade. A contrario, 77 % des Français estiment quâune rĂ©ponse Ă un mail peut arriver dans les 24 heures. On voit donc bien que, dans ces deux cas, le temps rĂ©el acceptable peut varier de 2h Ă 24h. Pour un dialogue au tĂ©lĂ©phone avec un ser vice client, en revanche, le temps rĂ©el est directement liĂ© Ă lâinstantanĂ©itĂ©: les clients sâattendent Ă une rĂ©ponse immĂ©diate et si possible avec un seul interlocuteur. Ce besoin de temps-rĂ©el explique dâailleurs le succĂšs du click-to-chat, cette fonctionnalitĂ© qui permet, en cliquant sur un bouton Ă par tir dâun site Internet, dâĂȘtre rappelĂ© presque immĂ©diatement par un ser vice client. Dans le mĂȘme ordre dâidĂ©es, câest parce quâelles sont liĂ©es en termes de temporalitĂ© Ă des interactions entreprises-clients que les enquĂȘtes menĂ©es avec une solution de
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Real-Time Feedback Management obtiennent des taux de rĂ©ponse aussi Ă©levĂ©s (40 Ă 60 % via le canal SMS; 20 Ă 30 % via le canal SV I ). Allons un peu plus loin... en rĂ©alitĂ©, le besoin de temps-rĂ©el exprimĂ© par les clients ne veut rien dire en soi ! Personne nâa besoin dâinstantanĂ©itĂ© en tant que telle. Ce dont nous avons besoin, câest de quelque chose en temps-rĂ©el... alors que se cache-t-il derriĂšre le besoin de temps-rĂ©el rĂ©clamĂ© par les clients? Est-ce le besoin dâĂȘtre Ă©coutĂ© sur le moment, dâĂȘtre rassurĂ© en quelques secondes, dâavoir une rĂ©ponse dans la minute, de rĂ©soudre un problĂšme maintenant? En gros, cela revient Ă dĂ©couvrir ce quâil faut faire pour satisfaire vos clients... Pour le savoir, il faut, de façon pro-active et continue, utiliser une solution de Real-Time Feedback Management qui vous permettra dâinterroger vos clients immĂ©diatement aprĂšs une interaction avec votre entreprise, quelque soit le canal utilisĂ©. Cela vous donnera la possibilitĂ© de savoir si vos clients sont satisfaits, et en cas de rĂ©ponse nĂ©gative, de savoir ce quâil faut faire pour les satisfaire. Attention: la solution de Real-Time Feedback Management choisie devra Ă©galement vous permettre de rĂ©agir trĂšs vite: vous fournir la capacitĂ© dâanalyser en temps rĂ©el un grand nombre de data via des tableaux de bord per formants et de lancer de façon automatique (donc prĂ©-paramĂ©trĂ©e) des actions ou des aler tes pour rĂ©soudre les problĂšmes dĂ©tectĂ©s lors de la mesure et de lâanalyse. Ces quelques lignes montrent que les outils existent pour rĂ©pondre aux besoins de temps rĂ©el des clients. Pour lâinstant, les visionnaires et les prĂ©curseurs ont mis en place de telles solutions au sein de leurs entreprises. Gageons que, bientĂŽt, toutes les entreprises adjoindront Ă leur dispositif dâĂ©coute clients dĂ©jĂ en place, une solution de Real-Time Feedback Management. Le temps -rĂ©el- est (bientĂŽt) venu !
TECHNOLOGY
Behavioural science will be the next business revolution by Rory Sutherland, Ogilvy Group UK vice chairman
Ogilvy Group UK vice chairman Rory Sutherland predicts behavioural science will be the next revolution in business after the internet.
âUnderstanding how we actually make decisions and behave rather than how we think we decide and behave is really impor tant for business,â said Mr Sutherland.
And as War wick Business School now houses the biggest Behavioural Science Group in Europe the man tagged as the âbiggest influence in marketingâ believes it is the best place to be for aspiring students.
With the use of behavioural science Mr Sutherland gave the example of Hailo, a smar tphone app for booking a taxi that has been used by three million Londoners and is now in 13 cities around the world, with Sir Richard Branson now backing the venture. Users can track their taxiâs progress thanks to GPS until it is outside their door.
The rise of behavioural science â or behavioural economics â has, Mr Sutherland says, of fered a chance for marketing to regain the influence it had lost to economics and provided psychology a âTrojan horseâ into the boardroom of major businesses. At a talk given at War wick Business School as par t of the launch of the War wick Marketing Societ y Mr Sutherland revealed how behavioural science is influencing not just adver tising and marketing, but creating new business oppor tunities.
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âHailo has not shor tened waiting times or travelling time,â said Mr Sutherland, author of The Wiki Man and columnist for The Spectator. âIt has solved a psychological problem. We hate uncer taint y and thanks to Hailo, the uncer taint y as to whether the taxi will turn up, why it is late? Or has it come and gone while I finished my drink? All that worr y has gone, because you can look on your phone
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and see where it is. Hailo has simply eliminated some uncer taint y from our lives.â Mr Sutherland used HS2, the proposed high-speed rail project now running at an estimated cost of ÂŁ50 billion, to illustrate how behavioural science could save millions of pounds. âInstead of it being an engineering problem where journey times could be halved so business people would be able to travel quicker and have more meetings, it could be solved by behavioural science,â said Mr Sutherland. âReally this is a psychological problem, âhow to overcome dead time on the train?â Installing Wi-Fi on all trains would solve that at a fraction of the cost. HS2 is always measured in speed, because there isnât a measure of tedium.â Mr Sutherland believes economics has been allowed to become the dominant voice in the boardroom
TECHNOLOGY
and among policymakers, but increasingly its models based on an absolute objective world are proving to be wrong. Behavioural economics is providing better answers. âVer y impor tantly behavioural economics has re-branded psychology,â said Mr Sutherland. âBecause how we humans behave is not objective or always rational according to economic theor y. Engineers, medical people, scientific people, have an obsession with solving the problems of realit y, when actually ⊠once you reach a basic level of wealth in societ y, most problems are actually problems of perception.â Mr Sutherland said for decades marketing had been targeting peopleâs rational behaviour, but it is the unconscious biases and habits that it should be talking to. âIt was social psychologist Jonathan Haidt who said that the conscious brain thinks it is the âoval of ficeâ but in realit y it is the âpress of ficeâ,â said Mr Sutherland. âMarketing been talking to the press of fice for too long. Our behaviour is driven by our unconscious more than we realise or like to realise. Once we have decided on something then we rationalise it.â War wick Business School, located in central England, is the largest depar tment of the Universit y of War wick and the UKâs fastest rising business school according the Financial Times. WBS is triple accredited by the leading global
business education associations and was the first in the UK to attain this accreditation. Of fering the full por tfolio of business education courses, from undergraduate through to MBAs, and with a strong Doctoral Programme, WBS is the complete business school. Students at WBS currently number around 6,500, and come from 125 countries. Just under half of facult y are non-UK, or have worked abroad. WBS Dean, Professor Mark P Taylor, is among the most highly-cited scholars in the world and was previously Managing Director at BlackRock, the worldâs largest asset manager. Ror y Sutherland is Executive Creative Director and Vice-Chairman, Ogilv yOne London and ViceChairman,Ogilv y & Mather UK. He was born in Usk, Monmouthshire in 1965 and educated at the local Haberdashersâ school and at Christâs College, Cambridge. At this point, promising parallels with the life of Mar tin Sorrell begin to break down. Avoiding Har vard Business School, he spent a probationar y year teaching at a grammar school in Aylesbur y. The pupils were fine, but the contents of the staf f room (and of the staf f car park) proved too depressing to bear, and he duly applied to various adver tising and marketing agencies in early 1988. In September, he joined what was then Ogilv y & Mather Direct. In 1990, having been fired from the Planning Depar tment, he joined the agencyâs Creative Depar tment as a junior copy writer, working on American Express, Royal Mail and
an obscure American company called Microsof t. In early 1993 he and his ar t director suggested that perhaps Microsof t might ex tend sales of its Of fice suite by bundling it with âa modem thingâ, hence enabling people to share their files over something called the Internet. This was eventually presented to some people in Redmond, WA , who rightly decided it was a ver y silly idea indeed. Happily, that wasnât his last foray online. He achieved a cer tain international notoriet y in 1996 when his credit card details were stolen during an on-line purchase of chilli sauce. Perhaps surprisingly, then, he remains an enthusiastic advocate of new media and new means of adver tising and customer engagement (he is a devotee of the late San Francisco copy writer Howard Luck Gossage). He is a great champion of Ogilv yâs 360 Degree Branding approach. Ror y was promoted to Head of Copy in 1996 and Creative Director in 1997, where he was closely involved in the agencyâs relaunch and restructuring as Ogilv yOne. He was promoted to Executive Creative Director in 2002 and, more recently, also became Vice-Chairman of the overall Ogilv y Group in the UK. Ogilv y is one of the largest and most influential communications groups in the UK. It has 11 specialist companies with exper tise in areas as diverse as PR , design, direct, digital, healthcare and adver tising.
