Finyear #19 - Décembre 2012 by Alter IT

#19

DĂŠcembre 2012

FY’13 Premium Event est l’évènement de l’année 2013 réservé aux Directeurs Financiers. Les conférenciers sont des économistes, des cadres financiers, des consultants et autres professionnels de la gestion financière. Le but de cet évènement est de vous présenter les tendances et les meilleures pratiques pour vous aider dans votre exercice financier au quotidien.

Grâce à la générosité de nos sponsors, FY’13 vous permettra d’assister gratuitement et sur une journée à un évènement de grande qualité. Le nombre des places est limité et l’inscription obligatoire. Plus de renseignements sur www.fy-13.com FY’13 Premium Event est organisé par Finyear.com

www.fy-13.com

EDITO

2ème année Finyear, supplément mensuel digital n° de publication ISN 2114-5369 Supplément gratuit ne peut être vendu Téléchargement libre via www.finyear.com/magazine

Edito FY’13 : votre évènement 2013

Couverture réalisée par l’illustrateur Guy Billout www.guybillout.com

Finyear organise FY’13 le 28 mai 2013 à Paris et lance sa campagne de promotion en février prochain. FY’13, the CFO Premium Event by Finyear, est l’évènement de l’année dédié aux Directeurs Financiers.

Editeur : Alter IT sarl de presse BP 19 - F.74350 Cruseilles www.finyear.com Directeur de la publication : Marie Charles-Leloup

FY’13 se déroule sur une journée et se compose de conférences animées par des économistes, des cadres financiers, des consultants et autres professionnels de la gestion financière.

Responsable de la rédaction : Laurent Leloup news [at] finyear.com

Le but de cet évènement est de vous présenter les tendances et les meilleures pratiques pour vous aider dans votre exercice financier au quotidien.

Graphisme et mise en page : Pierre Leloup www.pierreleloup.fr Publicité : Finyear publicite [at] finyear.com

Laurent Leloup Resp. rédaction Finyear news [at] finyear.com

FY13 (édition mai 2013) est un évènement gratuit et uniquement réser vé aux directeurs financiers. Les inscriptions seront ouver tes courant janvier 2013 et le nombre de places sera limité.

Une seconde édition est programmée en novembre 2013. En attendant l’année prochaine nous vous souhaitons d’excellentes fêtes de fin d’année.

Les noms cités dans ce supplément mensuel sont des marques déposées ou des marques commerciales appartenant à leurs propriétaires respectifs. L’auteur du supplément mensuel décline toute responsabilité pouvant provenir de l’usage des données ou programmes figurant dans ce site. Les droits d’auteur du supplément mensuel sont réservés pour Finyear. Il est donc protégé par les lois internationales sur le droit d’auteur et la protection de la propriété intellectuelle. Il est strictement interdit de le reproduire,dans sa forme ou son contenu, totalement ou partiellement, sans un accord écrit du responsable éditorial. La loi du 11 Mars 1957, n’autorisant, au terme des alinéas 2 et 3 de l’article 4, d’une part, que « les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective « et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, «toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite» (alinéa premier de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code Pénal.

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SOMMAIRE

Sommaire Treasury

02 FY’13 | Publicité 03 EDITO 05 La Française AM : 1 mois = 1 dessin...

>24-29

Finance

24 SAGE | Publicité 25 & 26 SAGE | Le SEPA en 5 points clés : pourquoi les entreprises ne doivent pas attendre ?

>6-20 06 & 07 BFR TM | L’analyse du risque de crédit

27 & 28 FIDRYS | La flexibilité et la fiabilité du SaaS en trésorerie sont-elles au rendez-vous ?

08, 09 & 10 SAXO BANK | Cher Père Noël

29 FIDRYS | Publicité

11 MANAGER GO | Publicité 12 & 13 ATELIER BNP PARIBAS | Co creation, Co innovation, Management, l’ère du co

14 & 15 CALINDA SOFTWARE | Quand l’innovation est la synthèse des apports de start-ups et de grands groupes 16, 17 & 18 STERWEN CONSULTING | Banquiers et assureurs, savez-vous ce que disent vos clients ? 19 & 20 ESKER | La PME a-t-elle sa place en France ?

Credit Management >21-23

22 & 23 FINYEAR | Le portrait du Credit Manager en 2012

Finyear

>30 & 35

30 & 31 LAMY LEXEL | La Commission européenne emboîte le pas de la France sur la féminisation des conseils d’administration 32, 33, 34 & 35 GENPACT | Combating Uncertainty In the Face of Economic and Regulatory Ambiguity

Technology

>36-47

36, 37, 38 & 39 SOAT EXPERT | HTML 5 pour le web mobile, une nouvelle étape de l’évolution du web 40 URBAN GAMING | Les tablettes tactiles au service du Team Building 41 ITESOFT | Publicité

21 AGIMA | Les délais de paiement s’allongent : les effets pervers de la loi et des crises successives

Governance

42 & 43 NEOXIA | L’iPad mini est-il un bon outil Pro ? 44 & 45 K2 FRANCE | Applications métiers : 10 bonnes raisons d’adopter le Business Process Management

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46 & 47 TELECITYGROUP | Haro sur les idées reçues...

Et tout le reste est littérature...

>48 & 49

48 THIERRY CHARLES | Orlando, by Virginia Woolf 49 PIERRE LELOUP | Publicité

Lifestyle

>50-57

50 PARISIAN GENTLEMAN | John Lobb pour Aston Martin, rencontre au sommet du design 51 PARISIAN GENTLEMAN | Less is more 52 & 53 CHEVROLET | Chevrolet lance une Camaro Hot Wheels en grandeur nature 54 PATEK | 5ème anniversaire de la Boutique Patek Philippe chez Tiffany New York 55 DASSAULT | Dassault’s Falcon 2000S Beats Performance Targets 56 LAND ROVER | Range Rover Named Top Gear Magazine’s Luxury Car of the Year 57 CORPORATE LINX | Publicité

4 ème de Couverture FINYEAR CLUB | Publicité

SOMMAIRE

La Française AM : 1 mois = 1 dessin... Bonjour, A ceux qui voulaient du suspens, de l’étonnement et de l’action, 2012 aura été une année idéale : - - Le secteur financier a retrouvé la confiance des investisseurs, aidé par les actions des banques centrales (LTRO2 en février pour l’Europe, QE3 en septembre pour les Etats-Unis), - - L’Etat français emprunte à des taux historiquement bas malgré la per te de son A A A en janvier, - - Après avoir frôlé l’asphy xie, l’Italie et l’Espagne ont retrouvé des conditions de financement plus accommodantes grâce aux inter ventions de Mario Draghi, - - Et il convient de rajouter à cela, les nombreux sommets européens de la dernière chance, l’Union Bancaire européenne, le Fiscal Clif f américain…. Un tel scenario si riche ne mérite tout de même pas la fin brutale annoncée par les prédictions Mayas. Cela tombe bien, une fresque maya récemment découver te au Guatemala mentionnerait des évènements qui se dérouleraient vers l’an 7000… Préparons-nous donc, 2013 arrive !

Ce nouveau billet clôture ainsi une nouvelle année de clins d’œil de l’actualité financière. Il ne nous reste donc plus qu’à vous souhaiter de pétillantes fêtes de fin d’année en compagnie de celles et ceux qui vous sont chers et nous vous présentons également par anticipation nos meilleurs vœux pour 2013. par David MARTIN, Responsable Relations Banques, Entreprises et Régions à La Française AM

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L’analyse du risque de crédit : Dans un climat économique mondial incertain, le risque de crédit doit être porté à l’agenda des directions générales Par Pierre-Emmanuel Albert, Co-Fondateur et Directeur Général de Tinubu Square, et adhérent actif de BFR Tools Management, 1er réseau européen dédié au BFR et à la réduction de coûts

la simple mise en place d’une base de données dédiée au risque client permet aux entreprises de réduire leurs impayés de 10 % et limite l’impact que peuvent avoir les impayés clients sur le ralentissement de leur activité. Par ailleurs les entreprises qui scorent leur por tefeuille de débiteurs régulièrement obser vent une diminution de 28 % de leurs impayés 1 .

En cette période d’instabilité économique et de volatilité des marchés f inanciers du monde entier, les Directions Générales et Financières sont confrontées, jour après jour, à une incertitude croissante. La sécurisation du poste client joue donc un rôle essentiel dans la maîtrise des coûts d’exploitation du BFR et la conf iance des actionnaires. La meilleure façon de sécuriser son poste client est d’identifier, d’analyser et de sur veiller chacun de ses risques individuellement. Ceci suppose que l’entreprise dispose d’informations sur la santé financière et la solvabilité de ses clients et pour se faire, des outils adéquats pour évaluer l’impact d’une défaillance individuelle ou systémique sur son bilan. Les bénéfices d’une gestion du risque ef ficace sont concrets. Un rappor t récent d’Aberdeen Group indique que

Quel est le poids du compte client dans les actifs ? Comment le compte client est-il sécurisé? Gérer le compte client, ce n’est pas seulement sur veiller le DSO, c’est aussi le sécuriser pour garantir les financements bancaires à cour t terme et réduire le coût du financement.

Dans quelle mesure le processus de credit management est-il intégré à votre stratégie commerciale ? Votre entreprise est-elle en mesure de mettre en œuvre des règles de gouvernance en credit management? Les processus de vente et de crédit sont encore trop souvent cloisonnés au sein des entreprises. Les procédures de credit management sont hétérogènes, varient d’une filiale à l’autre et d’un pays à l’autre. Sans procédure, ni outil de mise en œuvre, l’entreprise est plus exposée aux risques et ses dirigeants ne sont pas en mesure de prendre les décisions stratégiques per tinentes fondées sur l’analyse synthétique de l’ensemble des informations rassemblées sur le client.

Comment votre entreprise évaluet-elle ses risques?

Quelle visibilité avez-vous sur la santé et la capacité d’autofinancement de vos clients, leur solvabilité ? Quels sont les leviers de croissance des activités de vos clients et prospects?

Une seule source d’information est insuf fisante. Rassembler de l’information et évaluer manuellement le risque de défaillance d’un client ou d’un prospect peut être chronophage alors que l’information collectée est devenue obsolète. Le process ef ficient d’évaluation du risque prend

Dans le contex te économique actuel, les clients possédant de solides antécédents en matière de crédit et qui jouissaient d’une bonne santé financière ne sont plus forcément les plus solides. Chaque entreprise, quelle que soit sa taille, doit suivre ses activités. Elle doit être informée

Scot t Pez za, The Order-to-Cash Cycle: Enhancing Per formance with Process Automation, Aberdeen Group, 2011

La Direction Financière doit disposer d’outils pour évaluer facilement la solvabilité des comptes débiteurs par entreprise, par groupe et par pays. L’évaluation du risque de crédit doit prendre en compte les risques, en amont et en aval, propres à la situation de chaque client. Les Directions Générale et Financière doivent s’assurer de la capacité de leur organisation à maîtriser le risque de crédit, en étant capable de répondre ef ficacement aux problématiques suivantes :

en compte le secteur d’activité, l’environnement économique et légal, la nature de la transaction, la qualité du fournisseur, de ses procédures, et enfin la santé financière et l’historique de paiement du débiteur. Cet ensemble d’informations rassemblé à par tir de dif férentes sources est nécessaire pour une évaluation per tinente du risque.

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et capable de faire le suivi de leurs chaînes d’approvisionnement, de la nature et de l’origine de leurs dettes, ainsi que des facteurs d’amélioration ou de dégradation du risque d’insolvabilité. La visualisation en temps réel de la santé financière d’un client permet à l’entreprise d’évaluer instantanément sa catégorie de risque et de prendre ainsi la bonne décision. Envisagez-vous de conquérir de nouveaux marchés ? Quel niveau de risque pouvez-vous supporter? Au fur et à mesure que les entreprises européennes cherchent à pénétrer de nouveaux marchés peu connus en Asie, en Amérique latine ou en Russie, la dif ficulté d’apprécier le risque s’accroît. Pour tant les entreprises doivent être en mesure d’évaluer le risque de crédit des acheteurs potentiels opérant dans ces régions en se fondant sur l’analyse des données “ de terrain ”. Pourquoi une analyse du risque de crédit pertinente est-elle rentable? L’analyse du risque de crédit améliore la per formance opérationnelle de l’entreprise en assurant un meilleur contrôle de l’exposition au risque de crédit sur les marchés nouveaux

ou existants. Les entreprises qui sécurisent leur por tefeuille de débiteurs améliorent la liquidité de leurs créances, leurs BFR , leurs processus de credit management et leurs perspectives de croissance. Les avantages sont alors visibles sur les plans stratégique, opérationnel et financier. L’analyse du niveau de risque de l’entreprise est-elle régulièrement revue lors des comités de Direction ? Le risque de crédit est l’af faire de tous. Les fonctions Marketing, Commerciale et Finance de l’entreprise doivent être associées à son pilotage. La Direction Générale, comme souvent dans les programmes transverses, doit montrer l’intérêt qu’elle por te à son suivi et sa maîtrise. Quelques indicateurs clés (KPI ) peuvent être définis et utilisés pour s’assurer de ce suivi régulier : • • •

Quelle est la segmentation du poste client par classe de risque et son évolution ? Quel est le niveau d’exposition du por tefeuille, par zone, par activité et son évolution ? Si l’entreprise est assurée crédit, quel est le taux de couver ture du poste client ?

•

Quelle est la segmentation de l’overdue (retard de paiement) par catégorie de risque ? Les solutions Tinubu Credit Risk Intelligence permettent la mise en place d’une gouvernance de credit management conforme à la stratégie définie par la Direction. En créant le lien indispensable entre l’ERP Finance et le CRM de l’entreprise, Tinubu Risk Management Center (RMC SaaS), permet à tous les utilisateurs de capitaliser, de par tager et de sur veiller l’ensemble des informations disponibles sur leurs clients et d’appliquer la stratégie de risque propre à l’entreprise. En complément, le ser vice Tinubu Credit Intelligence assure un repor ting en temps réel sur le risque de crédit et le ser vice Tinubu Risk Analyst fournit des recommandations de crédit fiables et rapides sur le por tefeuille des débiteurs. Tinubu Credit Risk Intelligence est la seule et unique solution capable d’of frir aux entreprises un suppor t d’analyse décisionnelle et de repor ting opérationnel en matière de credit management avec à la clé une visibilité complète de leur exposition au risque de crédit au niveau local et international. w w w.tinubu.com w w w.bfr-tm.com

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Cher Père Noël… Par Steen Jakobsen, Economiste en chef Saxo Bank

Cette année, je n’aurai qu’un seul souhait à formuler : que tous les politiciens, économistes et dirigeants de banques centrales prennent des vacances pour, disons, les cinq prochaines années. Si celui-ci se réalise, je vous promets une croissance de 3% en Europe et de 5% aux EtatsUnis, ainsi que des réformes en Asie qui permettront ensuite au continent de reprendre intelligemment sa place dans l’économie mondiale. Oui, c’est aussi simple que cela. Depuis six mois, j’ai souvent irrité les gouvernements en mar telant que leurs politiques macroéconomiques allaient dans la mauvaise direction. Ce qui me soucie le plus, c’est qu’ils réfutent mes idées en rétorquant que leurs inter ventions ont été couronnées de succès. Franchement, pour paraphraser John McEnroe… « they cannot be serious » ! Le chômage des jeunes : plus élevé dans les pays du Club Med que dans la bande de Gaza ! La politique de l’autruche (on ferme les yeux sur la réalité et on repousse les échéances) semble avoir franchi de nouvelles limites alors que l’on voit les taux d’intérêt s’ef fondrer dans les pays d’Europe du sud et que nos décideurs politiques s’en félicitent bruyamment. Pendant ce temps, le taux de chômage des jeunes de plusieurs pays européens dépasse celui constaté dans la bande de Gaza (45%) où l’économie, toutes propor tions gardées, souf fre pour tant d’un contex te politique et financier légèrement plus compliqué.

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Des prix sans signification

des profits potentiels.

Le marché des taux souverains manque d’un véritable « mécanisme de détermination des prix ». Nous avons tous été habitués à utiliser la courbe des taux comme un instrument de mesure du risque, mais les politiques macroéconomiques actuelles ont véritablement détruit cette courbe des taux. Les flux de trésorerie, la valorisation des actifs ou tout autre investissement, sont des notions qui ne doivent pas seulement prendre en compte le prix que le marché peut accepter, mais aussi la valeur-temps et le coût de l’argent. Cette dernière variable est restée à peu près équitable et transparente au cours des dernières décennies, même si les banques centrales ont par fois eu la main lourde en manipulant le prix de l’argent à l’ex trémité inférieure de la courbe. Le coût de l’argent : voilà ce qui permet aux entreprises et aux investisseurs de calculer le juste prix à allouer à un projet et la valeur réelle

A présent, avec une courbe des taux qui fait l’objet de manipulations conséquentes dans son intégralité et une politique macroéconomique implicitement destinée à faire face au moindre soupçon de risque systémique, tout le monde considère la faible volatilité comme la nouvelle panacée. Mes quelques 30 années d’expérience sur les marchés financiers m’incitent à penser qu’une faible volatilité ne suggère pas que les risques se soient envolés, bien au contraire ! J’estime plutôt que la fameuse métaphore du « calme avant la tempête » s’applique par faitement ici – la volatilité potentielle est drastiquement sous-évaluée et il est probable que nous soyons tout simplement en train d’accumuler de l’énergie pour une explosion à venir. Le fait que nous ayons éloigné les risques systémiques ex trêmes en Europe, ce que la Fed de Bernanke pense aussi avoir fait aux Etats-Unis,

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ne signifie pas que nous ayons trouvé une solution durable. Au contraire, cela continue à encourager un manque de responsabilité politique et trahit le fait que le « business model » des politiques macroéconomiques est un échec. Voici pourquoi je persiste à penser que nous avons besoin d’une vraie crise qui vienne démystifier les fondements de la politique économique actuelle et nous permette de renverser l’or thodoxie macroéconomique qui prévaut actuellement. C’est en ef fet le seul moyen de faire place nette à de futurs changements. Les taux des pays « Club Med » sont à la baisse, mais la fuite des capitaux continue Les banques des pays « Club Med » s’af fairent à acheter des obligations de leur gouvernement, avec le sentiment, probablement exact, que l’élection allemande de septembre 2013 leur of fre une « fenêtre de tir ». Pendant ce temps, les ménages de ces mêmes nations continuent de retirer l’agent de leur propre pays. Voilà qui n’of fre pas un message très cohérent, mais pour ceux qui vivent au Pays Fantastique du Quantitative Easing, la route de brique jaune du rééchelonnement de la dette semble se dérouler éternellement.

Un consensus au beau fixe D’après le consensus, l’environnement actuel, composé de politique monétaire accommodante, de stabilité politique et de valorisations « raisonnables », crée les conditions idéales, non seulement pour un rallye de fin d’année, mais aussi pour une très belle année 2013. N’est-il pas ironique de constater qu’il y a un an, le même consensus s’attendait à une année 2012 plutôt dif ficile pour les actions (pour les stratégistes, une année dif ficile signifie une per formance de marché comprise entre zéro et quelques pourcents) ? Les exper ts les plus en vue prédisaient ainsi de faibles gains pour l’indice S&P et quelques voix discordantes s’attendaient même à une baisse. Et pour tant, voici le consensus de retour dans la stratosphère. Prévisions du consensus Bloomberg sur le S&P500 à fin 2013

Source: Bloomberg LLP Notez bien ceci : pas un seul des exper ts interrogés dans ce sondage ne pense que le S&P500 puisse baisser l’année prochaine ! Et la moyenne des

estimations est à +10% contre +5% à la même époque l’année dernière. Voici le même tableau, en date du 5 décembre 2011 toujours en provenance de Bloomberg LLP : Prévisions du consensus Bloomberg sur le S&P500 à fin 2012

Source: Bloomberg LLP Notons ici que le S&P500 cotait 1277 points l’année dernière à pareille époque, ce qui signifie que cer tains analystes tablaient bien sur une baisse et que l’estimation moyenne était une hausse de 5% dans l’année. L’optimisme – en relatif – est donc deux fois plus élevé cette année et il n’y a pas un seul stratège pour croire à une baisse du S&P500. Cela devrait nous pousser à nous interroger sur cette vision simpliste du risque dans laquelle nous vivons. L’environnement est totalement binaire : le risque est en position « on » ou « of f », sans aucune nuance de gris. Cette pensée unique qui règne sur les principaux marchés me rappelle mes débuts à la salle des marchés de la Chase Manhattan Bank, à Londres (oui, j’ai déjà évoqué cette histoire auparavant !). Nous avions alors un client – disons qu’il travaillait dans l’industrie du chocolat – qui sondait les dix plus grandes banques mondiales pour obtenir leurs prévisions sur l’évolution des principales devises à un horizon de 12 mois. Ce client agrégeait alors les prévisions et regardait le consensus ainsi obtenu. A chaque fois que 80% des sondés étaient d’accord, il prenait une position diamétralement opposée sur le marché. Et ce client était, de loin, le plus avisé que j’ai eu l’occasion de croiser.

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Cher Père Noël…

Conclusion

Valorisations vs. climat économique Ce graphique établi par mon collègue Peter Garny est mon indicateur préféré. Il mesure la dif férence d’évolution entre l’indice boursier MSCI World et l’économie réelle, mesurée par l’indice IFO sur le climat des af faires. Le point n’est pas ici de dire que les marchés d’actions vont nécessairement s’ef fondrer, mais plutôt d’obser ver deux caractéristiques : soit les conditions économiques s’améliorent rapidement, soit il va falloir une correction boursière pour dissiper le nuage de fumée créé par cette conviction générale que la politique de l’autruche va nous mener sereinement jusqu’à 2015. Le dif férentiel entre les marchés et l’économie réelle est actuellement équivalent à ce qu’il était au moment de la bulle internet de 2000. Bien sûr, les actions peuvent encore progresser de 10 à 20%, mais le risque marginal est ex trêmement élevé et potentiellement de plus en plus coûteux.

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Nous continuons à avoir une position vendeuse sur l’USD/JPY et l’AUD/USD et au contraire nous sommes acheteurs sur l’USD/ Z AR . Nous avons pris hier une petite position optionnelle vendeuse sur le S&P 500 (décembre / prix d’exercice : 1.380 points), avec une échéance au 21 décembre à 13h25, mais nous attendons dans l’ensemble des niveaux plus réalistes pour revenir sur le marché. Pour 2013, nous nous intéressons à des secteurs comme l’agriculture, l’aluminium et l’assurance. Pour l’agriculture, nous étudions sur tout le rappor t entre l’of fre et la demande, avant les préoccupations météorologiques. Concernant l’aluminium, les coûts énergétiques représentent 25% des coûts de production totaux : or, les producteurs américains bénéficient d’un prix du gaz naturel au plus bas depuis 10 ans, ce qui impacte favorablement le coût de leur alimentation en électricité. Enfin, la plupar t des compagnies d’assurance, toujours plombées par

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les craintes d’un « risque A IG », se traitent à moins de 50% de leur valeur d’actif. Encore une fois, qu’on me permette d’insister sur ce point : je vois 2013 comme une année de transition où des forces positives et négatives vont s’af fronter. On pourrait voir apparaître de vives tensions sociales et une cer taine radicalisation politique en Europe, avec des jeunes sans travail s’opposant à leurs aînés en place et un secteur privé signifiant au secteur public que « trop, c’est trop ». Ce qui me préoccupe le plus, c’est la migration politique vers les ex trêmes. L’histoire nous rappelle que c’est ainsi que les choses vont évoluer mais, pour l’heure, le marché n’a que deux choses en tête : les vacances de Noël et un univers composé de taux bas et de risques évaporés qui semble s’être installé là pour toujours. Bons trades, Steen Jakobsen, Economiste en chef Saxo Bank

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Co creation, Co innovation, Co Management, l’ère du co : et si la relance de notre économie reposait sur les start-up? par Louis TREUSSARD, CEO de L’Atelier BNP Paribas

Mouvement des pigeons en réaction aux mesures du gouvernement, rapport Gallois pour relancer la compétitivité et l’emploi, apport du crédit impôt recherche de 20 milliards, questionnement sur la robotisation des entreprises françaises, constat de la difficulté à conserver nos brevets... Chaque jour apporte son lot de constats, d’interrogations, de mesures, d’analyses et de commentaires pour relancer l’économie. Pour ma par t, il est un autre mouvement qui doit être initié par les grandes entreprises traditionnelles, elles mêmes devant savoir tirer les leçons d’agilité reçues des « pure players » du web qui ont fondé une par tie de leur développement sur l’appor t d’acteurs ex ternes à leur entreprise : les star t-up. Tout se passe aujourd’hui comme si ces « pure players » du web avaient le monopole de l’innovation ; question de culture, question de taille, question de r y thme aussi. Mais au lieu de les obser ver avec envie, tirons-en plutôt des idées pour les grandes entreprises. Ces nouveaux acteurs « pure players » qui apparaissent depuis une douzaine d’années ont imposé de nouveaux modèles, de nouveaux usages mais également une nouvelle lecture du risque et de la per formance. Innover mieux et plus rapidement Depuis l’ère du digital, règne de

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l’immédiateté, où la per formance est de plus en plus liée à l’agilité et à l’image de l’entreprise, il est donc nécessaire d’innover mieux et plus rapidement. Nos grandes entreprises, souvent de culture technique, se sont developpées en privilégiant leur taille pour imposer leur innovation et dif fuser par tout dans le monde leurs produits ou ser vices, dans l’objectif de durer le plus longtemps possible. Si cela suf fisait à une époque pour rationaliser ses developpements ou maîtriser ses risques, il n’en est plus de même aujourd’hui où le cycle d’innovation des entreprises traditionnelles n’est plus compatible avec les nouveaux usages du web impactant leur modèle, leur management, l’ensemble de leurs métiers, et cela quelque soit le secteur d’activité. Une solution consiste donc à impor ter l’innovation pour combler un retard, booster la R&D, étendre son champ d’actions, son modèle de base ou reussir sa digitalisation. Pour ce faire, nos entreprises traditionnelles ne devraient-elles pas chercher à s’entourer du savoir-faire des jeunes pousses agiles, les faire cohabiter et évoluer avec l’entreprise ? N’est ce pas une réponse au besoin d’innovation immédiate dans un contex te morose, une façon de ne pas laisser la place à la bande « GAFA » (Google, Apple, Facebook, Amazon) devenus acteurs d’une économie qui dépasse leurs business models

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initiaux. En une douzaine d’années, Google a racheté environ 120 sociétés innovantes de la baie de San Francisco pour la plupar t, faisant ainsi l’acquisition d’un savoir-faire dans des domaines aussi variés que la recherche, la pub, les applications mobiles, la photo aérienne, la voiture connectée ou le téléphone... Dans un modèle non « pure player », Apple a racheté Nex t en 97 qui deveindra mac OS et en 2000 SoundJam qui deviendra iTunes. On dénombre comme cela une trentaine de sociétés innovantes rachetées entre 1998 et 2012. L’entreprise traditionnelle a donc tout intérêt à développer ce nouvel écosystème constitué de petites entreprises innovantes Celles-ci vont l’alimenter en innovations et, de par t leur agilité, répondre aux nouveaux usages et attentes de leurs clients et pourquoi pas aller jusqu’à imposer de nouveaux modèles disruptifs à la manière des GAFA ... Pour les entreprises, c’est aussi un formidable outil d’émulation dans la conduite du changement et de la digitalisation de l’entreprise. Mais pour cela, le management doit plus que jamais avoir un rôle fédérateur afin d’exploiter les capacités de tous, dans tous les métiers. Le moteur de l’innovation de l’entreprise traditionnelle repose également sur le bien-être et la

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per formance de ses collaborateurs. Le management a donc un rôle fondamental à jouer dans l’accompagnement et la stimulation du collaborateur et doit aussi lui donner les moyens de s’exprimer. Ce “crowdsourcing” interne est d’autant plus fondamental qu’il permettra de valoriser les collaborateurs et de recréer une dynamique autour des nouvelles valeurs du digital et de l’entreprise : le par tage, la co-creation, l’internationalisation, l’innovation et la digitalisation. L’Atelier : Disruptive Innovation! L’Atelier, cellule de veille technologique de BNP Paribas, est un lieu foisonnant d’innovation. C’est aussi un média : publication quotidienne d’ar ticles sur le web, une émission de radio L’Atelier Numérique sur BFM radio… et un pôle d’études et conseil en stratégie numérique qui accompagne les entreprises dans la mise en place de projets innovants. Le dispositif de veille et d’analyse s’appuie sur une présence internationale (Paris - San Francisco Shanghai) couvrant les grandes zones d’innovation dans le monde.