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Réussir sa stratégie de digitalisation des services Par Nicolas Odet, Directeur général adjoint, Groupe Hardis
Les innovations technologiques rĂ©centes ont accĂ©lĂ©rĂ© le mouvement de la digitalisation des services, dans tous les secteurs dâactivitĂ©. Du cĂŽtĂ© de la DSI, Ă©diteur de ces services pour le compte des directions mĂ©tiers, la mise en Ćuvre dâune stratĂ©gie cohĂ©rente et progressive est indispensable pour bien nĂ©gocier le virage. Une Ă©conomie digitaux
de
ser vicesâŠ
Toutes les entreprises voient les exigences de leurs clients Ă©voluer vers davantage de conseil, un suivi personnalisĂ© et la recherche dâune expĂ©rience client riche, quel que soit le canal Ă travers lequel ils entrent en relation avec elles. Cette tendance touche lâensemble des secteurs dâactivitĂ© avec une rapiditĂ© et une intensitĂ©, cer tes dif fĂ©rentes, mais de façon cer taine et durable. En parallĂšle, les innovations technologiques liĂ©es au « tout connectĂ© » ouvrent la voie Ă un Ă©ventail de possibilitĂ©s quâil Ă©tait encore dif ficile dâimaginer il y a trĂšs peu de temps, en termes dâautomatisation des processus, dâinteractions entre les entreprises et leurs clients, ou encore dâamĂ©lioration du confor t de vie ( Internet mobile, domotique, objets connectĂ©sâŠ). Cela nâa dâailleurs pas Ă©chappĂ© aux directions des ventes, marketing et RH, qui redoublent dâimagination
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en matiĂšre de nouveaux ser vices digitaux Ă proposer Ă leurs clients, internes ou ex ternes, en BtoC comme en BtoB. DĂ©finir clairement digitale
sa
stratégie
Ces nouveaux ser vices sont nĂ©cessairement inter facĂ©s avec le systĂšme dâinformation (CRM, ERP, CMS, SIRH...) de lâentreprise qui souhaite les proposer, quand ils ne sont pas connectĂ©s Ă celui dâautres sociĂ©tĂ©s. Leur conception ne peut donc plus ĂȘtre apprĂ©hendĂ©e sous la forme de micro-projets satellites, accroissant la pression sur les DSI, pressĂ©es par la direction gĂ©nĂ©rale et les mĂ©tiers de faire bien et vite. DâoĂč la nĂ©cessitĂ© pour les entreprises, de dĂ©finir une stratĂ©gie digitale impliquant les mĂ©tiers et lâIT, afin de prendre en compte lâensemble des Ă©tapes du cycle de vie de ces ser vices : design, dĂ©veloppement et intĂ©gration au SI , suivi de la qualitĂ©, amĂ©lioration continue du parcours client... ProcĂ©der par itĂ©rations successives Toutefois, en raison de lâĂ©volution rapide et de lâhĂ©tĂ©rogĂ©nĂ©itĂ© des technologies des terminaux (PC, mobiles, tablettes, T V, objets connectĂ©sâŠ), il est dif ficile pour la DSI de faire des choix qui seront pĂ©rennes Ă long terme. Pour rĂ©ussir leur virage vers le digital, tout en Ă©vitant de sâenfermer dans des « silos de ser vices », peu Ă©volutifs et rĂ©duits Ă leurs fonctionnalitĂ©s dâorigine, elles
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doivent nĂ©cessairement adopter une dĂ©marche agile : identifier avec les mĂ©tiers les ser vices et plateformes Ă dĂ©velopper en prioritĂ©, puis complĂ©ter au fur et Ă mesure, par projets itĂ©ratifs. Une dĂ©marche progressive qui permet de rĂ©duire le time-to-market des nouveaux ser vices digitaux, pour rĂ©pondre aux besoins de gagner en productivitĂ© et/ou se dif fĂ©rencier rapidement de la concurrence, tout en assurant la cohĂ©rence, la sĂ©curitĂ© et la pĂ©rennitĂ© des applicatifs dĂ©veloppĂ©s. Adopter une dĂ©marche agile, câest Ă©galement, pour la DSI comme pour les directions mĂ©tiers, le moyen dâapprendre Ă se comprendre, dâexpĂ©rimenter, et dâaf finer la stratĂ©gie digitale, pour pouvoir passer ensemble la vitesse supĂ©rieure. Ătre irrĂ©prochable sur les « ser vices de base » Cruciale pour automatiser les processus et se dĂ©marquer, lâinnovation ne doit pas faire oublier aux entreprises la nĂ©cessitĂ© dâĂȘtre irrĂ©prochables sur les ser vices digitaux « de base ». En ef fet, si les clients, quâils soient internes ou ex ternes, savent apprĂ©cier Ă leur juste valeur des ser vices qui leur appor tent une rĂ©elle valeur ajoutĂ©e, lâinexistence, la complexitĂ© ou lâinef ficacitĂ© de ser vices « du quotidien » tels quâun changement dâadresse en ligne, ou la possibilitĂ© de joindre rapidement un tĂ©lĂ©conseiller, a des consĂ©quences nĂ©gatives sur lâimage de lâentreprise.
A propos de Hardis CrĂ©Ă© en 1984, le Groupe Hardis exerce le double mĂ©tier dâĂ©diteur de logiciels, et de sociĂ©tĂ© de conseil et de ser vices IT qui accompagne ses clients dans la digitalisation de leurs ser vices. RĂ©solument dif fĂ©rente, la sociĂ©tĂ© construit sa croissance, depuis sa crĂ©ation, sur une approche pragmatique et des valeurs de proximitĂ© et dâengagement for t tant auprĂšs de ses clients que de ses collaborateurs : dirigeants fondateurs toujours Ă la tĂȘte de lâentreprise, 25% des salariĂ©s actionnaires, 100% des Ă©quipes en France.Hardis inter vient dans sept grands domaines : infrastructure et infogĂ©rance Cloud, dĂ©veloppement et tierce maintenance applicative ( TMA), conseil et aide Ă la MOA , dĂ©cisionnel, logistique et transpor t (suite Reflex), outils de dĂ©veloppement (Adelia Studio), ex ternalisation de la paie (logiciel Saphyr).Dans son rĂŽle dâĂ©diteur, Hardis intĂšgre elle-mĂȘme ses solutions ou sâappuie sur un rĂ©seau de par tenaires. Ses consultants maĂźtrisent les principales mĂ©thodologies pour la rĂ©alisation de projets informatiques qualitatifs ( IT IL, CMMi...).En 2012, Hardis a rĂ©alisĂ© un chif fre dâaf faires de 54,7 MâŹ. Le Groupe compte Ă ce jour plus de 2500 clients et 630 collaborateurs. BasĂ© Ă Grenoble, Hardis dispose de quatre autres agences Ă Lyon, Paris, Lille et Nantes. w w w.hardis.fr
A propos de lâauteur : Nicolas Odet, Directeur GĂ©nĂ©ral Adjoint du Groupe Hardis Nicolas Odet a rejoint Hardis en 2000 oĂč il a successivement occupĂ© les postes de Responsable Vente et Marketing du pĂŽle de compĂ©tences Nouvelles Technologies, de Directeur du DĂ©par tement Infrastructure et InfogĂ©rance de 2006 Ă 2008, et de Directeur des Ser vices, du Marketing et de la Communication de 2009 Ă 2012. Il a notamment pilotĂ© la transformation de lâof fre dâHardis vers le cloud computing. Directeur GĂ©nĂ©ral Adjoint du Groupe Hardis depuis dĂ©but 2013 et membre du comitĂ© exĂ©cutif, il par ticipe Ă la dĂ©finition des orientations stratĂ©giques du groupe et au pilotage de leurs dĂ©clinaisons opĂ©rationnelles. Avant dâintĂ©grer Hardis, Nicolas Odet a occupĂ© des postes dâingĂ©nieurs dâaf faires chez IBM (division systĂšmes et stockages) et chez Sagem (solutions rĂ©seaux et fibre optique). Nicolas Odet est titulaire du diplĂŽme de Grenoble Ecole de Management (GEM), spĂ©cialiste du management technologique, obtenu en 1998.
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Une mauvaise gestion des donnĂ©es peut vous conduire au chaos Par SĂ©bastien Verger, CTO dâEMC France.
OĂč que lâon regarde ces derniers temps (Twitter, blogs sur les technologies, newsletters reçues par e-mail, etc.), on ne peut Ă©chapper au Big Data. Lâexpression fait le buzz au point que les professionnels et fĂ©rus de technologie ne peuvent y couper. Les exper ts en bases de donnĂ©es ont lâhabitude de traiter de grandes quantitĂ©s de donnĂ©es depuis des annĂ©es. Mais les kilooctets ont laissĂ© place aux mĂ©gaoctets, puis aux gigaoctets, et maintenant nous en sommes aux tĂ©raoctets de donnĂ©es. Tant que ces volumes de donnĂ©es Ă©taient encore « gĂ©rables », dif fĂ©rentes mĂ©thodes nous permettaient de les traiter : par titionnement de tables, archivage avec purges rĂ©guliĂšres, et crĂ©ation de data warehouses situĂ©s Ă distance des bases de donnĂ©es transactionnelles rĂ©guliĂšrement utilisĂ©es. Nous avions le temps dâanalyser les flux qui venaient alimenter nos bases de donnĂ©es pour rĂ©flĂ©chir au moyen de les transformer en renseignements utiles. Cette derniĂšre vague, celle du « Big Data », nous oblige Ă abandonner cer taines de ces approches pour plusieurs raisons : la vitesse et le volume, en par ticulier. A prĂ©sent, les donnĂ©es nous arrivent en trop grandes quantitĂ©s et avec une telle vitesse que nos systĂšmes peinent Ă suivre. Nous voici dans le monde « mer veilleux » des donnĂ©es non structurĂ©es. Dans ce monde, peu impor te la nature ou le format des donnĂ©es, nous nous contentons de les stocker. Un jour ou lâautre, nous en ferons quelque chose.