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Quand l’innovation est la synthèse des apports de start-ups et de grands groupes Par Alexandre Mermod, Président de Calinda Software

Alors que la compétitivité hors coûts est devenue le levier de croissance dans lequel la France a placé ses espoirs, les entreprises doivent faire émerger de nouvelles manières de concevoir l’innovation et de favoriser le lancement d’initiatives génératrices de forte valeur ajoutée. Un tel objectif passe nécessairement par une mise en commun d’expertises et un partage de connaissances et de compétences. Bien entendu, de nombreuses pistes exploratoires sont possibles, mais dans un premier temps, nous allons nous pencher sur l’importance des collaborations industrielles entre les PME et les grands comptes. Ce schéma, largement adopté dans dif férents pays européens et notamment en Allemagne, est à l’origine du succès de nombre de PME qui ont pu capitaliser sur les appor ts de leur collaboration avec des grands comptes pour être per formantes à l’expor t. Ces derniers ont pour leur par t pu bénéficier d’innovations majeures grâce à leurs collaborations avec des star t-ups, et renforcer ainsi leur position sur les marchés internationaux. Il s’agit on le voit de par tenariats gagnant-gagnant à for t potentiel pour la position du pays dans la compétition mondiale. Concrètement, rapprocher l’univers des grands comptes et des star t-ups permet de réunir des ver tus complémentaires : agilité et exper tise de pointe des PME d’un côté, exigences

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et processus industriels des grands comptes de l’autre, avec la force de frappe qui s’en suit… Une telle alchimie implique pour les par tenaires d’apprendre à travailler ensemble et de tirer par ti de leurs qualités complémentaires. L’enjeu est de par venir à ce qu’une collaboration établie sur des bases pragmatiques se mette en place. Tout en évitant de tuer les initiatives, il n’en reste pas moins impératif de tenir compte de la taille et des ressources de chacun pour lancer des projets réalistes. La notion de taille et de ressources est impor tante dans la mesure où les grands comptes peuvent rapidement devenir très exigeants et même, dans cer tains cas, écraser les star t-ups sous le poids de leurs contraintes institutionnelles. Or, ce cas ex trême qui n’est évidemment recherché ni par les grands comptes ni par les PME. Créer un climat de confiance et de compréhension mutuelle est la clé pour réussir à mettre en phase les r y thmes dif férents des par tenaires. Une fois le mode de collaboration trouvé, chaque structure va apporter le meilleur d’elle-même. On notera qu’en travaillant avec des grands comptes, les star t-ups vont optimiser leur cycle d’innovation et faire évoluer leur of fre en standardisant de nouvelles fonctions. En ef fet, très exigeants, les grands comptes demandent souvent des fonctionnalités spécifiques qui impliquent des développements à for te valeur ajoutée. Ces derniers peuvent alors être intégrés dans les plans de produit des fournisseurs qui pourront ensuite les proposer à d’autres clients. Pour ne pas perdre ce potentiel d’accélération, des moyens

juridiques adéquats devront être mis en place pour permettre à la star t-up cette capitalisation tout en fournissant au grand groupe une assurance de maintenance et d’évolution adaptée à ses impératifs. Illustration réussie d’un tel processus de co-innovation, la société Calinda Sof t ware a pu bénéficier d’une collaboration industrielle avec l’un des plus grands opérateurs de télécommunication mondiaux dans le cadre d’un projet d’envergure : la mise en place d’un Réseau Social d’Entreprise (RSE) au niveau corporate. Cette collaboration fructueuse a permis de réunir le meilleur des deux ADN et de respecter les contraintes des deux sociétés. Après avoir initié une première relation basée sur une « confiance tremblotante » de la par t du grand groupe mondial à l’égard de la star tup, les deux entreprises ont rapidement noué une relation très franche et mis en place un par tenariat basé sur l’écoute et la confiance. Grâce à un mode de travail basé sur des engagements précis et des jalons rapprochés, et à une communication directe et fréquente, les deux sociétés sont devenus des par tenaires à par t entière. Cela leur a permis de sor tir grandies de cette relation et de lancer l’un des plus grands projets de RSE au niveau mondial. En tant qu’early adopter, l’opérateur peut donc désormais s’appuyer sur une technologie de rupture née d’une collaboration industrielle avec l’un des pionniers du sujet. Cela a également permis à la star t-up de franchir le fossé qui sépare traditionnellement les innovations de leur acceptabilité par les grands comptes (en référence à Crossing the

Chasm de Geof frey Moore) et d’accélérer le cycle de vente de sa technologie à grande échelle. Elle a ainsi pu séduire des clients américains et européens avec ses technologies qui ne trouvent pas d’équivalent sur le marché. Nous sommes donc en présence de collaborations génératrices de valeur et d’innovation. Il est impor tant de favoriser ce t ype d’initiatives qui constituent un axe for t de la compétitivité des entreprises. L’un des points bénéfiques d’une telle mesure tient également à sa facilité de mise en œuvre si les grands comptes jouent le jeu en sélectionnant des PME françaises. Ces dernières pourront donc accroître leur per formance, proposer des solutions innovantes et renforcer leur compétitivité. Les grands comptes ont également à y gagner, en trouvant là un moyen d’assouplir leurs processus internes pour accélérer des projets à haute impor tance stratégique ou à for te teneur en innovation. Ce chantier d’avenir doit donc se positionner au centre des plans stratégiques de développement de toutes les entreprises françaises afin que nos PME puissent devenir les championnes de l’innovation à l’international, et nos grands comptes le rester !

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Banquiers et assureurs, savezvous ce que disent vos clients ? Un article écrit par Bruno Mathis et Jean Delahousse

diocre de satisfaction de la clientèle des banques et des compagnies d’assurance, même s’il tend à remonter ces dernières années. De façon générale, mieux satisfaire les attentes de la clientèle nécessite de développer « l’empathie client ». Travailler l’empathie avec le client

Bruno Mathis

Analyse des attentes du public, segmentation des clients, campagnes de lancement de produit, les banques et compagnies d’assurance se sont dotées d’un dispositif de communication complet pour parler à leurs clients. A cette relation d’abord « top-down », où l’établissement s’adresse à ses clients, s’ajoute aussi une relation « bottom-up », où le client répond et s’exprime. Les entreprises du secteur financier ont en ef fet engagé des investissements significatifs dans la relation « multi-canal », en privilégiant la variété des moyens de s’exprimer ; au téléphone, au courrier postal, se sont ajoutés le mail et le site web de l’entreprise comme moyens de communication. Cer tains établissements développent aujourd’hui des applications dédiées au téléphone por table ou aux tablettes, animent une communauté sur Facebook ou communiquent sur Twitter. Pour tant, malgré ces ef for ts, les différentes enquêtes menées en France et en Europe montrent un taux mé-

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Travailler l’empathie client, c’est d’abord améliorer la per tinence ressentie par lui des messages qu’il reçoit. Pour commencer, il faut éviter les impairs, comme laisser un client trouver dans sa boite à lettres, postale ou électronique, un courrier faisant la promotion d’un nouveau produit alors qu’il attend une réponse à une réclamation. De plus, le client entend être compris aussi bien s’il exprime par des canaux numériques que s’il s’exprime par téléphone. Il attend une compréhension de son contex te personnel. Les réponses à ses requêtes, tout comme les sollicitations commerciales, doivent tenir compte de l’historique de ses échanges. Envoyer un accusé de réception automatique à un mail peut être contre-productif s’il n’est pas suivi de réponse sur le fond. A l’inverse, une conversation téléphonique qui a permis de clore un sujet à la satisfaction du client gagnerait à faire l’objet d’un compte-rendu écrit. Et puis, il est impor tant de détecter quels clients s’af firment comme leaders d’opinion sur la page Facebook de l’entreprise. Travailler l’empathie client, c’est aussi améliorer la pro-activité de l’entreprise. Il faut capturer l’expression du client en temps réel, la comprendre et lancer l’action adéquate. Cela évitera par exemple qu’un client relance au téléphone une démarche initiée par mail ou prenne à témoin les internautes via une page Facebook ou un fil Twitter. Si une demande du client est trop technique, il faut la transmettre au ser vice ou à l’exper t concerné

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plutôt qu’inviter le client par mail à prendre contact avec celui-ci. S’il s’agit d’une relance d’une démarche antérieure, il faut lui accorder une priorité d’autant plus grande que le client s’est exprimé de nombreuses fois et que son profil est de t ype « haute valeur » selon la segmentation marketing qui lui est appliquée en interne. Si le client consulte les pages du site web expliquant comment transférer son compte ou résilier son contrat, ce signe avant-coureur d’une per te possible de ce client doit être traité. Et dans tous les cas, bien entendu, le chargé de compte doit être aver ti. Mais faire preuve de pro-activité, ce n’est pas seulement devancer d’éventuelles réclamations, c’est aussi répondre à des besoins que le client n’a pas nécessairement exprimés auprès de l’entreprise : par exemple, détecter qu’un client a mis à jour sa fiche LinkedIn en indiquant s’être mis à son compte ouvre l’oppor tunité de lui proposer une assurance en responsabilité professionnelle. Piloter en continu les attentes de la clientèle Une par tie de l’expression des clients relève de leur seule situation personnelle, une autre por te sur des sujets d’intérêt commun. L’analyse et le classement en continu des messages, explicites ou implicites, puis leur croisement avec les données sur la catégorie de client, son intermédiaire ou agence, etc… permet de construire un tableau de bord qui mesure le degré de satisfaction, les attentes, les préférences et les aversions de la clientèle sur chacun des produits et services. Une variation significative d’un indicateur permet ainsi de lancer une action commerciale ou d’ajuster un processus déficient. Véritable outil de pilotage, ce tableau de bord peut alors se substituer à la traditionnelle enquête de satisfaction, qui ne délivre qu’un instantané.

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Quel outillage ? Rassembler et traiter en temps réel les informations hétérogènes que constitue l’expression des clients via les dif férents canaux à sa disposition est aujourd’hui possible. Des outils adaptables aux métiers de la banque et de la finance sont par venus à maturité ces dernières années. En captant et mettant dans son contex te chaque forme d’expression du client, on pourra l’interpréter automatiquement pour af finer son profil réagir rapidement à cer taines situations, et suivre en temps réel les opinions de la clientèle sur les produits et processus. La gestion automatisée de « l’expression client » met en œuvre les technologies du web sémantique, de la linguistique et du raisonnement, et requier t la capacité de traiter en temps réel de grands volumes de données. Un mécanique déclenchée par une interaction client La collecte de données événementielles est le point de dépar t de toute la chaîne de traitement. C’est l’action du client qui, captée en temps réel, est le déclencheur des traitements ; ce peut être un mail, un commentaire sur un produit de la compagnie, la consultation d’une information par ticulière sur le por tail clientèle, un appel à un centre d’appel ou à un ser vice de réclamations, un commentaire sur la page de la société dans Facebook... Les connecteurs sont installés sur les logiciels de gestion de messagerie, les logs de consultation du por tail, les logs du moteur de recherche, les pages produits dans les réseaux sociaux… Ils ser vent à capturer les dif férentes actions ou messages des clients et lancer immédiatement leur traitement.

Les informations acquises sont analysées et codifiées : --

Les verbatim sont analysés par des outils d’analyse tex tuelle pour ex traire l’objet du message, le produit ou ser vice concerné, et ce qu’exprime le

client sur cet objet; Les interactions des clients autour de la page de la marque dans Facebook sont analysées pour comprendre la tonalité mais sur tout la por tée des messages du client auprès des autres personnes qui suivent la page d de la marque ; Les logs des recherches dans le site clientèle seront collectés et analysés pour connaitre le sujet d’intérêt du client mais sur tout s’il a pu y trouver une réponse ; Les événements par ticuliers dans la vie des produits, comme une résiliation avant échéance, ou un fonctionnement hors norme.

Time Line de l’expression client Enrichies des données provenant des applications de gestion des comptes, des contrats et du CRM ces informations peuvent ensuite être rappor tées à l’historique de la relation avec le client. Cette Ligne du Temps ( Time Line), telle que popularisée par Facebook, restitue aux utilisateurs l’enchaînement des échanges ; elle indique aussi bien les étapes de vie des produits souscrits, les messages échangés, la trace d’une consultation du por tail sur les conditions de résiliation d’un contrat, la valeur actualisée du client à une date donnée, les messages des campagnes marketing, les parrainages, les changements de statut professionnel, etc… La comparaison avec Facebook est très instructive, car c’est bien ce t ype de ser vice qui est of fer t à tout nouvel « ami » Facebook qui, en consultant la page de son nouvel « ami », peut se faire très rapidement une idée de son parcours et des événements passés qui l’ont marqué. Trois facteurs assemblés donnent toute leur valeur à la chaîne de traitement de l’expression client : - - Le traitement temps réel des informations qui permet de réagir immédiatement, de passer à une gestion pro-active capable de dé-

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Banquiers et assureurs, savez-vous ce que disent vos clients ?

tecter des situations nouvelles, d’évaluer leur impact et leur degré d’urgence, et de déclencher en temps réel les actions adéquates. La capacité de réconcilier de données hétérogènes qui permet de comprendre un événement, d’obtenir une information de valeur. Par exemple, le rapprochement entre la date de disponibilité des fonds et la consultation par le client de la page « comment transférer mes avoirs ? » dans le por tail clientèle sera analysé comme une situation de risque d’un point de vue commercial et devra déclencher une action d’appel du client. La capacité de raisonnement sur la base de règles métiers qui tient compte de l’événement détecté et des informations disponibles sur le client dans les applications de gestion.

Quand le message est finalement compris et codifié, il permet d’alimenter trois familles de solutions : - - Un traitement de work flow pour piloter une action immédiate à réaliser auprès du client ; - - Le CRM et les outils de gestion de campagne pour disposer d’une information plus fine sur le client ; - - La base de données du tableau de bord de suivi de la satisfaction client par produits et ser vices. La chaîne de traitement de « l’expression client » devient un composant original et innovant dans le système d’information des banques et assureurs. Elle demande des compétences méthodologiques et technologiques dans les domaines de l’ingénierie des connaissances, de la linguistique, de la statistique. Elle constitue également un terrain d’application privilégié pour la mise en œuvre des architectures « big data ». Banque et assurance sont deux secteurs des ser vices dans lesquels la

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relation clientèle s’inscrit naturellement dans la durée. Mais la fidélité des clients ne saurait être tenue pour acquise, notamment dans la banque, alors que la Commission européenne relance une consultation en vue d’aider les consommateurs à changer facilement d’établissement bancaire et qu’une récente étude Cap Gemini révèle que 40% des clients ne sont pas sûrs de rester fidèles à leur banque. C’est donc bien l’ef for t de compréhension intime des attentes des clients qui est la clef de leur fidélisation. Liste non exhaustives de fournisseurs de composants per tinents pour le traitement de l’expression client. - - Pour la collecte et la réconciliation de données ex ternes et internes : Semsof t , Antidot - - Pour l’analyse tex tuelle des verbatims : Temis, Arisem, Proxem - - Pour la gestion de vocabulaires métiers et ressources linguistiques : Mondeca, Smar tLogic - - Pour l’analyse des interactions dans un réseau social : Pikko, Radian 6 et Alterian SM2 , HootSuite - - Pour le stockage et l’accès aux données des « time line » client dans une architecture big-data : Apache Hadoop, IBM InfoSphere BigInsights, Oracle Big Data Appliance - - Pour l’application de règles métiers sur les événements traités WebSphere ILOG JRulesClarkparsia A propos des auteurs : Bruno Mathis est Manager chez SterWen Consulting. Il inter vient régulièrement sur les problématiques touchant au système d’information, dans la banque et la finance. Après avoir démarré sa carrière chez Ar thur Andersen, Bruno Mathis a travaillé dans l’édition de progiciels dédiés à la finance (Diagram, puis Reuters Financial Sof t ware), puis, en 2001, s’est réorienté vers les métiers de l’assistance

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à maitrise d’ouvrage et du conseil. Il a rejoint SterWen Consulting en 2010. Bruno Mathis est diplômé de l’ESCP. Jean Delahousse est exper t du web sémantique. En 2000, il a fondé la société Mondeca, éditeur spécialisé dans les technologies de l’ingénierie des connaissances et de la sémantique. Il a contribué à plus de 10 contrats de recherche français et européens dans ce domaine ; il par ticipe régulièrement à des conférences nationales et internationales. Depuis 2011, il est associé de KnowledgeConsult. Jean Delahousse est diplômé de l’ESCP et a démarré sa carrière chez Ar thur Andersen.

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La PME a-t-elle sa place en France ? Par Jean-Michel Bérard, Président du Directoire d’Esker*

Comme lors de chaque élection présidentielle, les PME et ETI ont été aucoeur des débats économiques. Une fois de plus tous les candidats se sont accordés à souligner l’importance des entreprises de taille moyenne pour le tissu industriel français, et le retard de notre pays dans ce domaine par rapport à nos voisins.