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Cette approche est-elle rĂ©aliste ? En tant que professionnel des bases de donnĂ©es, jâaspire Ă une cer taine qualitĂ© des donnĂ©es. Si vous injectez des donnĂ©es non structurĂ©es dans mon monde, ma capacitĂ© Ă assurer la qualitĂ© des donnĂ©es en prend un sacrĂ© coup. Je peux toujours les stocker. Je peux Ă©ventuellement en interroger une bonne par tie et en ex traire des informations utiles. Mais, avec le temps, ces donnĂ©es seront de plus en plus dif ficiles Ă gĂ©rer. Prenons un exemple. Imaginons que je crĂ©e un tableau de bord Ă par tir des fichiers qui rĂ©per torient le nombre de fois oĂč nos clients se sont identifiĂ©s sur nos sites ces deux derniĂšres annĂ©es. GrĂące Ă ce tableau de bord, je pourrais connaĂźtre la frĂ©quence de visite de chacune de nos pages Web. Est-ce que je conser ve le dĂ©tail des informations dâanalyse au cas oĂč ? Dans lâespoir dâen dĂ©duire de nouvelles connaissances business ? Si oui, est-ce que je rĂ©intĂšgre mes nouvelles connaissances business aux lignes de donnĂ©es non structurĂ©es pour reprendre lâexploration ? Dans cer taines entreprises, câest impossible. Lâarchivage est peutĂȘtre la seule vraie option. En ef fet, pendant que jâanalyserai ces stocks de donnĂ©es non structurĂ©es, mes clients vont continuer Ă produire rapidement des sommes de nouvelles donnĂ©es, dont il faudra que je fasse quelque chose un jour ou lâautre. Il faut reconnaĂźtre que les Ă©diteurs commencent Ă commercialiser des solutions aux problĂšmes que posent ces donnĂ©es. Les rĂ©centes technologies de base de donnĂ©es Open Source, comme noSQL et CouchDB (dĂ©rivĂ© de NoSQL), sont
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des solutions Ă base de documents. Le systĂšme de fichiers Hadoop File System (HFS) est une solution de stockage de fichiers, simple dâaccĂšs, en thĂ©orie, et conçue pour stocker de gros volumes de donnĂ©es en vrac. Les dĂ©veloppeurs complĂštent ces systĂšmes HFS avec des inter faces de t ype SQL, comme Hive, pour faciliter lâaccĂšs aux donnĂ©es de ceux qui maĂźtrisent le SQL. Cependant une question se pose : si ces donnĂ©es sont aussi non structurĂ©es quâon le dit, comment savoir ce quâil faut rechercher ? Si les donnĂ©es de multiples sources sont simplement dĂ©versĂ©es dans un systĂšme de fichiers ouver t, comment en ex traire des informations exploitables ? Câest lĂ que les exper ts des bases de donnĂ©es reprennent du ser vice. Et câest aussi ce qui mâamĂšne Ă penser que la fin du systĂšme de gestion de base de donnĂ©es relationnelle (RDBMS) nâest pas pour tout de suite. Il faudra toujours programmer des techniques ETL, dâex traction, de transformation et de chargement de ces Ă©normes sources de donnĂ©es non structurĂ©es pour prĂ©parer ces donnĂ©es et leur donner une forme lisible et exploitable. Il faudra aussi les associer Ă des entitĂ©s valides (ex. utilisateurs ou clients) ou Ă des ressources physiques (ex. ser veurs et/ou datacenters). Si on ignore Ă quoi renvoie telle ou telle par tie de donnĂ©es non structurĂ©es, il est dif ficile, voire impossible dâen ex traire une quelconque valeur. Nâoublions pas non plus que des acteurs des RDBMS (Relational Database Management System), ajoutent Ă leurs systĂšmes des fonctions dâanalyse du Big Data quâils
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dĂ©veloppent eux-mĂȘmes ; ou ils intĂšgrent Ă leurs produits phares les outils dâentreprises quâils rachĂštent. Comme par exemple lâintĂ©gration de moteurs qui permettent dâexĂ©cuter des requĂȘtes sur les donnĂ©es non structurĂ©es et les donnĂ©es relationnelles, ou bien une base de donnĂ©es NoSQL et une appliance Big Data configurĂ©es, prĂȘtes Ă collecter les donnĂ©es de votre entreprise. Toutes ces approches sont bonnes et per tinentes ; mais sans moyen dâordonner les donnĂ©es, on ne sor t pas du chaos.
A propos dâEMC EMC Corporation (NYSE: EMC) aide les entreprises et les fournisseurs de ser vices Ă travers le monde Ă faire Ă©voluer leur mode de fonctionnement vers un modĂšle «IT as a Ser vice » ser vices informatiques Ă la demande. Pour assurer cette transformation, le Cloud Computing est incontournable. GrĂące Ă des solutions et des produits innovants, EMC accĂ©lĂšre le passage vers le Cloud Computing, et aide les entreprises Ă stocker, gĂ©rer protĂ©ger, et analyser leur ressource la plus prĂ©cieuse : lâinformation. Elles bĂ©nĂ©ficient ainsi dâune infrastructure informatique plus agile, plus sĂ»re et plus Ă©conomique. Pour en savoir plus sur EMC, rendez-vous sur france. w w w.emc.com
Commencez par adopter une approche systĂ©matique vis-Ă -vis des donnĂ©es que vous collectez et sachez pourquoi. Interrogez-vous ensuite sur la valeur de ces donnĂ©es pour votre entreprise ; chaque donnĂ©e est liĂ©e Ă une ou plusieurs divisions de votre organisation. Une fois que vous avez classĂ© les donnĂ©es par catĂ©gorie, il vous reste Ă dĂ©finir des rĂšgles de gouvernance. Vous ne pouvez pas conser ver toutes ces donnĂ©es indĂ©finiment. Ce nâest pas rĂ©aliste et risque de vous conduire au chaos. Imposez-vous des rĂšgles de rĂ©tention, celles que vous dĂ©ciderez dâappliquer ou celles que les rĂ©glementations vous concernant vous imposeront. Dans tous les cas, dĂ©finissez des rĂšgles claires. Il nâest pas toujours possible non plus de traiter les donnĂ©es non structurĂ©es en temps rĂ©el. Vous devez dĂ©cider quelles donnĂ©es vous allez traiter et dans quel ordre. Ceci suppose aussi de dĂ©finir des rĂšgles. Les donnĂ©es en lien direct avec les recettes de lâentreprise sont, bien entendu, plus impor tantes. Choisissez de les traiter avec ceux de vos Ă©quipements et applications les plus per formants. A ce stade, il est bon dâenvisager plusieurs niveaux de stockage : des disques standard, bon marchĂ©, mĂȘmes anciens et lents, peuvent suf fire pour les donnĂ©es qui nâont pas besoin dâĂȘtre accessibles instantanĂ©ment ; par contre, pour celles dont vous aurez besoin en temps rĂ©el ou quasi rĂ©el, prĂ©fĂ©rez des disques SSD (solid state device). Les technologies les plus avancĂ©es permettent de mixer plusieurs niveaux dans des baies uniques et de laisser lâintelligence intĂ©grĂ©e gĂ©rer le placement des donnĂ©es en fonction des rĂšgles que vous avez dĂ©finies.
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Abolir les limites de lâexploitation des donnĂ©es Jean-Pierre Riehl, Responsable de la practice Data & Business Intelligence chez A ZEO
« Le big data » est lâexpression utilisĂ©e pour parler de donnĂ©es diff icilement exploitables avec des moyens ou des techniques traditionnelles. Cela implique, et il faut correctement lâapprĂ©hender, de nouveaux modes dâexploitation. AudelĂ dâune simple expression, le big data est un vĂ©ritable concept permettant dâabolir les limites de lâexploitation des donnĂ©es. Au f inal et encore plus aujourdâhui, le souhait de chaque utilisateur est de trouver, au coeur dâune montagne de donnĂ©es, des tendances, des relations inattendues, des modĂšles dans le modĂšle, etc. Face Ă lâexplosion du big data, de nouveaux paradigmes ont Ă©tĂ© crĂ©Ă©s offrant, quelque soit le secteur, de nombreuses possibilitĂ©s. Un changement de paradigme rĂ©el dans lâapproche de lâexploitation des donnĂ©es Tout dâabord, pour mettre en pratique ce concept de big data le principe des 3V est indispensable : - La volumĂ©trie concerne des donnĂ©es trĂšs impor tantes sans pour autant aller jusquâaux pĂ©ta-octects de Facebook ou de Google. On compte maintenant cette masse de donnĂ©es en centaines de To. - La vĂ©locitĂ© reprĂ©sente quant Ă elle un flux entrant supĂ©rieur Ă la capacitĂ© de traitement (ou suf fisamment Ă©levĂ© en comparaison). On entend par « traitement » lâintĂ©gration ou lâanalyse de ces donnĂ©es. - La variĂ©tĂ© concerne le « format » des donnĂ©es. Cela peut se traduire par un nombre inconsistant de colonnes (ex : cer taines lignes avec 3 colonnes et dâautres avec 10). Par exemple, on peut trouver dans ce cas les logs Web dâun site dâe-commerce
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oĂč est stockĂ©e la simple navigation puis, au moment de la vente, toutes les donnĂ©es relatives Ă celle-ci. On parle Ă©galement des donnĂ©es non-structurĂ©es (ex : une structure molĂ©culaire) ou des t ypes un peu plus exotiques comme les images, la vidĂ©o ou le son.
dompter. Les analyses rĂ©alisĂ©es sur ces deux mĂ©dia permettent dâobtenir une mine dâinformations qualitatives sur un produit en provenance directe des consommateurs, une marque, un ser vice et de les corrĂ©ler aux campagnes marketing ou publicitaires pour en mesurer lâef ficacitĂ©.
Toutefois, lâun des premiers objectifs du big data est de pouvoir rĂ©pondre aux principaux enjeux dâune entreprise. Pour ce faire, de nouveaux paradigmes ont Ă©tĂ© conçus en lien avec ces 3V.
Autre exemple, le big data a un rĂ©el avantage dans le cadre des analyses web. Il permet de stocker lâhistorique « des clics » et du contex te de ces derniers. Les informations fournies aident alors Ă la comprĂ©hension des chemins rĂ©alisĂ©s online et qui conduisent Ă une action (une vente, par exemple).
Le stockage, dâune par t, qui est une composante incontournable puisquâil permet dâabsorber le volume et la vĂ©locitĂ©. Dâautre par t, le « requĂȘtage » qui constitue Ă©galement lâun des nouveaux modĂšles du big data. Ce dernier a Ă©tĂ© spĂ©cialement crĂ©Ă© pour dĂ©signer la capacitĂ© dâadaptation Ă la variĂ©tĂ© des donnĂ©es. Au coeur de ces rĂ©flexions, Hadoop (1) qui propose un systĂšme de stockage (HDFS) et des systĂšmes de « requĂȘtage » (MapReduce, Hive ou PIG). Microsof t a rejoint Hadoop en signant un par tenariat avec Hor tonWorks et y contribue en fournissant de lâoutillage (« requĂȘtage » en Javascript, Driver Hive ODBC, etc.) et en por tant Hadoop sur A zure et Windows. Du concept Ă la mise en pratique DerriĂšre ce concept, il est impor tant dâĂ©voquer des exemples concrets mis en place grĂące au big data, et auprĂšs de divers secteurs. Premier exemple, les analyses marketing peuvent ĂȘtre grandement enrichies grĂące au big data. Les t weets et les logs Facebook, par exemple, sont des volumĂ©tries Ă©normes avec un flux dâentrĂ©e continu quâil faut 1.