Cependant, au-delà des invocations convenues lors de ces grands rendez-vous, force est de constater que peu de choses ont réellement changé pour les PME depuis trente ans. Il est malheureusement à craindre qu’il en soit de même pour les cinq années à venir. Passé une cer taine taille (50 em-

ployés), les PME françaises sont soumises, peu ou prou, aux mêmes contraintes et aux mêmes réglementations que les entreprises plus impor tantes. La gestion des ressources humaines chez France Télécom ou Renault déclenche-t-elle une malheureuse vague de suicides chez leurs salariés, et ce sont des milliers d’entreprises de taille moyenne qui doivent travailler sur un plan d’urgence de lutte contre le stress au travail. Des disparités de salaire entre hommes et femmes sont-elles constatées dans tel ou tel grand groupe, les directions de toutes les PME sont invitées à élaborer rapidement un plan d’égalité hommes/femmes. Un patron du CAC40 abuse de stock-options ou se verse une rémunération indécente et c’est une nouvelle avalanche de réglementations tatillonnes qui s’abat immédiatement sur des milliers de chefs d’entreprise dont les salaires dépassent rarement ceux des médecins spécialistes. Face à la loi et aux contraintes administratives, les entreprises grandes ou moyennes sont traités de la même manière mais cette égalité de façade s’ef face totalement lorsqu’il s’agit d’activités économiques. De nombreuses petites « Grandes Ecoles » irriguent parcimonieusement le sommet de la pyramide des entreprises françaises avec leurs jeunes diplômés. 400 poly techniciens sont produits avec constance chaque année. Leur ef fectif n’a pas augmenté depuis 50 ans malgré le doublement de la population française. Dès leur sor tie, ils sont immédiatement happés par la haute fonction publique ou les entreprises du CAC40 quand ils ne sont pas dévoyés par la finance internationale plus rémunératrice. Cette pénurie d’ingénieurs de haut niveau prive les entreprises de taille moyenne de nombreux talents. Elles sont contraintes de s’en passer ou de les trouver à l’étranger lorsque les lois françaises sur l’immigration ne leur

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La PME a-t-elle sa place en France ? interdisent pas de le faire. La commande publique française n’est accessible aux PME qu’au prix de coûts commerciaux prohibitifs. Elle oblige nos équipes commerciales à travailler trois à cinq fois plus pour un appel d’of fre public que pour une af faire commerciale privée, sans avoir jamais la cer titude que le projet sera finalement réalisé. Les règles de transparence apparente empêchent également les entreprises moyennes de mettre en valeur leur savoir-faire et leur contribution à l’économie locale. Le dik tat du moins disant financier favorise les grands groupes rompus aux arcanes de la commande publique et pouvant activer des réseaux conduisant très souvent à la fuite des emplois hors de France. Face à cette situation, l’idée d’un « Small Business Act » à la française est souvent évoquée… pour retomber régulièrement dans les oubliettes des programmes politiques. De leur côté, les grandes entreprises françaises pourraient être un facteur formidable de développement des ET I**, y compris à l’international où, comme chacun sait, se déroule la vraie compétition pour la création de valeur et la croissance. Les grands groupes allemands appliquent par faitement ce principe, et appuient for tement leurs succès internationaux sur un tissu de par tenaires impliquant directement de nombreuses ET I et PME qui font à la fois leur force et leur capacité d’innovation. A l’opposé, les grands groupes français sont généralement hermétiques à l’of fre des PME nationales et préfèrent travailler avec d’autres grands acteurs. Cela contraint les PME à ne vendre qu’à d’autres PME, les privant ainsi d’un flux d’activité et de références prestigieuses qui pourraient leur ser vir sur d’autres marchés. Cet ostracisme estil un ef fet de l’ex trême centralisation de notre pays ? De la concentration des élites dans un nombre restreint d’entreprises ou de corps administra-

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tifs? D’une aversion au risque caractéristique des sociétés sclérosées ? Je n’ai pas la réponse mais force est de constater que cela ne constitue pas un environnement favorable pour le développement des PME et qu’il ne contribue pas à l’émergence de nouvelles grandes entreprises en France. Ce sont les raisons pour lesquelles l’entreprise que j’ai créée et que je dirige s’est rapidement tournée vers l’international. Outre les oppor tunités de marché appor tées par un développement à l’étranger, le « made in France » y semble paradoxalement plus apprécié qu’en France. En 27 années d’existence, nous avons accumulé quatre fois plus de grandes références publiques à l’international qu’en France (Mairie de New York, Maison Blanche, Sénat américain, Police anglaise, Armée Allemande, Ministère des Af faires Etrangères de Singapour, pompiers d’Australie, …). Il en va de même pour les grandes entreprises privées. Nos solutions équipent des multinationales comme Samsung, Sony, Johnson& Johnson, Whirlpool, Her t z, Microsof t, Honey well, ABB, GE, Abbot, Eli Lilly, BASF mais for t peu d’entreprises du CAC40 (5 au total). A titre de comparaison, notre taux de pénétration du For tune 500 américain est propor tionnellement deux fois supérieur à celui que nous avons avec le CAC40. Paradoxalement, une PME française vend plus facilement à des grands comptes lorsqu’elle travaille hors du territoire français. Ces grandes sociétés, souvent marquées par la culture économique anglosaxonne, ne semblent pas soumises aux mêmes préjugés que l’establishment étatique et industriel français. Seules comptent pour elles la qualité des produits et des ser vices proposés, leur adéquation à des besoins avérés et la valeur appor tée, éléments sur lesquels les PME françaises n’ont pas à rougir visà-vis de leurs concurrents internationaux. Ce dernier point sera aisément

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confirmé, pour ce qui concerne mon entreprise, par les grands groupes français visionnaires qui travaillent avec nous, parmi lesquels je citerais, Sanofi, Valéo ou France Télécom. Bien entendu, il serait inexact de dire que les af faires se font facilement hors de France et que l’international est un paradis pour les PME françaises. La concurrence y est féroce, les clients sont exigeants et dif ficiles d’accès, les cycles de ventes y sont longs et complexes. Cependant, même si les contrats ne se signent pas facilement, le succès est possible et aucun plafond de verre ne vient vous rappeler votre taille et votre statut. Il arrive que nos démarches commerciales nous amènent à approcher les filiales étrangères de grands groupes français. Ironiquement, leur comportement est proche des grandes entreprises étrangères et nous comptons désormais davantage de filiales de grands comptes français parmi nos clients à l’étranger qu’en France. La bonne nouvelle c’est que ces filiales de grands groupes français à l’étranger nous permettent souvent d’entrer en contact avec le siège social parisien, autrefois inaccessible. C’est cependant un bien long chemin de passer par Sydney pour vendre à Paris et cela même si nul n’est jamais prophète en son pays. * Editeur de logiciels créé en 1985, Esker réalise 66% de ses 36,3 millions d’euros de chif fre d’af faires à l’international, ce qui fait d’elle une des PME françaises les plus présentes à l’international. Organisée comme une véritable multinationale, Esker réalise propor tionnellement deux fois plus de chif fre d’af faires avec les sociétés du S&P 100 aux Etats-Unis qu’avec les sociétés du CAC 40. ** Source : KPMG, Mars 2012, « Voyage au coeur des ET I : stratégie de conquête »

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Les délais de paiement s’allongent : les effets pervers de la loi et des crises successives et livraison) ou à pratiquer abusivement la consignation. Répercussions sur les délais de paiement Au niveau de l’économie nationale le constat est une diminution ef fective globale de 2 à 3 jours de réduction, avec des variations plus ou moins impor tantes par secteur d’activité (accords dérogatoires) et par entreprise, qui ont mieux intégré ou anticipé les ef fets de la loi (adaptation et actualisation des CGV : Conditions Générale de Vente)

Les délais de paiement s’allongent : les effets pervers de la loi et des crises successives D’après le Rappor t de l’Obser vatoire des paiements, un tiers des entreprises paient encore leurs factures, ou sont elles mêmes payées, au delà des 60 jours date d’émission de la facture. Cette situation engendre toute une série de pratiques et de compor tements qui vont à l’encontre de l’esprit de la loi. Le motif le plus souvent invoqué par les clients pour justifier les dépassements d’échéance, est le manque de trésorerie et un besoin en fonds de roulement insuf fisant. Toutefois, nous le verrons par la suite, des compor tements peu ver tueux sont aussi à l’origine de l’enlisement des délais de paiement.

Conséquences sur le crédit bancaire Les résultats ne sont pas exactement en phase avec les objectifs de la loi, qui n’abolit pas le rappor t de force existant entre les entreprises sur un marché concurrentiel et qui donc bouleversent les équilibres financiers du crédit interentreprises. Le recours au crédit bancaire a augmenté (surtout l’af facturage) mais les banques ont freiné leur financement (Bâle III , crises…) Conséquences sur les comptes d’exploitation Le raccourcissement des délais de paiement a crée des réflexes de négociation commerciale pour obtenir des compensations financières (augmentation des taux de marge pour les fournisseurs et destruction de valeurs pour les clients).

Quels sont les véritables impacts de la LME ?

Les pratiques mises en place pour contourner la LME

Répercussions sur les stocks Les stocks et les encours de production sont le point faible de la loi, qui a sur tout facilité le négoce. C’est ainsi, que dans la pratique, pour réduire le montant des stocks à financer, les acheteurs passent des commandes plus fréquentes et plus réduites en quantité (« flux tendus »), ce qui obligent les fournisseurs à revoir leur chaîne logistique et à suppor ter des coûts supplémentaires (préparation

Des comportements « per vers » se sont faits jour : - - Dif férer le règlement par l’usage abusif et la remise tardive du chèque ou de la traite - - Dif férer l’émission de la facture de la par t du fournisseur afin d’accorder un crédit supplémentaire - - Ex ternaliser le traitement des factures vers un CSP (Centre à Services Par tagés) situés à l’étranger (Dublin ou Pologne).

Appliquer des délais dérogatoires alors que l’activité ne relève pas de ces accords

Plus de 70% des entreprises rencontrent des dif ficultés de règlement et par fois au-delà. Un décret du 2 octobre 2012 est venu compléter la LME. Les entreprises vont devoir dès à présent adapter ou modifier leurs CGV ainsi que leurs matrices de facture, qui devront compor ter au 1er janvier 2013 les points suivants : ---

l’échéance de paiement inférieur au délai maximum prévu par la loi le taux des pénalités de retard (minimum 3 fois le taux d’intérêt légal, mais il est conseillé d’appliquer un taux plus dissuasif, de 12 à 15% par an. conditions d’escompte pour un paiement anticipé par rappor t aux conditions négociées contractuellement ou figurant dans les CGV. une indemnité for faitaire de 40€ pour les frais de recouvrement. Une indemnisation complémentaire pourra être demandée si les frais de recouvrement sont supérieurs à 40€

A quand une nouvelle proposition de loi, qui rendrait obligatoire la facturation des pénalités pour tout dépassement d’échéance injustifié et qui aurait un ef fet plus que dissuasif, incitatif en faveur du respect des échéances ! Georges Paul Grigliatti Consultant formateur en Crédit Management Président de la SAS AGIMA

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Le portrait du Credit Manager en 2012 Par la rédaction de Finyear

Devenu indispensable en entreprise ces dix dernières années, le Credit Manager remplit la mission cruciale de recouvrement du cash. L’AFDCC (Association Française des Credit Managers) et le spécialiste du recrutement Robert Half dressent à nouveau son portrait dans le cadre de leur enquête conjointe « Credit Managers, qui êtes-vous ? », lancée en 2000. Cette 7ème édition souligne que ce métier faiblement impacté par l’atonie économique de 2011 - assume des responsabilités accrues en cash management.

Quelles missions ?

Quel est le profil du Credit Manager en 2012 ?

Pour mener à bien leur mission, les Credit Managers sont de plus en plus nombreux à recourir à un outil de scoring développé en interne (plus de 35% en 2012 contre moins de 30% en 2010).

50% des Credit Managers ont plus de 42 ans. Ces professionnels sont fidèles dans leur profession. Ils sont de plus en plus nombreux à l’exercer depuis plus de 5 ans (63% en 2008, puis 74% en 2010 et en 2012). Sa formation initiale est en majorité une formation universitaire (32%) ou de t ype DUT/BTS/RNCP (30%) ou bien encore en école de commerce (28%). Dans 6% des cas toutefois, c’est un autodidacte. Ceci se remarque chez les Credit Managers les plus seniors. Enfin, une expérience à l’étranger est de plus en plus fréquente (14% en 2012 contre 10 en 2008).

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L’atonie économique a faiblement impacté la hiérarchie des principales activités des Credit Managers, qui reste identique à 2010 : 1. l’analyse financière et la détermination des lignes d’encours (4 4%) 2. le management (40%) 3. le recouvrement (36%) 4. l’optimisation du BFR (27%) 20% des Credit Managers soulignent toutefois que ce contex te économique leur impose de mieux assurer le suivi de l’assurance crédit et du recouvrement.

Ce, en plus des progiciels de Credit Management dont le taux d’utilisation reste stable (oui à 30%, non 70%). Devenu indispensable en entreprise ces dix dernières années, le Credit Manager remplit la mission cruciale de recouvrement du cash. L’AFDCC (Association Française des Credit Managers) et le spécialiste du recrutement Rober t Half dressent à nouveau son por trait dans le cadre de leur enquête conjointe « Credit Managers, qui êtes-vous ? », lancée en 2000. Cette 7ème édition souligne

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que ce métier - faiblement impacté par l’atonie économique de 2011 assume des responsabilités accrues en cash management. Pour quel salaire ? Le salaire médian des Credit Managers est stable à 53 500€ (qui correspond à la valeur théorique qui par tage par moitié l’échantillon : 50% des Credit Managers perçoivent plus de 53 500€, 50% moins). Cependant, pour la 1ère fois depuis le lancement de cette enquête en 2000, les Credit Managers ne voient pas leur niveau de rémunération brute annuelle augmenter. Celui-ci s’élève en 2011 à 57 663€. La rémunération moyenne progresse sur Paris et Ilede-France de 2,3% par rappor t à 2010. La légère baisse de rémunération (-3%) af fecte aussi bien les hommes que les femmes, dans des propor tions équivalentes. Le rappor t salarial qui règne entre eux, entrevu en 2010, semble se stabiliser dans le temps : les femmes ont perçu en moyenne en 2008 une rémunération brute annuelle inférieure de 8% à celle des hommes (idem lors de la précédente étude). A noter : la formation des Credit Managers influe sur leur niveau de rémunérations, avec une prime aux diplômes étrangers et aux écoles de commerce.

credit management

Quel avenir pour les Credit Managers et pour leur profession ? 79% de ces professionnels se montrent « fidèles », et comptent poursuivre leur activité dans ce domaine à moyen terme (à horizon 5 ans). Ceux qui auraient la volonté de quitter le Credit Management sont majoritairement attirés par un poste de Direction Financière, voire aussi pour le Contrôle de Gestion ou une direction commerciale. Cette enquête révèle également un cer tain intérêt des Crédit Managers pour le management de transition (85% des répondants). La profession estime en majorité (68%) que son champ de responsabilités évolue aujourd’hui vers une intégration des activités de cash management. Une évolution pourrait également s’obser ver peut-être au profit d’une ouver ture aux ser vices clients (33%). Le regard du cabinet Robert Half et de l’AFDCC, à l’initiative de cette nouvelle enquête Valérie Collot, Présidente de l’AFDCC commente : « Le credit management est maintenant pleinement apprécié à sa juste valeur. Ce contex te explique en par tie la fidélité des Credit Managers à leur métier car ils sont reconnus. C’est un excellent point

pour la profession ! » Fabrice Coudray, Director de Rober t Half International France ajoute : « Le credit management se professionnalise comme le montre le recours accru aux outils d’aide à la décision et des responsabilités étendues au cash management. Ce métier est promis à un bel avenir et ce quelle que soit la conjoncture économique. »

vous ? » a été lancée en 2000 puis elle a été reconduite en 2002, 2004, 2006 et 2008 et 2010 en reprenant les mêmes thématiques. Cette 7ème enquête, menée entre le 13 juin et le 13 juillet 2012, a été réalisée auprès de 236 Credit Managers, par l’intermédiaire d’une web consultation auprès de Credit Managers membres de l’AFDCC et des Credit Managers inscrits dans la base de données de Rober t Half International France.