Dans le domaine de la santĂ©, le big data inter vient pour les donnĂ©es de t ype ADN, par exemple, trĂšs volumineuses et dif ficilement exploitables en lâĂ©tat. Les technologies liĂ©es au big data permettent donc aux scientifiques de lancer des recherches complexes, parmi leurs donnĂ©es, et de trouver des corrĂ©lations, des patterns ou des anomalies. Enfin, dernier exemple avec les opĂ©rateurs tĂ©lĂ©coms qui exploitent les donnĂ©es en provenance des antennes et qui sont trĂšs techniques (trames binaires) et trĂšs volumineuses. Les opĂ©rateurs, grĂące Ă ce concept, peuvent lancer des requĂȘtes pour analyser lâutilisation de leur rĂ©seau et ainsi amĂ©liorer la capacitĂ©, la couver ture, etc. Pour conclure, il est essentiel de mettre en avant que pour beaucoup, le big data est L A tendance en 2012 et 2013 et le mot en lui-mĂȘme, un phĂ©nomĂšne marketing. En moins dâun an, tous les Ă©diteurs ont sor ti une of fre, plus ou moins intĂ©grĂ©e dans leur solution. Microsof t, par exemple, puisque leur stratĂ©gie big data a Ă©tĂ© intĂ©grĂ©e au coeur des technologies
traditionnelles avec des ponts « naturels » entre les 2 comme la technologie « Polybase » qui permet de mixer des donnĂ©es big data avec un entrepĂŽt de donnĂ©es classique sous SQL Ser ver. Toutefois, et il est impor tant de le souligner : pour bien cerner un vĂ©ritable cas de big data, les 3V sont indispensables mais la maĂźtrise des nouveaux paradigmes Ă©galement ! On stocke et on requĂȘte dif fĂ©remment mais la finalitĂ© concerne lâanalyse des donnĂ©es qui reste la mĂȘme que dans la gestion de donnĂ©es et la Business Intelligence traditionnelle.
A propos dâA ZEO CrĂ©Ă©e dĂ©but 2010, A ZEO est un pure player qui par ticipe au dĂ©ploiement de projets en lien avec les technologies Microsof t. SpĂ©cialiste des technologies dĂ©veloppĂ©es par lâĂ©diteur, cette sociĂ©tĂ© compte dĂ©sormais 50 collaborateurs, 10 cer tifications Silver auprĂšs de Microsof t et 5 Gold. AjoutĂ© Ă cela, A ZEO bĂ©nĂ©ficie dâune impor tante communautĂ© dĂ©veloppĂ©e par ses MVP (Most Valuable Professional). VĂ©ritable incubateur de talents, cette jeune sociĂ©tĂ© française favorise lâexpĂ©rience et la diversitĂ© dans le but de rĂ©pondre Ă toutes demandes tout en Ă©tant capable dâinnover en rĂ©ponse Ă diverses problĂ©matiques. A ZEO compte parmi ses 60 clients de grandes marques reconnues pour lesquelles la sociĂ©tĂ© dĂ©veloppe, pilote et rĂ©pond aux problĂ©matiques de mise en oeuvre des nouvelles technologies dans le systĂšme dâinformation.
Hadoop est un framework Java libre destinĂ© Ă faciliter la crĂ©ation dâapplications distribuĂ©es et Ă©chelonnables (scalables).
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8 Conseils pour rĂ©soudre le casse-tĂȘte Big Data Par Stefan Caracas, expert BI & Analytique chez Act uate Corporation
Avec plus de deux milliards dâutilisateurs Internet dans le monde, une quantitĂ© de donnĂ©es massive est crĂ©Ă©e chaque jour. Pour remettre les choses en perspective, 48 heures de vidĂ©o sont tĂ©lĂ©chargĂ©es sur YouTube, 684 478 contenus sont partagĂ©s sur Facebook, 3 600 photos sont partagĂ©es sur Instagram et 27 778 posts sont publiĂ©s sur Tumblr chaque minute. Notre industrie connaĂźt aujourdâhui le grand boom des donnĂ©es, qui deviennent une ressource prĂ©cieuse pour les entreprises Ă condition de pouvoir en tirer par ti. Voici huit recommandations dictĂ©es par le bon sens concernant les Big Data et la façon de les exploiter en utilisant les outils, systĂšmes et connaissances dont nous disposons dĂ©jĂ .
1. Rester concentré
Ce conseille peut paraĂźtre paradoxal mais les derniĂšres avancĂ©es en matiĂšre de solutions logicielles prĂ©sentent lâinconvĂ©nient de nous dĂ©tourner des activitĂ©s impor tantes. La technologie ne doit pas faire oublier les problĂšmes qui freinent le dĂ©veloppement de lâentreprise et doivent donc ĂȘtre identifiĂ©s en prioritĂ©. Une fois ce travail ef fectuĂ©, alors il devient possible de sâintĂ©resser aux nouvelles technologies disponibles pour les traiter.
2. Ne pas oublier le passé
Lâobsession le prĂ©sent, et sur tout pour les prĂ©visions et les pronostiques sur lâavenir, ne doivent pas faire oublier que le passĂ© a aussi quelque chose Ă appor ter. Lâanalyse sĂ©mantique sâannonce, par exemple, trĂšs prometteuse. En ce concentrant sur les Ă©lĂ©ments disponibles et les sources
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de donnĂ©es existantes (entrepĂŽts de donnĂ©es ou systĂšmes opĂ©rationnels, par exemple), il devient facile pour une entreprise dâidentifier les sources de Big Data facilement accessibles, et sur tout ce quâelle peut en retirer.
il est impor tant de commencer par connaßtre et accepter de se laisser destabiliser par ce qui est inconnu⊠pour le moment.
3. Soulever les problĂšmes pertinents
Aujourdâhui, la pĂ©nurie de profils de t ypes data scientists est rĂ©elle, mais ne doit pas empĂȘcher de profiter dĂšs maintenant des bĂ©nĂ©fices que peut of frir lâanalyse des donnĂ©es. Les entreprises doivent se concentrer sur les connaissances qui sont maĂźtrisĂ©es, par fois de façon insoupçonnĂ©e, en interne afin de rĂ©soudre immĂ©diatement les problĂšmes qui se prĂ©sentent.
Les objectifs liĂ©s aux Big Data, comme lâamĂ©lioration de la compĂ©titivitĂ©, sont cer tes impor tants, mais comment les moyens pour y arriver le sont encore plus. La plupar t des entreprises souhaitent aujourdâhui mieux comprendre leurs clients et prospects. Pour cela, il suf fit de rassembler les donnĂ©es CRM et les combiner avec lâhistorique de trafic Internet pour voir sâil existe une corrĂ©lation entre les clics et le chif fre dâaf faires. Et tout Ă coup, un projet Big Data devient concret.
4. Savoir distinguer les informations Ă conserver et Ă Ă©liminer
Ătant donnĂ© le volume des Big Data, il est indispensable dâidentifier les informations Ă conser ver et celles Ă Ă©liminer. Prenons lâexemple des journaux dâĂ©tat des machines : mĂȘme si la frĂ©quence de lecture dâun journal est de lâordre de la milliseconde, il ne ser t Ă rien de collecter un millier dâenregistrements « Ătat OK » si lâobjectif est dâĂȘtre tenu informĂ© des anomalies.
5. Apprivoiser lâinconnu
Pas besoin de sâinquiĂ©ter du manque de comprĂ©hension de cer taines donnĂ©es car il pourrait sâavĂ©rer plus bĂ©nĂ©fique de profiter du chaos ambiant. Les sources de donnĂ©es non structurĂ©es du t ype messageries Ă©lectroniques, blogs et autres outils de discussion en direct peuvent, dans cer tains cas, ĂȘtre analysĂ©es et comprises au fil du temps. Pour par venir Ă innover plus rapidement,
6. Ătablir une concordance connaissances et tĂąches
afin que la stratĂ©gie Big Data mise en place tienne compte de lâexistant et des forces de lâentreprise. Actuate â lâEditeur Ă lâorigine de BIRT.
7. Se focaliser sur les problĂšmes connus Il est impor tant de se concentrer sur les problĂšmes qui peuvent ĂȘtre rĂ©solus (relativement) rapidement et facilement plutĂŽt que dâessayer de dĂ©couvrir de nouveaux problĂšmes. Il peut sâavĂ©rer stimulant du point de vue intellectuel de se lancer Ă la recherche de lâinconnu, mais le taux dâĂ©chec est plus impor tant. Positionner lâentreprise de sor te Ă mettre en avant ses avantages et points de dif fĂ©rence peut faciliter le transformation et la fidĂ©lisation de nouveaux clients.
8. Commettre des erreurs
Le processus analy tique est, par essence, constituĂ© de tentatives et dâerreurs. Si les premiĂšres Ă©tapes dâun projet sont rĂ©ussies, il suf fit dâaf finer lâanalyse. Si ce nâest pas le cas, il suf fit dâaf finer lâanalyse. Le Big Data est dotĂ© dâun formidable potentiel et of fre de multiples possibilitĂ©s pour une entreprise. Mais pour ne pas dĂ©vier de lâobjectif et ne pas se laisser submerger par lâampleur de la tĂąche, il est impor tant de trouver des points dâaccĂšs pratiques
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Archivage Ă©lectronique et marque NF 461 Par Christian Dubourg, EVER TEA M.
Lâarchivage Ă©lectronique, pour quoi faire ?
mance sur les produits et ser vices qui lâobtiennent.
La dĂ©matĂ©rialisation se propage Ă trĂšs grande vitesse. Les documents numĂ©riques se multiplient et sâimposent Ă notre quotidien, quâils soient nativement Ă©lectroniques ou issus de procĂ©dĂ©s de numĂ©risation. Et, comme tout objet informationnel, ils gĂ©nĂšrent un cycle de vie, crĂ©ation, acquisition, modification, rĂ©vision, transfer t, publication, dif fusion⊠et conser vation !
La marque NF 461 rentre au sens strict dans la catĂ©gorie des cer tifications de produits. Il ne sâagit pas de cer tifier un produit au sens « Editeur » du terme, mais un systĂšme dâarchivage Ă©lectronique mis en Ćuvre avec tous ses composants techniques et organisationnels. Sur son site Internet, lâAFNOR prĂ©cise que la marque NF « appor te une preuve indiscutable que le produit rĂ©pond aux besoins du marchĂ© et est conforme Ă des caractĂ©ristiques de sĂ©curitĂ©, dâaptitude Ă lâemploi et de qualitĂ© dĂ©finies dans le rĂ©fĂ©rentiel de cer tification correspondant ». Pour la marque NF 461, il faut entendre « produit » comme Ă©tant le systĂšme dâarchivage Ă©lectronique dĂ©ployĂ©.
Preuve, obligation, trace, mĂ©moire,⊠ce ne sont pas les motifs qui manquent pour valoriser les fonctions dâarchivage. Le numĂ©rique rend la conser vation incontournable. Il nous faut dompter lâarchivage Ă©lectronique dans nos entreprises, de la mĂȘme façon que nous sommes amenĂ©s Ă le faire dans nos familles, avec les photos, par exemple.
Partie 1 : définition.
Concept
et
Ă lâheure oĂč la marque NF 461 [1], dĂ©livrĂ©e depuis janvier 2013 par AFNOR Cer tification, sâimpose en France comme la rĂ©fĂ©rence du bon respect des rĂšgles de lâar t en vue de la conser vation de documents numĂ©riques au regard des obligations rĂ©glementaires et lĂ©gales, nous allons proposer une sĂ©rie dâar ticles qui permettent dâapprĂ©hender la certification des SystĂšmes dâarchivage Ă©lectronique (SAE) sous un angle nouveau. 1.
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A la jonction entre le numĂ©rique et la conser vation apparaĂźt alors le « SAE », systĂšme dâarchivage Ă©lectronique. Depuis prĂšs de 20 ans, un groupe dâexper ts construisent un vĂ©ritable cadre normatif, dans le respect des tex tes de loi et de leurs Ă©volutions. Dâabord la norme française NF Z 42013 dĂšs 1999, rĂ©visĂ©e en 2001 puis en 2009, ensuite le « por tage » de cette norme Ă lâinternational ( ISO 14641-1) en 2012, et enfin, une cer tification, la marque NF461 dĂ©but 2013. La marque NF 461 La marque NF est propriĂ©tĂ© dâAFNOR et existe depuis 60 ans. Câest une marque de conformitĂ© aux normes françaises, europĂ©ennes et internationales. Elle reprĂ©sente avant tout une marque de qualitĂ© et de per for-
[1] La marque NF 461 est une marque dĂ©posĂ©e dâAFNOR Cer tification
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et tout le reste est littérature...
Drieu la Rochelle : Journal dâun homme trompĂ© Laudant illa sed ista legunt.
LâĂ©tĂ© est propice Ă lire quelques niaiseries. Les pĂ©pites sont rares. Et le lecteur boulimique nâa pas de temps Ă perdre. Au demeurant, je fais mienne cette pensĂ©e de JeanPhilippe Toussaint : « JusquâĂ prĂ©sent, cette sensation dâĂȘtre empor tĂ© par le temps avait toujours Ă©tĂ© attĂ©nuĂ© par le fait que jâĂ©crivais [pour ma par t il sâagit de lecture, vous aurez rectifiĂ© de vous-mĂȘme], Ă©crire Ă©tait en quelque sor te une façon de rĂ©sister au courant qui mâempor tait, une maniĂšre de mâinscrire dans le temps, de marquer des repĂšres dans lâimmatĂ©rialitĂ© de son cours, des incisions, des Ă©gratignures ». Passons encore sur les bĂȘtises littĂ©raires de la rentrĂ©e 2013⊠indigestes. Comme lâĂ©crit la chroniqueuse ValĂ©rie Manteau, il sâagit de se « distraire » des quelque cinq cents bouquins qui paraissent cette saison. Quant à « La vĂ©ritĂ© sur lâaf faire Harr y Queber t » de JoĂ«l Dicker, il squatte encore les vitrines de « La Casa del Llibre » du quar tier lâEixample Ă Barcelone [vu cet Ă©tĂ©]. MalgrĂ© la crise, les espagnols ne mĂ©ritent pas ça. Aussi bien jâaurais pu vous parler de mes relectures : « LâOr » de Blaise Cendrars [en parlant de pĂ©pite] ou « Les Mots » de Jean-Sol Par tre [JeanPaul Sar tre, je mâĂ©gare], mais je nâaime pas Sar tre malgrĂ© ce chef dâĆuvre. Quant Ă Cendrars, il rĂ©veille par trop mes devoirs de lycĂ©en, alors⊠Alors quoi ? Le « Journal dâun homme trompĂ© » de Drieu la Rochelle [1893 - 1945], dont on ne peut pas dire quâon aime lâauteur [maudit] sans avoir lu les douze nouvelles qui composent le livre. MĂȘme si « Gilles » est son chef dâĆuvre. AprĂšs sâĂȘtre four voyĂ© dans des idĂ©ologies monstrueuses, Drieu
repose dĂ©sormais sur papier bible, puisquâil connaĂźt les honneurs de la PlĂ©iade. Il y a des phrases admirables chez lui, malgrĂ© TOUT le reste⊠du st yle : « Je me jetais sur elle, mais de ma longue impatience qui Ă©tait dĂ©jĂ patiente, je faisais un retard sans fin » ; ou encore : « Je nâai eu dâelles que ce quâelles ont eu de moi. La vie est la justice ». Chaque lecteur façonne son propre tex te, toutefois je vous conseille de lire plus par ticuliĂšrement « la voix », un petit bijou dâĂ©lĂ©gance et ever y masterpiece can only be accomplished by God. Cer tes, le recueil est cruel avec les femmes et notamment avec cette Valentine qui lâavait oubliĂ©, mais « ⊠câest que Valentine sâoubliait », et « si elle sâoubliait si totalement, alors elle nâĂ©tait point. Alors, est-ce que tout lâunivers se dĂ©faisait ainsi ? », mais dâune grande profondeur. Drieu [comme son double « Gilles »] est « chargĂ© dâun terrible poids de souf france et dâerreur », selon Mauriac ; pour autant il est impossible de lâignorer. Et pour les irrĂ©ductibles de Maurice Ronet, je vous suggĂšre le petit livre « inspirĂ© » de Jean-Pierre Montal : « Maurice Ronet, les Vies du feu follet ». Dâailleurs, Ă ce propos, Jean-Baptiste Morain sâinterroge dans les Inrocks : « mais pourquoi Alain Delon en veut-il tant Ă Maurice Ronetâ? Pourquoi le tue-t-il Ă la fois dans la baie de Naples dans Plein soleil en 1960, puis neuf ans plus tard Ă Saint-Tropez dans La Piscine de Jacques Derayâ ? Sans compter quâencore huit ans plus tard, Ronet succombe aux prĂ©mices dâun Delonmovie, Mor t dâun pourri. » Et si finalement Drieu la Rochelle avait raison : « les gens sont indif fĂ©rents au mal quâon leur fait comme au bien ». Par Thierr y Charles
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De lâĂ©lĂ©gance masculine contemporaine
«Que ces hommes se fassent nommer raff inĂ©s, incroyables, beaux, lions ou dandies, tous sont issus dâune mĂȘme origine; tous participent du mĂȘme caractĂšre dâopposition et de rĂ©volte; tous sont des reprĂ©sentants de ce quâil y a de meilleur dans lâorgueil humain, de ce besoin, trop rare chez ceux dâaujourdâhui, de combattre et de dĂ©truire la trivialitĂ©.» Charles Baudelaire, Eloge de Constantin Guys, chapitre IX « Le Dandy », 1863. Le retour de lâĂ©lĂ©gance masculine classique sur le devant de la scĂšne semble dĂ©sormais ĂȘtre un fait. La sphĂšre mĂ©diatique commence en ef fet Ă faire feu de tout bois autour du retour supposĂ© de lâhomme Ă©lĂ©gant dans nos sociĂ©tĂ©s occidentales mĂȘme si, avouons-le, le-dit retour reste
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encore trĂšs discret⊠Il suf fit pour sâen convaincre de sor tir dans la rue et dâouvrir les yeux pour se rendre compte quâil reste trĂšs dif ficile de trouver un ou deux hommes correctement habillĂ©s, selon nos critĂšres, dans son champ de vision immĂ©diat, la dite-rue restant toujours trĂšs largement envahie par le easy-street-or-whatever-wear, toutes gĂ©nĂ©rations confondues. Alors bien sĂ»r, il est vrai que depuis quelques temps, il est cependant de moins en moins rare de voir poindre, au dĂ©tour dâune rĂ©union ou dâun cock tail, un mouchoir de bon goĂ»t bien agencĂ© dans une poche poitrine « barchetta » ou une cravate en soie madder correctement nouĂ©e avec la goutte de rigueur. Il est Ă©galement de plus en plus frĂ©quent de se faire agrĂ©ablement surprendre par une belle Ă©paule Napolitaine, un joli cran
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en pointe ou une belle patine sur un soulier montĂ© en Good Year. Mais ce qui est le plus surprenant dans ce phĂ©nomĂšne, timide donc mais bien rĂ©el, câest quâil semble bien que ce soient les jeunes hommes (au sens large, de moins de 40 ans) voire les gamins (de moins de 25 ans) qui se soient aujourdâhui emparĂ©s du mouvement en allant chercher chez PG et chez dâautres, lâĂ©ducation vestimentaire classique que leurs pĂšres - ayant passĂ© leurs jeunesses Ă rejeter les codes de papa et tout ce qui pouvait ĂȘtre considĂ©rĂ© comme « classique » - ne leur avaient justement ni donnĂ©e ni transmise. Il est dâailleurs intĂ©ressant de noter que lorsque les jeunes gens parlent dâĂ©lĂ©gance aujourdâhui, ils font rĂ©fĂ©rence la plupar t du temps Ă leurs grands-pĂšres et pas Ă leurs pĂšres. Le retour en force du trio Astaire-Cooper-
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Grant en tant que hĂ©ros immor tels de cette renaissance sar toriale est dâailleurs symptomatique de ce « saut » de gĂ©nĂ©ration qui appor te au sujet un Ă©clairage inĂ©dit et passionnant et qui donne, littĂ©ralement, un coup de jeune salutaire Ă la figure du Grand PĂšre en tant quâinspirateur bienveillant de la jeune gĂ©nĂ©ration. Mais ce qui est encore plus intĂ©ressant, câest que ce retour de lâĂ©lĂ©gance classique sâaccompagne cette fois dâun Ă©lĂ©ment nouveau et dĂ©cisif : un regain dâintĂ©rĂȘt spectaculaire pour les choses bien faites et, en par ticulier, les gestes et mĂ©thodes de tradition ainsi quâune soif Ă©norme dâĂ©ducation en matiĂšre de st yle mais Ă©galement dâĂ©tiquette et de savoir-ĂȘtre. Question : aurions-nous tous finalement cĂ©dĂ© sous les coups de boutoirs des gĂ©ants du Luxe qui depuis des annĂ©es nous assomment de messages publicitaires autour des gentils ar tisans, faisant de beaux gestes et fabriquant de beaux produits vendus trĂšs (trop) chers ? Ou, Ă lâinverse, serait-ce cette nouvelle gĂ©nĂ©ration dâhommes passionnĂ©s de
st yle classique qui aurait bousculĂ© le secteur en lâobligeant Ă sâadapter au plus vite ?