Les points clés de cette 7ème enquête « Credit Managers, qui êtes-vous ? » ---

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Un niveau moyen de rémunération stable Un métier qui repose sur 3 activités principales : . . L’analyse financière et la détermination des lignes d’encours . . Le recouvrement . . l’optimisation du BFR Un impact limité de l’atonie économique de 2011 sur les activités du métier Un recours accru aux outils d’aide à la décision (credit scoring,…) Une volonté for te des acteurs de poursuivre dans ce métier à moyen terme Un champ de nouvelles responsabilités en cash management.

-A propos de cette enquête « Credit Managers, qui êtes-vous ? »

http://www.tagetik.com/fr/infographic

L’enquête « Credit Managers, qui êtes-

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TREASURY

Le SEPA en 5 points clés : pourquoi les entreprises ne doivent pas attendre ? sont prises. Cependant, considérer le projet SEPA sous la seule facette de la trésorerie ou de l’informatique revient à avoir une vision par tielle du projet. », explique José Teixeira.

Les entreprises françaises ont jusqu’au 1er février 2014 pour adapter leurs systèmes de paiements au nouveau dispositif de prélèvements et de virements de la norme européenne SEPA(1). A partir de cette date, le format national actuel disparaîtra déf initivement. Les TPE, PME, multinationales et dans une moindre mesure les par ticuliers sont concernés. En ef fet, le SEPA touche d’une manière générale toutes les entreprises qui paient des fournisseurs et/ou des salariés par des virements, et qui vont débiter leurs clients via des prélèvements. Au 1er février 2014, 100% des flux, virements domestiques et prélèvements dans la zone Euro seront des flux SEPA . José Teixeira, Chef de marché Communication bancaire et Moyens de paiements chez Sage, donne 5 conseils aux entreprises pour faire face sereinement à cette échéance, dans les meilleures conditions. 1. Impliquer toutes les fonctions au sein de l’entreprise « La trésorerie est au cœur de l’entreprise car elle intègre et traite l’ensemble des décisions financières qui

La trésorerie voit sa feuille de route changer. Tout d’abord, sur le plan informatique par la gestion de la norme SEPA (format UNIFI XML), et l’utilisation de nouveaux protocoles bancaires (SW IFTNet, EBICS…) suivant le périmètre de la relation bancaire. Mais également, à travers l’impact du SEPA sur la gestionopérationnelle des flux financiers au quotidien et sur l’organisation des fonctions de cash management. En ef fet, des modalités de règlements, de facturation et d’encaissements, à l’organisation de la structuration du par tenariat bancaire ou du rapprochement bancaire, le cash management en Europe évolue à travers la mise en place du SEPA . Mais, au vu des fonctions concernées, le SEPA n’est pas seulement un projet informatique, c’est un projet d’entreprise qui implique plusieurs fonctions. Au sein de la fonction commerciale va-t-il falloir remplacer les autorisations de prélèvement national classique par le mandat unique instauré par le SEPA et gérer celui-ci (collecte, archivage, fourniture de la preuve,…). Le marketing doit mettre à jour les documents, plaquettes et autres sites web. Les référentiels clients et fournisseurs doivent être modifiés avec le BIC et l’IBAN, les nouvelles références bancaires, standard de la zone SEPA , qui remplacent le traditionnel R IB. Idem pour les ressources humaines s’agissant des coordonnées bancaires des salariés et des bulletins de salaire puisque les virements seront faits en mode SEPA . Les juristes vont devoir adapter tous les contrats en liaison avec le SEPA (conditions de ventes, tribunal pour litige...).

Du côté de la DSI , l’impact du SEPA , -qui utilise le langage XML- sur les systèmes d’information n’est pas négligeable. Il faut mettre à jour les systèmes et les logiciels, donner accès aux utilisateurs éloignés ou encore ouvrir l’IP à la connexion bancaire et sécuriser les accès. 2. Commencer au plus tôt pour ne pas avoir à payer le prix fort « Sous peine de se retrouver dans un goulot d’engorgement début 2014, les entreprises ont tout intérêt à commencer au plus tôt le chantier du passage au SEPA . En ef fet, le délai restant est de moins 18 mois et il n’y a rien de plus coûteux que de devoir adapter ses outils en catastrophe, au dernier moment », souligne José Teixeira. La première tâche à accomplir est la nomination d’un comité ou d’un responsable de projet SEPA qui aura une vision transversale sur ce chantier, au sein l’entreprise. Cette instance sera chargée d’analyser l’impact du SEPA sur les processus en place, d’impliquer les ser vices de l’entreprise qui seront concernés, de suivre les développements du passage au SEPA en définissant une stratégie bancaire et en prenant contact avec les prestataires, fournisseurs de logiciels et banquiers de l’entreprise. Il convient ensuite d’identifier les ser vices de l’entreprise concernés par le SEPA , de car tographier les flux de données en cause et de mesurer les impacts sur l’organisation interne et sur le système d’information. Focus DSI : Concernant ce dernier point, il est très impor tant d’identifier les applications capables de suppor ter et de gérer les formats XML. Si nécessaire, il faut budgéter les nouveaux outils informatiques nécessaires (système d’informations, logicielsutilisateurs…) et réfléchir au

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Le SEPA en 5 points clés : pourquoi les entreprises ne doivent pas attendre ? lotissement de ce projet. Dans ce cas, deux solutions sont envisageables : mettre en place des conversions ou traducteurs pour permettre de faire évoluer les systèmes selon un planning et un budget en cohérence ou bien procéder par un remplacer de l’ensemble des applications concernées en un seul lot ? José Teixeira recommande : « Compte tenu de l’ensemble des tâches à accomplir, il est également judicieux de lister les ressources nécessaires à la mise en application du SEPA , telles que le personnel informatique, la coordination entre les dif férents ser vices, les nouveaux pays, entités à inclure dans le projet. » 3. Assurer une bascule progressive vers les nouveaux moyens européens Tout l’écosystème de l’entreprise est concerné par ce changement : front of fice, back of fice, fournisseurs, prestataires, clients, par tenaires. Afin que la transition sedéroule au mieux, il faut prévoir des échanges réguliers pour suivre l’évolution de chacun. Les impacts administratifs, juridiques et organisationnels du SEPA , en par ticulier la mise en place d’un processus de gestion des mandats, vont entraîner une évolution des échanges à laquelle il faut se préparer en vue de garantir la liquidité de l’entreprise, d’unifier les flux financiers et d’avoir des informations de meilleure qualité. « Le basculement vers le SEPA ne devrait pas être du t ype ‘’big-bang’’ : il y aura d’abord une période transitoire au cours de laquelle l’entreprise gérera probablement plusieurs systèmes en assurant des passerelles (traducteurs, conversions Bic Iban...) entre applications « SEPA ready » et applications domestiques. », explique

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José Teixeira, « Cette bascule devra être en cohérence avec la car tographie et l’impor tance des flux. Le projet devra dès le dépar t être envisagé d’une manière globale. L’ensemble des flux, des virements de trésorerie aux virements fournisseurs en Euros ou en devises, sans oublier fichiers de restitution bancaires, devront être appréhendées, car l’ensemble de ces ser vices bancaires basculeront dans la norme UNIFI , à terme. ». Par ties intégrantes de leur écosystème, les banques, associations professionnelles, exper ts-comptables et chambres de commerce et d’industrie pourront accompagner les entreprises dans leurs démarches. 4. Harmoniser les flux financiers pour rationaliser les coûts Selon José Teixeira, « Les systèmes amont et aval sont souvent obsolètes. Dès lors, derrière la norme SEPA se trouve une véritable oppor tunité d’innovation pour les entreprises, ce projet peut être prémices d’une meilleure harmonisation technique et fonctionnelle qui va faciliter les projets de centralisation internationale de la trésorerie et des moyens de paiement et d’encaissement ». Le SEPA représente une oppor tunité pour unifier, rationaliser et changer les flux financiers. A terme, cela permettra la rationalisation des coûts, notamment ceux de maintenance. 5. Considérer les opportunités liées au SEPA : innovation et développement Les avantages d’une plus grande fluidité des paiements dans toute la zone sont multiples. Parmi eux : raccourcissement des délais de paiement, concurrence plus vive pour la fourniture des ser vices de paiement, baisse des coûts liés à cespaiements et à

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leur traitement, conquête de nouveaux marchés. José Teixeira ajoute : « Le SEPA est donc source de rationalisation dans les relations avec les banques et source de réflexion au niveau du périmètre de l’entreprise. Ce peut être le moment de réfléchir à une stratégie de développement à l’expor t. » De même, les tendances sont aux nouveaux ser vices et modèles de business accompagnant les évolutions du marché vers toujours plus de commerce électronique, de cloud, de dématérialisation, de mobilité et de sécurité dans les échanges. Celles-ci peuvent être incluses dans le projet SEPA pour une meilleure intégration à l’entreprise. José Teixeira explique : « La facturation client / et le processus encaissement ne doivent-plus être analysés sur le plan purement domestique, afin d’ouvrir la por te à une approche plus globale du t ype ‘’usine d’encaissements’’. La généralisation du SEPA va entraîner de multiples innovations dans le domaine du paiement. Ces dernières sont un aspect impor tant à l’heure du boom du commerce électronique et du futur paiement via les Smar tphones. » (1) SEPA (Single Euro Payments Area – espace unique de paiements en euros) : La zone SEPA est un espace européen représentant près de 480 millions d’habitants, 9 000 banques et 25 millions d’entreprises. Au sein de 32 pays européens, entreprises, par ticuliers et administrations pourrontémet tre ou recevoir des paiements en euro, que ce soient par car tes bancaires, virements ou prélèvements, dans les mêmes conditions de sécurité, de fiabilité et de coût qu’ils le font aujourd’hui à l’échelon national et sans surcoût.

w w w.sage.fr

TREASURY

La f lexibilité et la fiabilité du SaaS en trésorerie sont-elles au rendez-vous ? Interview de Didier Martin, Président et Fondateur de Fidrys

les départements entreprises ?

financiers

des

à la mise à disposition de l’of fre applicative.

Dans la majorité des cas, l’informatique interne engage ses ressources pour les activités opérationnelles de l’entreprise. La comptabilité reste encore un enjeu d’investissement interne même si ce sujet évolue rapidement. En revanche, la trésorerie et la communication bancaire sont plus perçues par l’informatique interne comme source de problèmes évident pour un nombre d’utilisateur restreint.

Nous considérons pour notre par t qu’un par tage d’exper tise métier entre les équipes du client et de l’éditeur est un plus incontestable dans la gestion quotidienne du trésorier.

L’of fre SaaS permet de décharger les entreprises d’une responsabilité technique que personne ne veut véritablement assumer, et propose ainsi aux directions financières une réponse aussi bien fonctionnelle que technique.

A ce jour, plusieurs éditeurs proposent des solutions de trésorerie en SaaS. En revanche répondent-elles aux évolutions fonctionnelles des trésoriers ?

Quelles sont les entreprises les plus réactives au SaaS ?

Apparues il y a 10 ans, les offres de trésorerie en mode SaaS (Software as a Service) sont maintenant parmi les premières du marché français en nombre d’utilisateurs. Les aspects f inanciers et de rapidité de mise en œuvre sont les principaux points forts des solutions en mode SaaS. Si les avantages économiques sont d’autant plus reconnus en période de crise par le marché des ETI et PME, qu’en est-il des aspects non f inanciers ? Le SaaS a gagné ses lettres de noblesse si l’on en croit les différentes études faites par des cabinets de conseil, selon le Baromètre présenté lors du dernier Congrès des DAF*, 62% des PME ont actuellement un projet de dématérialisation dans leur département financier. En revanche comment le SaaS est-il perçu par

Les ET I et PME y sont beaucoup plus sensibles ; le modèle économique leur est bien plus favorable que pour les Grands Comptes. D’une par t pour les raisons évoquées précédemment, mais également parce que pour cette cible de sociétés l’équipe trésorerie est restreinte alors qu’elle doit assumer des tâches décisives selon des contraintes de temps imposé (respect du cut-of f bancaire). La crise de liquidité actuelle et le “ credit crunch ” que subissent les entreprises les incitent for tement à se doter d’une of fre accessible, simple et per formante, sans pour autant subir les aspects techniques. Le SaaS est pour cette cible une excellente manière de confier la responsabilité technique à un “ par tenaire ”, se déchargeant ainsi de contraintes sans aucune valeur ajoutée métier. En revanche, trop de solutions proposées en SaaS négligent l’aspect de ser vices associés, et considèrent que leurs prestations s’arrêtent

Les grands groupes ont bien souvent la chance de disposer d’équipes plus impor tantes et d’une assistance technique et fonctionnelle qui assurent le trésorier dans ses tâches quotidiennes.

Le premier point à souligner est avant tout la prépondérance d’Excel pour la gestion de la liquidité sur ce segment de marché, avec toutes les contraintes quotidiennes que cela représente. Excel offre certes une grande souplesse, mais augmente la complexité et les risques de gestion. De plus, suivre la bonne applicabilité des frais bancaires sous Excel est ex trêmement fastidieux, voir pas ef fectuée du tout. Les économies peuvent cependant être substantielles, voir même couvrir intégralement le coût d’abonnement à l’of fre SaaS. Après la période de concentration des of fres proposées pas les éditeurs pour le marché des ET I & PME, il est vrai que de nouvelles of fres ont vu le jour, et ces dernières se sont principalement orientées vers des of fres SaaS ce qui atteste d’une véritable évolution sur les 5 dernières années. La majeure par tie d’entre elles se sont principalement orientées sur les fonctionnalités de gestion du cash et de la communication bancaire. En revanche, les fonctionnalités de gestion des placements, financement & suivi des risques de change

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La f lexibilité et la fiabilité du SaaS en trésorerie sont-elles au rendez-vous ? et de taux sont absentes de ces dernières solutions. Il s’agit donc plus d’une évolution technique que fonctionnelle, qui répond cer tes de façon satisfaisante aux besoins des utilisateurs ne recherchant qu’une évolution à iso-périmètre. Nous considérons cependant qu’il y à une place considérable pour créer de la valeur ajoutée métier pour la gestion quotidienne de trésorerie pour les ET I & PME. Les offres proposées ont-elles la disponibilité et la fiabilité requises par une trésorerie ? Sur un plan technique, nous pouvons dire que la disponibilité et la fiabilité des of fres sont au niveau attendu par les utilisateurs et les dépar tements SI des entreprises. En revanche lors du choix de la solution SaaS, 3 points sont impor tants à prendre en compte indépendamment de la couver ture fonctionnelle : --

Quelle est la dépendance financière à prévoir en complément de l’abonnement mensuel ? Chacune des évolutions ou configurations demandées sont-elles véritablement comprises dans le coût de l’abonnement ? Attention aux offres tarifaires complexes.

L’of fre produit est-elle suf fisamment ouver te et configurable pour s’adapter à mes besoins et pas le contraire ? L’of fre étant multi-clients, l’éditeur va bien souvent figer le périmètre fonctionnel et rendre ultra-configurable cer taines recherches ou rappor ts au risque d’en accroitre la complexité au point de nécessité des inter ventions de consultants et par conséquent accroitre la dépendance.

La qualité et rapidité de l’assistance. Sans une assistance satisfaisante, vous pouvez accroitre vos risques en cas de problème.