confondues. Il faut un HE-R I-TAGE, un PA-TR I-MOINE, des TR A-DI-T IONS et, ĂŽ joie, des VA-LEURS !
Qui de la Poule ou de LâOeuf donc ?
Du coup, tout le monde exhume, comme par magie, des dates de fondation les plus anciennes possibles (en jonglant par fois avec dâobscurs oncles ayant vaguement bossĂ© dans le secteur idoine pendant deux semaines en 1860) et sâinvente une histoire, de famille si possible, pour mettre un petit coup de « tradition-washing » Ă tous les Ă©tages. AprĂšs tout qui va aller vĂ©rifier que lâarriĂšre-arriĂšre-arriĂšre grand-oncle Jean-Rober t Ă©tait bien lâinspirateur dâune dynastie dâar tisans, lui qui avait vaguement travaillĂ© dans une usine de cuir pendant sa jeunesse ? Et qui va aller vĂ©rifier que la Maison Tar tempion a bien Ă©tĂ© crĂ©Ă©e en 1650 ? Personne. Et entre nous, si le produit est bon et le prix dĂ©cent, on se contre-fout de lâhistoire de lâoncle Rober t, mais câest un autre sujet.
La rĂ©ponse, si elle existe, est Ă©videmment trĂšs complexe, sur tout si lâon ajoute une donnĂ©e essentielle Ă la rĂ©flexion : la tempĂȘte « Mad Men/ Boardwalk Empire » et lâouragan « Gatsby », dont la version de Luhrmann est dâailleurs loin de faire lâunanimitĂ©, flir tant trop, selon cer tains, avec la vulgaritĂ© de lâopulence exhibĂ©e⊠Quoi quâil en soit, autrefois, quand on voyait de beaux hommes bien habillĂ©s Ă la tĂ©lĂ©, cela alimentait les discussions des dames entre elles mais aujourdâhui, fait complĂštement nouveau, ce sont aussi les hommes qui dĂ©cor tiquent dĂ©sormais les tenues (et les coupes de cheveux) de Don Draper et de ses collĂšgues. Du cĂŽtĂ© de la comâ, le marketing du geste, de la tradition et des valeurs (un mot Ă tiroir aussi complexe que vide) est le nouveau paradigme des ser vices de communication des entreprises du secteur, toutes tailles
Mais Ă qui sâadressent ces messages dĂ©goulinants de savoir-faire, de gentille tradition et de poussiĂšre bien Ă©clairĂ©e ?
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Et qui sont ces hommes en recherche de st yle et de qualitĂ© que les publicitaires ont aujourdâhui tendance Ă mettre un peu tous dans le mĂȘme panier tant il est dif ficile de faire le por trait-t ype (une manie de publicitaire : « un homme jeune, faisant ça aimant ça⊠») du nouvel Ă©lĂ©gant ou du gentleman moderne ? Qui sont-ils ces accrocs de la goutte (de cravate), des lisses rondes ex ternes (de souliers) et des Ă©paules naturelles (de costumes) ? Comment segmenter (le sĂ©same !) une population si complexe et si hĂ©tĂ©rogĂšne se rĂ©clamant tout autant de Brummell que de Car y Grant, de Jean Cocteau voire de Gianni Agnelli ? Voici donc, au dĂ©bottĂ©, un petit essai de taxonomie sauvage en milieu hautement hĂ©tĂ©rogĂšne et paradoxal, Ă destination des maketeurs en manque dâarchĂ©t ypes. Bon courage.
seen the future, and i donât go » de cer tains dâentre eux ne peut que nous faire rĂ©flĂ©chir. Tout de mĂȘme.
Les Anarchistes Conservateurs
MenĂ©e par lâĂ©tonnant Gustav Temple, Ă©diteur de lâhilarant magazine antimoderne « The Chap » et prĂŽnant une rĂ©volution par le t weed, cette deuxiĂšme catĂ©gorie dâĂ©nergumĂšnes dopĂ©s au tabac Ă pipe et aux tissus lourds, est en plein essor outremanche et outre-atlantique. Lâaction drolatique et spectaculaire de ces hĂ©ritiers de Peter Cook, de Dada, des Mont y Py thon et des Situationnistes, notamment contre lâinstallation dâAbercrombie & Fitch sur Savile Row (« Give three piece a chance ») ainsi que leurs discours pour le retour Ă un « dandysme populaire
Les Nostalgiques Ces nĂ©o-dandys arborant moustaches, binocles et favoris, coupes gominĂ©es, cols rigides et cannes Ă tĂȘte dâanimal, sont trĂšs souvent associĂ©s, Ă tor t, au mouvement en cours et constituent la fausse piste du moment, la fausse bonne idĂ©e marketing de cer taines marques abusant, quant Ă elles, des moustaches compliquĂ©es. En ef fet, ces gentils excentriques rĂ©trogrades, anachroniques par choix et misanthropes par posture, ont existĂ© de tout temps. Mais comme il se trouve que le st yle masculin classique a actuellement les faveurs des mĂ©dia, ces gentils exhibitionnistes inof fensifs refont sur face avec leurs habits et leurs habitudes dâun autre temps. Contre-exemple absolu de lâĂ©lĂ©gance discrĂšte dĂ©finie par Brummell, ces gentilshommes vivent au dĂ©but du 20Ăšme siĂšcle, souhaitent y rester et sâimprovisent volontiers les hĂ©ritiers des aristocrates oisifs et des dandys de salons des annĂ©es 20. Bien sĂ»r, cette version rafraichissante de la critique de la modernitĂ© attire la sympathie. Mais elle nâa franchement pas grand chose Ă voir avec lâĂ©lĂ©gance que nous dĂ©fendons dans ces colonnes, mĂȘme si le « iâve
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», fait de bon alcools, de bons t weeds et de bonnes maniĂšres, en font une source dâinspiration beaucoup plus intĂ©ressante qui gĂ©nĂšre actuellement une horde de gentlemen ne jurant plus que par le Borsalino et le croisĂ© Ă rayures craie⊠Une cible « vintage » trĂšs spĂ©cifique mais trĂšs influente sur la toile⊠si jâose dire.
Savile Row et Hollywood : Les adeptes de lâĂ©cole « Astaire-Cooper-Grant » Source dâinspiration vestimentaire de millions de gentlemen, le trio magique nâa jamais autant Ă©tĂ© mis Ă lâhonneur que ces derniĂšres annĂ©es. On ne cesse en ef fet sur la toile ou dans de beaux livres, de chanter les
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louanges (le plus souvent mĂ©ritĂ©es), de lâĂ©lĂ©gance savante dâAstaire, de la simplicitĂ© de Grant et de la nonchalance de Cooper. Câest dâailleurs sans doute en par tie grĂące Ă cet engouement nouveau pour ces trois monstres, que les revers se sont, enfin, rĂ©-Ă©largis, que les pantalons sont remontĂ©s vers la taille naturelle (avec ou sans bretelles) et que les gilets croisĂ©s ont repris de la vigueur⊠Une Ă©norme vague st ylistique sur laquelle sur fe en toute lĂ©gitimitĂ©, Savile Row et les maisons Britanniques, mais Ă©galement des Maisons AmĂ©ricaines comme Paul Stuar t. Sans doute lâune des valeurs sures de la communication des annĂ©es Ă venir.
La gĂ©nĂ©ration (spontanĂ©e) des fans de Mad Men et de Boardwalk Empire Nier lâimpact considĂ©rable des sĂ©ries amĂ©ricaines comme Mad Men ou Boardwalk Empire serait une erreur grossiĂšre tant Don Draper et ses amis ont eu â et ont encore â une grande influence tant auprĂšs du public quâauprĂšs des st ylistes des maisons de prĂȘt-Ă -por ter masculin (tous niveaux confondus). Des millions dâhommes sâinspirent ainsi aujourdâhui des costumes ajustĂ©s trĂšs dĂ©but des annĂ©es 60, des pochettes trĂšs bien pliĂ©es et des coupes de cheveux impeccables des hĂ©ros de Mad Men, tandis que dâautres sâessayent Ă lâar t, plus complexe, du costume de gangsters des annĂ©es 20 et des tab collars dâAl Capone avec Boardwalk Empire. Une belle source dâinspiration trĂšs pĂ©renne dont les annonceurs se sont vite emparĂ© et dont, pour la derniĂšre sĂ©rie citĂ©e, Ralph Lauren et quelques autres maĂźtrisent les codes Ă la per fection.
Les Orthodoxes RegroupĂ©s dans quelques fora fondateurs comme le cĂ©lĂšbre St yle Forum, ces grands pour voyeurs de « doâs », de »dontâs » et de dogmes sar toriaux - dont la grande majoritĂ© sont issus du sĂ©minal « Dressing the Man » de Flusser â sont aussi indispensables quâexaspĂ©rants, et
aussi passionnants quâennuyeux⊠Ils passent en ef fet leurs journĂ©es Ă dĂ©cor tiquer, sur les nombreux blogs Tumblr dĂ©diĂ©s au sujet, lâor thodoxie des mises quâils aiment Ă sâĂ©changer quotidiennement tout en sâentretuant par ailleurs sur des choix de fabricants ou de tissus. Une communautĂ© de quelques milliers de passionnĂ©s ex trĂ©mistes, un rien prĂ©tentieuse, pouvant sâavĂ©rer trĂšs par tisane (et pĂ©remptoire) lorsquâil sâagit dâencenser une maison ou dâen Ă©crabouiller une autre, mais qui reste lâune des vraies forces en arriĂšreplan dans la petite rĂ©volution qui nous intĂ©resse dans les colonnes de PG. Et câest une formidable source dâĂ©ducation pour qui parle par faitement lâanglais et sait faire le tri des les milliers de threads et les centaines de Tumblr⊠Ci dessus : http://dirnelli.tumblr.com
Les « Sprezzatura Gangs » Italiens du Pitti Uomo Le Pitti Uomo, rĂ©union bi-annuelle des acteurs du mĂ©tier du vĂȘtement masculin Ă Florence, est devenu depuis quelques annĂ©es le thĂ©Ăątre (le mot est choisi) de « passagiata » flamboyantes et soigneusement orchestrĂ©es par quelques « figures » de la blogosphĂšre mondiale profitant de cette tribune gratuite pour se forger une solide rĂ©putation ainsi quâaux maisons quâils reprĂ©sentent (souvent la leur).
les amateurs de Bespoke tailoring (avec ses dif fĂ©rentes Ă©coles) dont les rangs, autrefois trĂšs confidentiels, ne cessent de grossir. En clair, et au risque de dĂ©cevoir les marketeurs en manque de segmentations claires, les hommes composant la nouvelle gĂ©nĂ©ration dâamateurs de st yle classique sont dâune diversitĂ© inouĂŻe et ne peuvent raisonnablement se rĂ©duire en quelques segments. Ils possĂšdent en outre des goĂ»ts de plus en plus af firmĂ©s (et raf finĂ©s) et sont de plus en plus Ă©duquĂ©s en matiĂšre de st yle personnel quel que soit leur Ăąge et quels que soient leurs moyens (ou presque). LâĂ©lĂ©gance masculine classique concerne donc bien dĂ©sormais toutes les gĂ©nĂ©rations dâhommes, ce qui est un fait totalement nouveau. Et mĂȘme si cela reprĂ©sente sans doute un sacrĂ© casse-tĂȘte pour les ser vices de communication des acteurs du secteur, spĂ©cialement Ă une Ă©poque oĂč les hommes, mieux Ă©duquĂ©s, se recentrent vers le produit au dĂ©triment des marques, il est tout de mĂȘme for t rĂ©jouissant dâĂȘtre les tĂ©moins (et les animateurs parmi beaucoup dâautres) dâun mouvement dont le propos est sans doute beaucoup plus urgent et beaucoup plus impor tant que celui, somme toute assez trivial, du simple fait vestimentaire masculin. Cheers, HUGO parisiangentleman.fr
Un exercice tout Italien dans lequel lâexubĂ©rance transalpine est mise Ă lâhonneur, par fois jusquâĂ lâexcĂšs, mais toujours avec cette fabuleuse liber tĂ© de ton et cet ar t de la sĂ©duction sans lesquels le monde de lâĂ©lĂ©gance masculine serait beaucoup moins intĂ©ressant quâil ne lâest aujourdâhui. Forza Italia. Une tribune par faite pour la communication sur les rĂ©seaux sociaux, peut-ĂȘtre encore pour quelques annĂ©es⊠avant que le dĂ©filĂ© ne devienne la caricature de luimĂȘme⊠Et nous pourrions aussi parler des adeptes du nouveau chic « casual » ou encore des aficionados du sur-mesure avec, au sommet de la pyramide, N°28 - OCTOBR E 2013
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Entretien avec FrĂ©dĂ©ric Rousseau Tonnellerie Rousseau Monsieur FrĂ©dĂ©ric Rousseau bonjour, vous ĂȘtes Directeur Commercial de la Tonnellerie Rousseau. PrĂ©sentez-nous briĂšvement lâhistorique et lâactivitĂ© de votre entreprise. La Tonnellerie Rousseau est une entreprise familiale bourguignonne, spĂ©cialisĂ©e dans la fabrication de tonneaux en bois pour les vins et spiritueux de petites et grandes capacitĂ©s, crĂ©e par mon grand-pĂšre, Julien Rousseau, en 1954. Nous avions Ă lâorigine une activitĂ© de « foudrier » et Ă©tions alors spĂ©cialisĂ©s dans la production de grands contenants en bois, de capacitĂ© supĂ©rieures Ă 1000L, câest ce quâon appelle des foudres ronds ou ovales ou des cuves tronconiques. Notre activitĂ© sâest peu Ă peu diversifiĂ©e dans les annĂ©es 80, Ă©poque Ă laquelle nous avons commencĂ© Ă fabriquer des tonneaux
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de tailles plus classiques, comme des piĂšces bourguignonnes de 228L et des barriques bordelaises de 225L, ce qui est communĂ©ment utilisĂ© dans les chais français et Ă©trangers aujourdâhui.
faire bourguignon en matiÚre de tonnellerie est recherché et demandé hors de nos frontiÚres.
Notre activitĂ© est aujourdâhui largement centrĂ© sur les vins plus que les spiritueux. A noter que 2% des vins produits dans le monde sont Ă©levĂ©s dans des contenants en chĂȘne, nous travaillons donc sur un petit segment de vins premium, hyper qualitatifs.
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Nous travaillons avec de nombreux vignerons et nĂ©goces français, en Bourgogne bien entendu mais aussi en VallĂ©e du RhĂŽne, Champagne, PACA , Loire, quasiment par tout oĂč il se fait du vins ainsi quâen Europe ( Italie, Espagne, Allemagne, Autriche, Suisse, etc) et en grand expor t (USA , Canada, Australie, NZ, Afrique du Sud et AmĂ©rique du Sud). Le savoir-
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Vous trouverez ci-aprĂšs un historique de la maison.
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CrĂ©ation de la Tonnellerie en 1954 par Julien Rousseau. LâactivitĂ© est concentrĂ©e sur la foudrerie et la rĂ©novation. DĂ©but de lâactivitĂ© tonnellerie en 1985 sous lâimpulsion de Jean-Marie Rousseau, le fils de Julien, qui prendra la direction de lâentreprise en 1990. Ses fils JeanChristophe et FrĂ©dĂ©ric rejoindront la tonnellerie en 2001 et 2004. 1994 : DĂ©but de lâexpor tation vers les USA 2004 : 5 SalariĂ©s de lâentreprise se voient rĂ©compensĂ©s par le titre âUn des Meilleurs Ouvriers de Franceâ(MOF) dont Julien Rousseau, le fondateur.
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2005 : Commercialisation du 1er fĂ»t de la Gamme Exper t avec le modĂšle PianoÂź. 2006 : Ouver ture de nouveaux pays Ă lâexpor t : Suisse, Allemagne, Autriche, Australie, NouvelleZĂ©lande⊠2007 : A nouveau, 5 salariĂ©s reçoivent le titre MOF, dont Jean-Marie et Jean-Christophe Rousseau (3 gĂ©nĂ©rations de Meilleurs Ouvriers de France). 2008 : En rĂ©fĂ©rence aux MOF, introduction du fĂ»t VidĂ©oÂź dans la Gamme Exper t 2012 : Obtention de la cer tification PEFC (norme de gestion durable) 2013 : Obtention de la cer tification ISO 22000 (sĂ©curitĂ© alimentaire, HACCP, etcâŠ) 2014 - 2015: pour les 60 ans de lâentreprise et pour faire face Ă son dĂ©veloppement croissant, dĂ©mĂ©nagement de lâensemble des activitĂ©s dans de nouveaux bĂątiments Ă Gevrey-Chamber tin.
place dâune Ă©quipe stable et solide ainsi que dâun rĂ©seau dâagents et distributeurs dans la mĂȘme lignĂ©e. Nous nâoublions pas non plus de viser un excellent rappor t/qualitĂ© prix pour nos clients, câest aussi une donnĂ©e impor tante. La tonnellerie a Ă©galement formĂ© 3 gĂ©nĂ©rations de Meilleurs Ouvriers de France (MOF): mon grandpĂšre Julien Rousseau (fondateur), mon pĂšre Jean-Marie Rousseau (actuel gĂ©rant), et mon frĂšre JeanChristophe Rousseau (responsable de la production de Grands Contenants). Câest une premiĂšre dans le monde de
la tonnellerie française et bien sĂ»r un gage de sĂ©rieux et de qualitĂ© pour nos clients, tant français quâĂ©trangers. Enfin, nous avons explorĂ© il y a quelques annĂ©es des solutions de communication innovantes Ă lâĂ©poque via internet, crĂ©Ă©e un gamme de grands contenants standard et un catalogue, ce qui Ă©tait peu commun dans notre secteur et depuis, nous nâavons eu de cesse de travailler dans cette direction. w w w.tonnellerie-rousseau.com
Pouvez-vous nous communiquer quelques chiffres ainsi que quelques produits ? CA 2013 de 7.5 M⏠rĂ©alisĂ© pour 70% Ă lâexpor t, ce qui reprĂ©sente une production dâenviron 10-11000 tonneaux (de 225L Ă 600L) et 150 cuves et foudres (capacitĂ© de 1000L Ă 10000L). 30 salariĂ©s rĂ©par tis sur deux sites de production spĂ©cialisĂ©s (tonnellerie et foudrerie). La foudrerie (grands contenants) reprĂ©sente 15 Ă 20% de lâactivitĂ© suivant les annĂ©es. Sâagissant des produits commercialisĂ©es, notre gamme phare, la Gamme Exper t, est composĂ©e de 4 fĂ»ts aux profils aromatiques bien distincts, dont le fameux VidĂ©oÂź, que nous avons crĂ©Ă© en hommage aux Meilleurs ouvriers de France formĂ©s par la maison. Nous proposons Ă©galement une gamme complĂšte de solutions dâĂ©levage et de vinification, adaptĂ©es Ă tous les cĂ©pages. Vous affichez un trĂšs grand nombre de clients tant en France quâĂ lâinternational. Quelle est la clĂ© de votre rĂ©ussite ? La clef de notre rĂ©ussite : La recherche constante de lâamĂ©lioration, de la qualitĂ©, comme le prouvent les deux cer tifications que nous avons obtenues rĂ©cemment : PEFC et ISO22000. Cela va de pair avec lâattention que nous por tons Ă nos clients : nous nous ef forçons, au quotidien, de les conseiller, de rĂ©pondre Ă leurs attentes, dâĂȘtre un par tenaire fiable et rĂ©actif. Cela passe bien entendu par la mise en N°28 - OCTOBR E 2013
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De lâutilitĂ© des fonctions dans lâhorlogerie Le prĂ©sident de la SSC, Jacques Baur, a souhaitĂ© la bienvenue aux quelque 800 participants au 16e CongrĂšs international de ChronomĂ©trie.