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Si vous souhaitez migrer sur une of fre SaaS, ne sous-estimez pas la relation que vous avez déjà avec votre fournisseur. Quels sont les nouveaux ser vices qui pourront être proposés en complément du SaaS logiciel ? Nous regrettons que la plupar t des of fres se limitent à un aspect purement logiciel. L’of fre SaaS, contrairement aux of fres internalisées, augmente la relation client/fournisseur, ou par tenaire, dans le suivi et la gestion des incidents. Pour le segment des ET I & PME, la gestion de la connaissance, ou exper tise, est une notion fondamentale compte tenu du nombre restreint des ressources en internes. Le SaaS est selon nous la meilleure des oppor tunités pour par tager et échanger cette exper tise dans le cadre d’une relation qui dépasse la par tie purement logiciel. Il s’agit là d’un véritable business modèle malheureusement peu développé chez les plus grands acteurs de la place. Quels sont selon vous les avantages de l’offre SaaS proposée Fidr ys ? Je pourrais le résumer en deux mots : Exper tise et Adaptabilité. Nos préoccupations quotidiennes repose sur la valeur ajoutée métier que nous pouvons appor ter à nos clients. L’of fre logiciel est uniquement en suppor t de cette stratégie, même si nous considérons of frir une couver ture fonctionnelle sans équivalence actuelle sur le marché. Nos interlocuteurs considèrent tous avoir des problématiques simples de gestion de cash. C’est exact, et plus nous avançons dans une relation commune, plus ils reconnaissent la réelle valeur ajoutée de Fidr ys : notre solution s’adapte à vos besoins en non le contraire.

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C’est uniquement avec une approche de ce t ype que l’on peut créer de la valeur à moyen terme, non seulement pour la gestion quotidienne de trésorerie, mais également sur la visibilité de liquidité tant attendue par la direction financière et direction générale. Début octobre 2012, le groupe Legendre a retenu la solution Fidr ys trésorerie en remplacement d’Excel. Dés début décembre la trésorière reconnaît gagner entre une à deux heures par jour pour les taches quotidiennes. Temps qu’elle peut désormais consacrer à des phases d’analyses de l’information, optimisation des processus internes et très bientôt à l’optimisation de la gestion de la liquidité cour t et moyen terme. Entretien réalisé par Laurent Leloup Finyear.com

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GOVERNANCE

La Commission européenne emboîte le pas de la France sur la féminisation des conseils d’administration pas les entreprises de petite taille (les PME au sens communautaire, soit celles qui occupent moins de 250 personnes et dont le chif fre d’af faires est inférieur à 50 millions d’euros ou dont le total du bilan n’excède pas 43 millions d’euros).

Hugues TESTU Avocat

Jean-Pierre GITENAY Avocat Associé

La Commission européenne a adopté le 14 novembre dernier une proposition de directive visant à imposer un meilleur équilibre hommes-femmes dans les Conseils d’administration et de surveillance des sociétés cotées européennes.

1. Objectif et champ d’application

Il n’est cependant pas sûr que ce dispositif débouche sur une directive : si le parlement européen s’était prononcé par le passé en faveur de dispositions contraignantes en vue d’assurer l’objectif de parité, de nombreux Etats européens sont opposés à de telles mesures, ce qui pourrait bloquer l’adoption de la directive par le Conseil Européen. Ainsi, avant même que la proposition de directive ne soit of ficiellement présentée, neuf pays dont le Royaume-Uni et les PaysBas avaient écrit à la commissaire en charge du dossier, Vivianne Reding, pour lui rappeler leur opposition à toute disposition contraignante.

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Ensuite, la proposition de directive laisse aux Etats membres la possibilité de prévoir que les sociétés cotées qui emploient à plus de 90% des hommes ou des femmes ne seront pas soumises au respect des seuils précités. Cette dérogation ne devrait cependant concerner qu’un nombre marginal de sociétés, compte tenu de la rigueur de ce critère. A titre d’exemple, la société Technip, dans un secteur réputé comme très masculin (énergie) employait ainsi « seulement » 75% d’hommes en 2010 et ne serait donc pas éligible.

La proposition de directive prévoit que les sociétés cotées sur un marché réglementé devront compter au moins 40% de personnes de chaque sexe parmi les membres non-dirigeants de leurs conseils d’administration ou de sur veillance à l’horizon 2020 (2018 pour les sociétés publiques).

La Commission européenne estime que 500 sociétés environ seraient concernées en France par le dispositif.

La proposition de directive laisse aux Etats membres le choix de proposer aux sociétés cotées sur un marché réglementé la possibilité de se satisfaire du seuil de 33,33%, seuil qui s’appliquerait alors à l’ensemble des membres des conseils d’administration, dirigeants compris.

La proposition de directive innove en ce qu’elle prévoit, qu’à compétence égale, une priorité doit-être accordée au candidat d’un sexe sous-représenté. Au cas où une telle personne ne serait pas recrutée, il incomberait à la société de prouver que le choix était motivé sur la base « d’une appréciation objective qui tient compte de tous les critères relatifs à la personne des candidats ».

2. Exceptions Des exceptions sont prévues : tout d’abord, la directive, qui ne s’appliquerait qu’aux sociétés cotées sur un marché réglementé, ne concernerait

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3. Obligations quant aux recrutements de nouveaux administrateurs

Par ailleurs, le recrutement d’administrateurs ou de membres du Conseil de sur veillance devra se faire « à l’au-

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ne de critères préétablis, clairs, univoques et formulés en termes neutres ». 4. Sanctions Les sanctions sont laissées à la libre appréciation des Etats, pouvant consister soit en amendes administratives, soit en nullité ou en annulation de la nomination des administrateurs. Cette question a d’ailleurs donné lieu à une vigoureuse passe d’armes entre les commissaires européennes Viviane Reding et Nelly Kroes, dont le pays, les Pays-Bas, est opposé à toute mesure contraignante. Ainsi, lors de l’annonce de la proposition, Nelly Kroes af firmait que la proposition de directive n’en compor tait pas, alors que Viviane Reding soutenait l’inverse. En l’état actuel de la rédaction du tex te, il n’en reste pas moins vrai que les sanctions à définir par les Etats membres « doivent être ef fectives, propor tionnées et dissuasives », ce qui indique clairement un caractère contraignant, mais à terme seulement et à la libre disposition des Etats. Compte tenu des débats en cours, il est for t possible que ce caractère contraignant soit finalement abandonné. 5. Situation en France La proposition de directive laisse le choix aux Etats membres d’adopter ou de maintenir les dispositions plus favorables garantissant une représentation plus équilibrée, « à condition que ces dispositions ne créent pas de discrimination injustifiée ni

n’entravent le bon fonctionnement du marché intérieur ». Cette disposition pourrait concerner la France, qui, depuis la loi « CopéZimmermann » du 27 janvier 2011, prévoit un système plus strict que celui proposé par la commission. En ef fet, on peut remarquer d’une par t que la date d’ef fet du dispositif français est plus proche (courant 2017) que celle prévue par la proposition de directive (1er janvier 2020 et 2018 pour les sociétés publiques). D’autre par t, des dates intermédiaires sont également prévues en France, ce qui n’est pas le cas du projet européen : ainsi, depuis janvier 2011, est entrée en vigueur une exigence de parité minimale imposant de nommer à la plus prochaine assemblée générale au moins un homme ou une femme au Conseil d’administration ou de sur veillance si ce dernier en est dépour vu. De même, le respect d’un seuil intermédiaire de 20% est prévu courant 2014.

sein du Conseil d’administration) : le seuil correspondant dans le système européen est d’ailleurs de seulement 33,33%. Ainsi, dans une société ayant un Directeur Général et un Directeur Général Délégué, tous deux hommes et membres d’un Conseil d’administration de neuf personnes, le dispositif français requier t la nomination de quatre femmes là où celui européen n’en imposerait que trois quel que soit le seuil retenu (40% des administrateurs non dirigeants ou 33,33% des administrateurs). L AMY LEXEL Avocats Associés w w w.lamy-lexel.com

Le système français est plus strict également en ce qu’il concerne non seulement toutes les sociétés cotées sur un marché réglementé, mais aussi les entreprises de grande taille (employant plus de 500 salariés permanents et réalisant au moins 50 millions d’euros net de chif fre d’af faires ou présentant un total de bilan supérieur à cette somme). Néanmoins, la date d’application de ce dispositif est fixée concrètement à 2020. Enfin, le seuil de 40% concerne en France non seulement les administrateurs non-exécutifs mais également les dirigeants (soit les Directeurs Généraux et Directeurs Généraux Délégués, qui siègent souvent au

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Combating Uncertainty In the Face of Economic and Regulatory Ambiguity Rick Seaberg, Vice President Genpact

reigns on a number of fronts. The domestic economy’s grow th continues to be uneven, bogged down by nagging unemployment and ongoing debt troubles in Europe. The financial industr y in par ticular faces regulator y challenges in Washington, including unpredictable implementation, indefinite delays of planned reforms as well as the cost to comply.

Objectives Uncer taint y is the enemy of ef fective planning and ultimately, business success. Yet uncer taint y has become a per vasive par t of the financial services landscape. Its cloud is making it dif ficult for financial institutions to develop long-term plans,make big investments or under take transformational change. When the future is unclear, the temptation to pull back and adopt a waitand-see strategy becomes all too common. But the consequences of this approach may lead to missed oppor tunities once the market recovers and the uncer taint y subsides. In ef fect, financial institutions require a strategic approach to help them navigate dif ficulties and prepare for future oppor tunities.

The Importance of Preparedness In today’s environment, uncer taint y

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With so many ex ternal forces in flux, it is dif ficult for financial institutions to prepare for the future. Organizations may make preparations now to be in compliance with current laws, only to find those laws changed as regulations are fur ther defined. The impor tance of being prepared is underscored by the complexit y of the issues driving the uncer taint y. Furthermore, the pending impacts of the Basel Accords will dramatically af fect how financial institutions allocate their limited capital into their core businesses.

Economic Unease When the Council on Foreign Relations polled economics exper ts about the most impor tant global macroeconomic trends to watch for in 2012, the European debt crisis emerged as a par ticularly weight y problem. Economists agreed that the response of the Eurozone countries to the debt crisis has generated undue amounts of risk. The United States is rapidly approaching the “Fiscal Clif f ”, a series of tax increases and spending cuts intended to reduce the budget deficit beginning in 20131. The measures are expected to result in a decline of real GDP grow th from 1.1.% to 0.5% in 2013, according to the Congressional

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Budget Of fice, a rate that they feel would likely lead to recession.2 An alternative view as described by the CBO’s “alternative fiscal scenario”, paints a future that closely resembles a continuation of the of 2012 policies. This scenario involves ex tending the current income tax cuts, restricting the reach of the AMT, and keeping the Medicare reimbursements rates at the current level avoiding a shor t term impact on the ecomony.3 A lack of decisive action to date, has driven greater uncer taint y throughout the industr y as organizations wait to see which decision will be made.

Election Year Ambiguity The actions taken by Congress related to a number of impor tant issues will have dramatic impact on financial institutions. Healthcare reform, for example, af fects ever y single business and individual in the nation, but the uncer taint y surrounding critical aspects of the mandate have many organizations waiting for greater clarit y before implementing decisive grow th plans. Financial reform and consumer protection laws have similar impact. Where financial institutions have already taken steps to address these reforms, there is no guarantee that these steps will be valid, given the fluid nature of the rulemaking. Debt ceiling debate: Looming large is the debate over the federal debt ceiling. Sometime around the end of this year, the federal government will bump up against its current borrowing limit, requiring Congress to pass a new law to raise it. The implications for the business communit y are potentially severe. The prolonged debate over the same issue last summer caused consumer confidence

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to go into free fall, rattled the stock market, and ultimately led Standard & Poor’s to cut the United States’ A A A credit rating for the first time in histor y. There is no way of knowing how politicians in Congress at the time will react. About the only thing for sure is that it will be an acrimonious battle, punctuated by election year divisions. Dodd-Frank reform: The financial services industr y is still digesting the broad changes being brought about by the Dodd-Frank Wall Street Reform Act, which was signed into law in July 2010. The sweeping legislation, which will require nearly 400 new rules to be proposed, developed and passed, marks the most significant change to financial ser vices regulation since the reform that followed the Great Depression. Implementation is still a work in progress. At the law’s t woyear anniversar y, only 31% of the total required rules had been finalized.4 With so many rules yet to be draf ted, financial institutions are still uncer tain of the true impact of the law. Healthcare reform: Passage of the Af fordable Care Act in 2010 has a number of implications for employers providing insurance benefits to their employees. Significantly, it increases the health insurance options available to people who do not obtain coverage through their employer. As a result, employers will need to weigh whether to continue of fering coverage to their employees, taking into consideration the (somewhat modest) penalties for not providing coverage against the need to remain attractive to talented workers. In a June 2011 sur vey, McKinsey found that 30% of employers will definitely or probably

stop of fering employer-sponsored insurance af ter 2014 when the law goes into ef fect, and that at least 30% of employers would gain economically from doing so.5 In ef fect, the outcome of healthcare reform for employers is likely to var y, depending on the specific decisions of individual companies.

Legal Threats A still-developing episode involving the London Interbank Of fer Rate, or Libor, could have significant implications for the health of the financial ser vices industr y. Several large banks around the world have become the focus of a spate of lawsuits filed by a wide range of plaintif fs. The suits accuse the banks of manipulating Libor, a rate that determines the borrowing costs for trillions of dollars in loans. Given Libor’s vast reach —it af fects consumers with mor tgages, as well as cities with interest rate swaps— the impact of the lawsuits could be substantial. Municipalities, large money managers and communit y banks are among the plaintif fs filing suits, some of which may be elevated to class-action status.6 The lawsuits are an added burden on top of an expected round of Libor-related fines. Some major banks have already received heav y fines.

Laying the Groundwork for Preparedness With so much uncer taint y reigning in the economic, regulator y and legal environments, financial institutions must be able to rely on sturdy internal suppor ts to help them in the ongoing ef for t to meet their business goals. The elements of a strong stra-

tegic platform include: operational ef fectiveness, flexibilit y and adaptabilit y, proactive change management, and product innovation. Operational Ef fectiveness: Many banks responded to the financial crisis by cutting costs. While tactical cost reductions may be a logical priorit y in a time of crisis, they generally fail to lay the groundwork for future grow th. Ideally, banks should seek out longer term benefits from more strategic activities, such as streamlining business processes or seeking out strategic par tners to help them suppor t non-core functions more effectively at lower cost. While cost-cutting may of fer a quick benefit, banks that rely on it alone will likely be unable to sustain those benefits, resulting in a competitive disadvantage. Rather than an approach that focuses only on shor tterm, quick fixes to bringing down costs, banks should also seek to make structural changes to their operating models and business processes. Implementing such changes will require obser vational and analy tical skills aimed at identif ying oppor tunities for greater ef ficiencies. Ultimately, strategic cost management will lead not only to sustainable cost reductions, but a more flexible and streamlined organization better equipped to handle the vagaries of today’s financial ser vices landscape. Proactive Change Management: In a world that is rapidly evolving, institutions must have the foresight to anticipate change, as well as the abilit y to act on their insights. Successfully instilling proactive change rests on being able to envision the institution’s longterm goals, as well as all the interim steps leading to them.