Le 16e CongrĂšs international de ChronomĂ©trie a mis en Ă©vidence lâinventivitĂ© des diffĂ©rentes marques intervenantes quant aux fonctions de leurs crĂ©ations. Des fonctions qui ne rĂ©pondent cependant pas toujours aux besoins rĂ©els des clients, parmi lesquels la prĂ©cision. Dans ce domaine, un chercheur de lâEPFL a fait miroiter le SaintGraal. « Vous ĂȘtes contraint de maĂźtriser lâinnovation pour sor tir des nouveautĂ©s ! » Sous son air dĂ©bonnaire, Jacques Jacot a dĂ©livrĂ© un vĂ©ritable plaidoyer en faveur de lâanalyse fonctionnelle. InvitĂ© du 16e CongrĂšs international de ChronomĂ©trie (CIC), qui sâest tenu les 25 et 26 septembre dernier Ă Montreux, son discours Ă©tait au cĆur du thĂšme de cette annĂ©e : « Fonctions de la montre et du mouvement â Ergonomie, fonctionnalitĂ© et af fichage ». Au milieu dâune dizaine de prĂ©sentations de montres compliquĂ©es et de modules horlogers innovants, le professeur de lâEPFL (Ăcole poly technique fĂ©dĂ©rale de Lausanne) et prĂ©sident de lâAssociation suisse pour la recherche horlogĂšre (ASRH) a tenu Ă rappeler lâimpor tance de prendre en compte les besoins de lâutilisateur dans le dĂ©veloppement dâun nouveau produit. Un aspect justement considĂ©rĂ© par Simon Henein, inter venant au CIC comme titulaire de la Chaire Patek Philippe Ă lâInstitut de
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microtechnique de lâEPFL Ă NeuchĂątel ( IMT-EPFL). Lâadaptation de ses « mĂ©canismes flexibles » Ă lâhorlogerie pourrait Ă lâavenir considĂ©rablement amĂ©liorer la prĂ©cision des montres et par tant, ouvrir les por tes dâun univers mĂ©canique jusquâici inconnu.
Traiter les besoins Câest en faisant rire aux Ă©clats une salle pleine Ă craquer â prĂšs de 800 personnes â que Jacques Jacot a dĂ©marrĂ© son inter vention. « Je nâai rien Ă vendre ! a-t-il lancĂ©. Je suis juste venu discuter avec vous. » Le professeur succĂ©dait en ef fet Ă une sĂ©rie de prĂ©sentations, plus ou moins promotionnelles. Ă ces orateurs et Ă lâassemblĂ©e, il Ă©tait simplement venu souligner la nĂ©cessitĂ© de « traiter les besoins des clients, de maniĂšre Ă les interprĂ©ter et les traduire en fonctions aptes Ă les satisfaire lors de tout dĂ©veloppement dâun nouveau produit ». Ăvidente a priori, cette dĂ©marche ne lâest pour tant pas assez dans lâindustrie horlogĂšre suisse, selon Jacques Jacot : « Cette fameuse couronne que lâon trouve sur toutes les montres, si dif ficile Ă manipuler, qui permet pour tant de remonter le mouvement, de rĂ©gler lâheure et la date, croyez-vous que le client lâait vraiment demandĂ©e ? » PratiquĂ©e dans de nombreuses entreprises depuis les annĂ©es 1960, lâanalyse fonctionnelle place les besoins des futurs clients au centre des prĂ©occupations des concepteurs
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de nouveaux produits. Lâun des meilleurs exemples de lâhistoire industrielle â et peut-ĂȘtre le premier â est celui de la naissance de la 2CV. Peu le savent, mais la petite CitroĂ«n recĂšle une innovation technologique rĂ©volutionnaire pour les annĂ©es 1940 : en plus de ressor ts et dâamor tisseurs au niveau du chĂąssis, chaque roue est dotĂ©e dâun car touche mĂ©tallique renfermant une masse dâiner tie retenue par un ressor t et baignant dans de lâhuile. Ce dispositif simple permet facilement dâabsorber les hautes frĂ©quences, et donc dâassurer un minimum de vibration dans lâhabitacle.
Un mĂ©mo savoureux Ce rĂ©sultat, les ingĂ©nieurs de CitroĂ«n ont cherchĂ© Ă lâobtenir suivant le cahier des charges du directeur de la marque, Pierre-Jules Boulanger, nommĂ© en 1935. Ce mĂ©mo est suf fisamment savoureux pour le retranscrire ici : « Faites Ă©tudier par vos ser vices une voiture pouvant transpor ter deux cultivateurs en sabots, cinquante kilos de pommes de terre ou un tonnelet Ă une vitesse maximum de 60 km/h pour une consommation de trois litres dâessences au cent kilomĂštres. En outre, ce vĂ©hicule doit pouvoir passer dans les plus mauvais chemins, il doit ĂȘtre suf fisamment lĂ©ger pour ĂȘtre maniĂ© sans problĂšmes par une conductrice dĂ©butante. Son confor t doit ĂȘtre irrĂ©prochable car les paniers dâĆufs transpor tĂ©s Ă lâarriĂšre doivent
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arriver intacts. Son prix devrait ĂȘtre bien infĂ©rieur Ă celui de notre Traction Avant. » « Câest cer tainement cette histoire dâĆufs qui a dĂ» prĂ©occuper le plus les ingĂ©nieurs », plaisante Jacques Jacot. La dĂ©monstration est cependant faite que dâune par t le dĂ©par tement de recherche et dĂ©veloppement de CitroĂ«n a dĂ» mettre sur pied une plate-forme technologique capable dâinventer un nouveau systĂšme de suspensions et que, dâautre par t, les ingĂ©nieurs ont imaginĂ© un produit final innovant : la my thique 2CV, sor tie aprĂšs la guerre en 1948, mais que lâon connaĂźt aujourdâhui encore.
De la voiture Ă la montre « Eh bien, concevoir une suspension de voiture par ticipe de la mĂȘme dĂ©marche que celle de choisir un Ă©chappement de montre, conclut le professeur. On peut utiliser ce qui existe, ce que lâon sait faire, ou innover et proposer du jamais-vu. Il faut toutefois se demander ce que le client apprĂ©ciera ! » Et si câĂ©tait une prĂ©cision absolue ? Simon Henein pense pouvoir y par venir. « En tout cas, en appliquant nos recherches Ă lâhorlogerie, explique-t-il, rien ne nous empĂȘche dâespĂ©rer faire mieux ! » NommĂ© en novembre
2012 directeur de lâInstant-Lab, le nouveau laboratoire en conception micromĂ©canique et horlogĂšre de lâEPFL installĂ© Ă Microcit y (NeuchĂątel), le professeur est Ă la tĂȘte dâune dizaine de chercheurs. Sa spĂ©cialitĂ© : le dĂ©veloppement de mĂ©canismes flexibles utilisant lâĂ©lasticitĂ© des matĂ©riaux pour rĂ©aliser des ar ticulations mĂ©caniques. En dâautres termes, Ă©laborer des dispositifs complexes usant de la propriĂ©tĂ© physique des ressor ts Ă lames Ă se dĂ©former dans cer tains axes tout en restant rigides dans dâautres pour reproduire les fonctions cinĂ©matiques des pivots, glissiĂšres, rotules, cardans, etc.
forces de frottement solide, on peut espĂ©rer diviser par 10 la dissipation Ă©nergĂ©tique de lâoscillateur. Mais tout le mouvement serait alors Ă repenser. Câest comme si une voiture voyageait dans le vide, sans plus de rĂ©sistance aĂ©rodynamique aucune. Le moteur serait alors complĂštement dĂ©mesurĂ©. »
« Lâavantage dâune telle approche est double, explique Simon Henein. PremiĂšrement, lâon supprime de fait tout frottement et donc toute usure ; deuxiĂšmement, les dĂ©placements peuvent ĂȘtre ici prĂ©cis au nanomĂštre. » DĂ©jĂ appliquĂ©s Ă dif fĂ©rents domaines comme la robotique ou les tĂ©lescopes, les fruits de cette plate-forme technologique peuvent aujourdâhui trouver des applications dans lâhorlogerie, et non des moindres : « En adaptant un anneau dâiner tie Ă notre systĂšme, il est par faitement envisageable de remplacer le balancier-spiral traditionnel dâune montre, rĂ©vĂšle le chercheur. Sans
Par Fabrice Eschmann Magazine Haute Horlogerie Rédigé le mardi, 22 octobre 2013
Ă ceux qui disent que tout a Ă©tĂ© inventĂ© en horlogerie mĂ©canique, dâaucuns rĂ©pondent que tout reste Ă faire. Au prix cependant dâimpor tants ef for ts de dĂ©veloppements technologiques, indispensables Ă lâavĂšnement de produits innovants⊠et utiles aux clients.
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