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Combating Uncertainty In the Face of Economic and Regulatory Ambiguity

Proactive change management is not an ar t, but a science, requiring clear ar ticulation of objectives, controls, change mechanisms and incentives. It is a multi-disciplinar y practice that begins with a systematic diagnosis aimed at determining the need and capabilit y to change. Executives must understand the stages of implementation, forces for and against change, and ways to overcome resistance to change. Human resources policies, including ways to motivate and control per formance, must be aligned with the goals of the overall operational plan. Institutions that become adept at change management can enjoy numerous benefits. Change can be implemented at minimal risk and have maximum impact on employee morale, productivit y and qualit y of work. Internal resources can be better aligned, setting the organization up to develop best practices, improve its cost structure and better meet the needs of customers. Overall, an exper tise in change management ensures an abilit y to react with speed and ef fectiveness to evolving ex ternal conditions. Product Innovation: With changing regulations severely crimping the amount of income banks can earn from fees, product innovation has become more impor tant than ever. A bank â&#x20AC;&#x2122;s abilit y to identif y, design, develop and quickly bring to market new products of fers a pathway to achieve operational ef fectiveness, even in the face of unfavorable and unpredictable conditions. Rather than consider product development a one-of f task, institutions should strive for a systematic approach, utilizing technology made more intelligent through pro-

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cess and data insights. Excelling at product innovation requires companies to bring the same management discipline to the innovation process as they do for other critical business processes. This can be dif ficult, par tly because many people consider innovation to be a creative endeavor with no boundaries, and also because ef fectively managing innovation requires cross-functional cooperation. By applying the principles of business process management to innovation, banks can improve the ef ficiency and ef fectiveness of product development and ultimately accelerate product launches. Business process management also helps improve the qualit y of innovation because it introduces systematic checks into the process and drives the development of relevant policies and guidelines. Companies that develop lasting business process management capabilities will be able to improve their returns from innovation on an ongoing basis. Flexibilit y and Adaptabilit y: Instituting operational ef ficiency, proactive change management and product innovation leads to a higher measure of flexibilit y and adaptabilit y. These qualities are key since ever y interaction that a financial institution has with a customer represents just one component of a lengthy, usually complex process. Accepting a check, for example, is not just about depositing it into the correct account. It also involves verif ying identities, complying with rules, adhering to internal policies, conforming to industr y standards and ensuring customer satisfaction. Institutions able to streamline these processes by elimi-

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nating time-consuming, manual steps or unnecessar y actions can benefit greatly. Bank representatives can be freed up to spend more time on revenue-generating activities. Institutions can benefit from the greater flexibilit y and adaptabilit y af forded by optimized processes, allowing them to react more quickly to changing market conditions. Optimizing processes requires comprehensive evaluation of current and future work flows. It also draws upon suppor ting technology, such as check /document imaging, and automation of key manual steps. It ultimately strives to achieve an operational flow that conforms to industr y best practices, thus maximizing per formance.

Conclusion The only definite is that these issues will someday be decided. What happens then? The firms that had the foresight to anticipate the new business climate will be ready to take advantage of it. Most firms, however, have remained focused only on near-term concerns that were impor tant when the downturn first hit, such as liquidit y and customer retention. Rather than stay focused on the lowhanging fruit of shor t-term needs, well-positioned firms are seeking to tackle tough long-term issues, like structural change and operational optimization, even during times of uncer taint y. With the immediate effects of the financial crisis well behind us and the results of the November elections solidif ying, the industr y as a whole should move beyond tactical, reactionar y moves and into more proactive strategies that will have

GOVERNANCE

lasting impact. This phase of managing through uncer taint y involves first of all understanding the new industr y landscape. Nex t, institutions must take steps to retain the savings they realized during the early stages of the downturn and prepare to take on lasting operational and cost changes. Only through fundamental structural change can firms position themselves for profitable grow th. In ef fect, this is an ideal time to weed out inef fective processes and institute an operational framework that will provide much needed flexibilit y and adaptabilit y. Operational agilit y can help foster product innovation, which will be in high demand once the economy turns and consumers begin to par ticipate more fully in financial services. Agilit y can also suppor t proactive change management, a useful skill set as the ex ternal environment continues to shif t. The environment in which banks are operating today puts the onus on the industr y to develop a long-term strategic plan that can help guide it through ongoing change. The global economy is precarious, given the European debt crisis, while the domestic economy is nearing the edge of a “fiscal clif f.” Banks are continuing to adapt to regulator y changes, which may change yet again as regulations solidif y. Legal threats are also clouding the future. Financial institutions must establish strong foundational suppor ts to weather the ongoing uncer taint y. A solid plan includes operational ef fectiveness, a flexible operating environment, exper tise in proactive change

management and a framework for product innovation. Progress in these four areas will go a long way toward preparing institutions for whatever the future may hold. For more information Mohit Thukral Senior Vice President +1 646 945 9169 mohit.thukral@genpact.com

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Kathleen Garlasco Vice President, Marketing +1 860 653 3883 kathleen.garlasco@genpact.com w w w.genpact.com Copyright © Genpact 2012. All Rights Reser ved Genpact Limited (NYSE: G), a global leader in business process management and technology ser vices, leverages the power of smar ter processes, smar ter analy tics and smar ter technology to help its clients drive intelligence across the enterprise. Genpact’s Smar t Enterprise Processes (SEPSM) framework, its unique science of process combined with deep domain exper tise in multiple industr y ver ticals, leads to superior business outcomes. Genpact’s Smar t Decision Ser vices deliver valuable business insights to its clients through targeted analy tics, reengineering exper tise, and advanced risk management. Making technology more intelligent by embedding it with process and data insights, Genpact also of fers a wide variet y of technology solutions for better business outcomes. For more information, visit: w w w.genpact.com.

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TECHNOLOGY

HTML 5 pour le web mobile, une nouvelle étape de l’évolution du web téléphones se sont réduites et les dernières versions des systèmes d’exploitation semblent marquer un jalon impor tant vers la stabilité. Android 4 puis 4.1 visent à réduire for tement la fragmentation des versions et met en avant Chrome en tant que navigateur. Windows Phone 8 doit marquer le vrai retour de Microsof t sur le marché des mobiles après une version 7.5 qui a eu du mal à convaincre le grand public. BlackBerr y Os 10 doit également marquer le retour de la firme sur le marché des smar tphones.

Depuis l’avènement du premier iPhone, les smartphones ont envahi notre quotidien. En tant qu’utilisateurs, ils nous rendent de nombreux services. Mais pour les développeurs web, ils ont complètement changé la manière de voir et de faire le web.

Une révolution lointaine

pas

Si l’on prend le temps de s’arrêter quelques minutes pour regarder en arrière, on se rend compte de la vitesse à laquelle le phénomène smar tphone a tout chamboulé sur son passage. En 5 ans, les versions de téléphones et des systèmes qu’ils embarquent se sont enchaînées à une vitesse enivrante. Un autre constat que l’on peut faire est que la phase de maturité semble atteinte. Les dif férences entre les

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Enfin, iOS 6 et l’iPhone 5 n’ont pas autant impressionné que d’habitude. De nombreuses personnes y voient déjà le déclin de la marque à la pomme après la mor t de son héros, mais il s’agit plus probablement d’un autre signe que le marché arrive à maturité et qu’il est dorénavant plus dif ficile d’innover réellement.

Qui se transforme en course à l’armement Finalement, les évolutions des dernières générations de téléphones se sont faites au niveau technique. Plus légers, plus fins, plus autonomes, des écrans plus grands et sur tout des téléphones beaucoup plus rapides. La dif férence de vitesse entre un iPhone 4 et un iPhone 5 est assez impressionnante. Et de manière globale, les téléphones haut de gamme sont en train d’atteindre une puissance qui les rapproche des

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per formances d’un ordinateur de bureau pour af ficher un site web. En parallèle de tout ça, la 4G et ses promesses de véritable haut débit se rapprochent à grands pas.

Et le web mobile dans tout ça ? Mais pourquoi toutes ces considérations dans un ar ticle sur le web mobile ? Tout simplement parce que cette maturité est également en train de marquer un tournant pour le web mobile. Les premières générations de smar tphones sont en fin de vie et seront remplacées par des téléphones plus rapides et sur tout ayant fait de gros progrès au niveau implémentation des standards du web. En ef fet, dans l’inconscient collectif, les smar tphones sont indissociables du HTML5 ; principalement depuis le refus catégorique de Steve Jobs d’intégrer Flash sur iPhone. Un tour de force si l’on regarde l’état du suppor t HTML5 sur iPhone à cette époque, moins d’un tiers des principales fonctionnalités étaient suppor tées. C’est cependant suf fisant pour of frir une expérience assez sympathique aux utilisateurs de votre web. Encore plus à l’heure actuelle où, comme je le signalais juste avant, des progrès considérables ont été accomplis dernièrement..

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Le web mobile utilisateurs

ses

dépassant quelques dizaines d’octets commencent à poser problème.

Mais au final qu’entend-on lorsque l’on parle d’expérience sympathique ou « riche » dans le jargon informatique ?

Mais le réseau, ce n’est pas seulement les problèmes de débit, c’est également les problèmes de latence. Chaque requête au ser veur peut prendre plusieurs centaines de millisecondes, voire plusieurs secondes dans le pire des cas. Il faut donc minimiser ces requêtes en regroupant au maximum nos ressources statiques.

Pour la seule personne qui impor te, l’utilisateur de votre site, c’est un site web qui lui of fre les mêmes possibilités et la même expérience utilisateur que les applications natives qu’il a l’habitude d’utiliser au quotidien. Cela pose de nombreuses contraintes dans un univers assez hostile et contraignant tel que le développement web sur mobile.

Les contraintes mobile

web

La première contrainte est la nature même des téléphones : ils sont mobiles. Or, pour faire du web, en principe, il faut être connecté à Internet. Il faut donc anticiper des per tes de réseau arrivant potentiellement à n’impor te quel moment. Et contrairement à une application native pensée pour fonctionner hors ligne, un site est pensé pour fonctionner en mode connecté. La deuxième contrainte est le réseau. Avec l’arrivée du haut débit dans de nombreux foyers, les développeurs web ont, pour la plupar t, clairement perdu de vue les problématiques de bande passante. On trouve sans trop de problèmes des sites faisant plusieurs méga octets. Cependant sur un téléphone, même en 3G+, les sites

De plus, les téléphones sont lents, terriblement lents. La manipulation du DOM peut rapidement prendre plusieurs secondes sur un téléphone moyen de gamme si l’on n’y prend pas garde. Enfin, il y a une grande disparité de téléphones. Il existe des périphériques tactiles, avec clavier numérique, avec clavier alphanumérique, avec des écrans 4:3, 16:9, 16:10, avec des écrans HD dans des résolutions de plus de 300 dpi, avec des écrans SD et même avec des écrans carrés !

L’art de mobile

guerre

sur

Maîtriser ses armes For t heureusement, nous disposons d’outils pour résoudre ces problèmes ou a minima limiter leur impact sur l’expérience utilisateur. HTML5 et CSS3 nous en fournissent un cer tain nombre plutôt bien suppor tés sur la majorité des téléphones : localStorage, app cache, mediaqueries.

De même, nous avons à notre disposition de nombreux outils pour compresser et agréger nos ressources statiques : YUI , mod_déclare pour apache, images sous forme de sprites, etc. Tous ces outils sont utilisés depuis longtemps par de nombreux site et peuvent, en général, s’intégrer rapidement quand vous construisez votre site. Selon vos besoins, vous avez également à votre disposition des frameworks plus complets qui vont vous permettre de créer votre site mobile en un temps record tels que jQuer y Mobile, Sencha touch, Gw t, kendoUi, etc. Cependant, leur utilisation ne se fait pas sans inconvénient et il est impor tant de bien les évaluer avant de les utiliser sur tous vos projets stratégiques. Établir une stratégie De bonnes armes, aussi robustes soient-elles, ne suf fisent pas à gagner une bataille et encore moins une guerre. Pour cela, il vous faut une stratégie. Avant de vous lancer dans la conception de votre site web mobile, vous devez vous interroger sur l’objectif de ce site. Qu’est-ce que vos utilisateurs attendent ? En ef fet, le but d’un visiteur avec son mobile n’est pas systématiquement le même que celui qu’il aura depuis un

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HTML 5 pour le web mobile, une nouvelle étape de l’évolution du web

ordinateur de bureau. Prenons un site d’entreprise classique : sur ordinateur, un utilisateur sera probablement à la recherche d’informations sur votre entreprise. En situation de mobilité, il y a de grandes chances qu’il cherche des personnes à contacter ou l’adresse pour s’y rendre. Il vous faut donc souvent adapter votre contenu, pas seulement à cause des contraintes de taille d’écran, mais également pour tenter de mieux anticiper les attentes des utilisateurs. Bien connaître son ennemi Dans le développement en général, les métriques sont impor tantes pour prendre les bonnes décisions. Malheureusement, elles ne sont pas toujours per tinentes, ni bien mises en place. Sur mobile, en raison de toutes les contraintes supplémentaires évoquées plus haut, elles deviennent vitales mais sont, paradoxalement, plus dif ficiles à mettre en place. Quels sont les téléphones de vos utilisateurs ? Que font-ils sur votre site ? Combien de temps votre page met-elle pour s’af ficher en edge ? Il vous faut pouvoir répondre à ce t ype de questions si vous ne voulez pas voir vos coûts de développement augmenter de manière exponentielle pour répondre à des besoins marginaux. Cependant, il reste dif ficile de faire des mesures de per formance,

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ou si vous trackez le compor tement de vos utilisateurs de manière trop agressive vous risquez d’augmenter le trafic réseau. Bien se connaître soi-même De même, vous devez être clair sur vos intentions. Voulez-vous juste un site assurant le ser vice minimum afin de ne pas perdre de clients ? Un site complet pour rattraper vos concurrents ? Un site époustouflant qui va créer le buz z et vous permettre de communiquer dessus ? Là encore, pour des raisons de coûts et souvent de délais, il faudra prendre des décisions le plus tôt possible et en ayant les bonnes métriques de retour sur investissement. Diviser pour mieux régner Une fois que vous avez établi ce que vous voulez faire et pour quels périphériques, il va vous falloir définir des groupes. En général les périphériques sont divisés en trois groupes correspondant à une expérience utilisateur minimale acceptable, une utilisation nominale et une utilisation avancée. Vous pouvez ensuite répar tir vos fonctionnalités, qu’elles aient trait au métier de votre entreprise ou qu’elles soient de nature cosmétique, en fonction des capacités et des possibilités des périphériques présents dans chaque groupe. Ce travail est impor tant en amont, car il est bien plus facile de rajouter

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pour cer tains périphériques une fonctionnalité que l’on a omise plutôt que d’en retirer une, pour un téléphone qui ne la suppor te pas, une fois qu’elle est déjà implémentée. Le pire étant probablement de laisser à l’utilisateur une fonctionnalité qui fonctionne mal. En ef fet, si la fonction est absente, il est déçu et passe à autre chose. Cependant, si elle est présente, il l’utilisera bon gré mal gré et vous en voudra à chaque fois.

Ce que l’avenir

nous

réserve

Je l’ai déjà dit, le monde du mobile avance très vite. Il est donc impossible de véritablement anticiper à quoi ressemblera cet univers dans 10 ans. Cependant, des tendances for tes se dégagent, ce qui nous permet de nous préparer à cer tains changements qui se font progressivement. Le rapprochement entre natif et web Le premier gros changement qui aura probablement lieu est le rapprochement progressif entre les applications natives et web. Cela concernera sur tout, dans un premier temps, les applications de gestion qui, au final, n’appor tent pas de valeur ajoutée à l’utilisateur autres que la rapidité et des animations plus sympathiques. Bien évidemment, cer taines applications très spécifiques telles que les jeux ou des applications utilisant

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massivement les capacités matérielles d’un périphérique spécifique, comme une application entièrement basée sur la réalité augmentée, seront toujours plus per formantes en natif.

long terme en appor tant des concepts qui se trouvaient plutôt côté ser veur jusqu’à présent : modularisation, MVC, internationalisation, gestion de dépendances, templating, etc.

Cependant, avec l’implémentation progressive des spécifications HTML, permettant d’utiliser les capacités matérielles, l’écar t entre ce qui est possible en natif et en web, va se réduire. Aujourd’hui, vous n’avez pas besoin de faire une application native si vous avez besoin de géolocaliser votre utilisateur. Demain, vous pourrez accéder à la webcam, à la batterie, aux contacts et à bien d’autres choses.

Le web mobile n’est pas en reste. Non seulement il profite de toutes ces avancées, mais il possède également ses propres frameworks côté client et côté ser veur.

Le même phénomène s’est produit sur ordinateur de bureau, les clients mails ou les agendas sont tous en ligne aujourd’hui. Vous avez même des suites bureautiques, des éditeurs de photo, des sites de création de diagrammes et même des éditeurs de code en ligne. Et cela suf fit pour la plupar t des usages des par ticuliers et même des professionnels. Il n’y a pas de raison pour que la même chose ne se produise pas pour le mobile, lorsque le réseau sera suf fisamment stable et rapide et que les périphériques seront suf fisamment matures.

De même, il existe maintenant des déclinaisons mobiles pour les principaux frameworks axés composants, tels que GW T, Primefaces ou maintenant ADF mobile, par exemple.

La maturité des frameworks Avec l’Ajax, puis le HTML5, le développement web a vraiment changé et gagné en maturité. Aujourd’hui, il existe de nombreux frameworks simplifiant grandement la tâche des développeurs JavaScript. Ces frameworks rendent aussi, en général, les sites plus faciles à maintenir sur le

Que ce soit jQuer y Mobile, Sencha touch, kendoUi ou autre, il existe de nombreuses librairies permettant de créer rapidement un site fonctionnant sur de nombreux mobiles.

Cependant, tous ces frameworks ont un point commun : ils sont récents. Les plus vieux ont à peine souf flé leur première bougie. Ce n’est pas un problème rédhibitoire en soit, ils fonctionnent et remplissent leurs rôles. Cependant, il faut que les équipes de développement les intégrant soient, en plus de la montée en compétence classique, en veille technologique permanente pour rester au fait des nouveautés qui sont souvent nombreuses et rapides.

mobile ; tout du moins pour la majorité des usages actuels. Il restera une poignée d’applications natives pour des usages très spécifiques face à de nombreux sites web mobiles développés à l’aide de frameworks qui auront gagné en maturité. Ce phénomène s’est produit sur ordinateur, il n’y a pas de raison qu’il ne se produise pas sur mobile. Google l’a bien compris également en lançant ses chromebooks et Apple s’y prépare avec iCloud. Les technologies actuelles ne sont pas encore par faitement prêtes, mais elles ne sont plus très loin d’être suf fisamment au point pour une adoption massive. Mathieu Parisot, Soat exper t Diplômé ESI-Supinfo PAR IS, Mathieu Parisot a travaillé sur de nombreux projets de progiciels webs pour de grands comptes tels que Bouygues TP, EDF, Thales, RBI , Lexis Nexis/ Il a également contribué à l’élaboration de produits dédiés à l’édition, la GMAO ou encore la viso-conférence ou encore à des projets d’innovation dans la mobilité, la réalité augmentée, l’e-paper pour les professionnels. Développeur passionné chez Soat, Mathieu aime découvrir de nouvelles choses et par tager son savoir en évangélisant ces derniers afin de les faire découvrir au plus grand nombre.

Conclusion En conclusion, le web mobile est, pour moi, l’avenir du développement

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Les tablettes tactiles au service du Team Building Par Martin TISSIER, Directeur Associé Urban Gaming

Outils caméléon par excellence les tablettes tactiles tendent à s’imposer à tous les niveaux de l’entreprise… Tablettes grand écran équipés des traditionnels logiciels de bureautique pour les cols blancs. Tablettes solides et répondant à des objectifs basiques pour les cols bleus. Tablettes qui tient dans la main et équipée de 3G pour les commerciaux… Les contextes d’utilisation varient, mais la tablette s’impose dans tous les cas, comme la nouvelle tendance. Dans ce contex te, force est de constater que leur approche ludique et attractive est à la base de la sor tie de nouvelles initiatives toujours plus immersives et captivantes. Parmi ces dernières, celles liées à une approche« événementielle » bénéficient d’un for t engouement : team building, serious game… ; autant de domaines d’application qui connaissent un for t développement auprès des entreprises. Cette croissance s’explique notamment de par le souhait des entreprises qui recherchent à capitaliser sur leur principale valeur ajoutée : les collaborateurs. En ef fet, selon de nombreuses études, la fédération des savoirs et l’esprit d’équipe peuvent permettre à l’entreprise de réaliser des per formances intéressantes. Dans ce contex te de sinistrose, ces activités sont autant d’occasion de recentrer le discours sur des valeurs positives et d’assurer la cohésion. De manière générale, l’on estime à plus de 25 % les gains de productivité possible. De nos jours, il est donc plus qu’indispensable de chouchouter ses collaborateurs pour arriver à un tel

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résultat. Bien sûr, de nombreuses méthodes traditionnelles existent mais l’appor t des nouvelles technologies a for tement modifié la donne. Ainsi, un nouveau marché, alliant tablettes tactiles et réunions d’entreprise, tend à se structurer et à s’imposer comme la réponse la plus adaptée aux besoins des entreprises. L’on notera également que l’approche sur mesure, rendue possible grâce aux tablettes, permet aux entreprises d’accéder à des contenus à la demande dans le cadre d’événements, et donc de répondre à des besoins très concrets. Dans ce cadre, le jeu peut, par exemple, devenir un moyen de favoriser la mémorisation d’un message de manière ef ficace. Afin d’être plus concret, imaginons une mise en situation : à l’issue d’une réunion, les collaborateurs, sont regroupés par équipe . Des tablettes tactiles sont remises à chaque groupe, ces tablettes permettent de transformer la ville en plateau de jeu de société grandeur nature ! Au détour d’une rue, les par ticipants auront à retrouver le point de vue d’une vieille car te postale historique ; quelques mètres plus loin, à répondre à un quiz z sur la réunion qui vient d’avoir lieu, puis à réaliser une vidéo complètement décalée, etc. Les défis se suivent et ne se ressemblent pas, et tout s’achève dans une ambiance bon enfant lors du visionnage collectif des vidéos et photos prises au long de l’activité. La technologie est ainsi un nouvel axe qui permet aux entreprises, aux ser vices communication, ou encore aux ser vices ressources humaines de donner une nouvelle valeur à leurs événements. Nous devrions donc

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voir les projets de team building intégrant une dimension numérique se développer à grande échelle. Les premiers déploiements de masse réalisés auprès des grands comptes par dif férents opérateurs et agences semblent confirmer cette tendance. De plus, les retours positifs émis par les par ticipants sont également à l’origine de la multiplication des réalisations effectuées. Les tablettes sont donc les nouveaux moteurs des opérations de Team Building et devraient désormais se positionner comme un pré requis dans de nombreux événements.

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L’iPad mini est-il un bon outil Pro ? Avant même son lancement of ficiel, l’iPad mini était déjà un succès annoncé. S’appuyant sur deux arguments de taille, son « petit » format et son coût « moindre », l’iPad mini avait tout du produit attendu au sein de la gamme Apple. Après quelques jours de disponibilité, c’est déjà la rupture de stock. Quelle surprise ! Déjà adopté par de nombreux par ticuliers, son succès est-il pour autant garanti dans les entreprises ? Quelles sont les forces de l’iPad mini par rapport à l’iPad (historique) ? Au-delà de ses mensurations et de son mini prix (pas si mini que ça), la première force de cet iPad est sa maniabilité. En passant de 9,7 à 7,9 pouces (un écar t finalement assez relatif ), l’iPad mini a franchi un gap impor tant : il tient dans une main. Son usage devrait donc être dif férent. Impossible hier de lire dans les transpor ts en commun (sauf pour les chanceux assis) à moins d’être équilibriste. Demain, avec une main pour s’accrocher, et l’autre pour visualiser son iPad mini, le problème est réglé. De plus, avec seulement 308g (contre 652g pour son aîné), cette version réduite devient une version plus transpor table, qui devrait accompagner ses acquéreurs dans tous leurs déplacements (au même titre que leur smar tphone ?). Enfin, son format en fait un objet plus discret. Même s’il conser ve l’excellent design de la marque, l’iPad mini devrait être moins remarqué et peut-être aussi moins sujet au vol. Une raison supplémentaire de le montrer davantage. En réduisant son format et en abaissant son prix, l’iPad mini vient jouer sur un nouveau terrain. Trusté par Amazon et ses Kindles ( Touch, Fire, Fire HD), Apple entre en concurrence directe (elle était moins frontale jus-

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que-là) avec le géant du commerce électronique de Seattle, mais également avec Google et sa Nexus 7 et avec la Galax y Tab 7 de Samsung. L’objet de cet ar ticle n’est sur tout pas de faire un comparatif (il y en a déjà bien assez), ni de désigner « le meilleur » car selon moi, il n’y en a pas ! L’af faire est avant tout une histoire de goût, d’usage, de budget... En revanche, il est légitime de se demander si ce format est tout aussi adapté au monde de l’entreprise ? L’iPad mini comme outil professionnel ? Depuis Mars 2010, l’iPad est bien ancré dans le monde de l’entreprise. Dès sa sor tie, les directions commerciales et les directions générales ont été les premières à l’adopter. Ces utilisateurs seront-ils prêts à remplacer leur iPad par fois vieillissant (la première génération s’essouf fle un peu après 2 ans d’utilisation !) par son petit frère ? Pas si sûr. A priori, les caractéristiques ex térieures de l’iPad mini en font un outil encore plus adapté à une utilisation en itinérance. Premier bon point. Ensuite, son prix, dans un contex te économique toujours dif ficile, il peut s’avérer un argument de poids (170 euros d’écar t entre deux versions 16Go) pour les entreprises en quête de réduction de coût. Mais selon moi, les bons points s’arrêtent là. Sa taille, argument positif pour une par tie du grand public devrait être un frein impor tant pour les populations s’appuyant sur leur tablette comme d’un suppor t de présentation. La lecture de PDF ou de présentation (keynotes ou autres) paraît par fois déjà compliquée sur un écran de 9,7 pouces alors avec presque 2 pouces de moins… c’est mission impossible. En tant qu’outil de travail, un écran de taille réduite peut donc s’avérer être

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une mauvaise nouvelle. De même, la puissance modérée (certains disent « honorable ») de cet iPad mini pourrait être un frein lors d’un investissement à but professionnel. L’iPad mini aura une puissance équivalente à l’iPad 2, soit 512 Mo de R AM (puce A5). De son coté, son grand frère fonctionnera avec la puce A6X possédant 1024 Mo. Peu de tests permettent de mesurer l’écar t réel de per formances entre l’iPad mini et ses dif férents cousins : iPad 2, iPad 3, iPad 4, iPhone 5. Le site Mac4ever a publié récemment un comparatif qui met en évidence d’assez faibles écar ts entre l’iPad mini et les iPad 2 et 3. Ces écar ts semblent plus impor tants avec l’iPad 4 (la dernière génération). Voir ici. Pour de gros applicatifs métiers, cela pourrait s’avérer être un handicap, mais un handicap léger. Bilan L’iPad mini a déjà convaincu de nombreux utilisateurs et son succès ne fait aucun doute. Face à une concurrence féroce, notamment d’Amazon, de Google et de Samsung, le dernier né de la gamme Apple devrait rapidement trouver sa place. Malgré son prix (trop ?) élevé par rappor t à ses principaux rivaux, son design ef ficace allié à la puissance marketing d’Apple devrait suf fire à son succès commercial. Cependant, l’iPad mini pourrait rencontrer un succès moindre au sein des entreprises. Conclusion Ses dimensions me semblent un frein impor tant pour une utilisation professionnelle notamment par les utilisateurs « historiques » que sont les commerciaux, ou les dirigeants itinérants. Pour tant, pour d’autres populations (ex: électricien, contrôleur SNCF, postier, plombier) et d’autres besoins

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(ex: la collecte d’information), l’iPad mini pourrait avoir le bon format… Jean-Baptiste Paccoud, Responsable Of fre Mobilité Neoxia

chez

A propos de Neoxia Créé en 2000, NEOX I A (w w w.neoxia. com), cabinet de conseil en gouvernance et architecture des Systèmes d’information, est implanté en France et au Maroc. Avec un chif fre d’af faires 2010 de 4,4 M€, en croissance de 20%, et réalisé auprès de grands comptes de la banque/finance, du secteur public, de l’industrie et des ser vices. NEOX I A rassemble une quarantaine de consultants spécialistes de la gouvernance des SI , du management des projets IT, des applications et des infrastructures logicielles et matérielles. Le cabinet est aujourd’hui reconnu pour son savoir-faire en «Performance du SI», décliné selon 4 axes : la stratégie du SI , l’agilité des équipes, l’industrialisation des ser vices et l’innovation. En 2011, les projets innovants sur lesquels NEOX I A travaille par ticulièrement en par tenariat avec ses clients concernent l’Agilité et le Cloud Computing. Parmi ses références : Areva, Société Générale, Crédit Agricole, Ministère de l’Education Nationale, GIP-MDS, PMU, Mouvement Leclerc, Picard Surgelés, Groupe ESSEC, Valeo, Fujifilm, ...

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Applications métiers : 10 bonnes raisons d’adopter le Business Process Management Par Jean Cadeau, Directeur technique de K2 France

une solution à la sémantique adaptée pour un coût plus accessible, mais qui impose cer taines contraintes, notamment quant à son adaptation aux processus spécifiques à chaque entreprise. Depuis quelques années, le BPM propose une troisième voie : investir sur une plateforme commune au cours d’un premier projet, afin de profiter de ce socle et des économies qui en découleront lors des projets suivants. Encore faut-il « oser » franchir le pas... 2. BPM : des développements rapides, adaptés et économiques

Historiquement, la réponse informatique à un besoin métier se limitait à deux options : progiciel ou développement spécif ique. Dans un contexte où les budgets des DSI se contractent, et si le Business Process Management (BPM) constituait une alternative pragmatique ? 1. BPM, développement spécifique et progiciels : des philosophies différentes Pour les DSI , lorsqu’il s’agit de concevoir une nouvelle application, deux choix se sont souvent opposés. D’un côté, l’application développée sur mesure : c’est l’assurance de disposer d’un outil qui a spécialement été conçu pour l’entreprise, ses processus, ses utilisateurs, mais dont le développement est généralement long et relativement onéreux. De l’autre, le progiciel métier (ou « ver tical ») :

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C’est sans doute l’aspect le plus « spectaculaire » des solutions de BPM : elles embarquent des outils qui permettent de concevoir une nouvelle application par de simples glisser-déposer. Résultat : les temps de conception peuvent être jusqu’à 10 fois plus rapides qu’avec un développement spécifique, tout en conser vant la même flexibilité. Si la conception d’une nouvelle application avec une plateforme de BPM reste naturellement plus longue que l’intégration d’un progiciel ver tical, les processus et besoins spécifiques de l’entreprise sont entièrement respectés... De plus, au fil du temps, les développements de nouvelles applications sont de plus en plus rapides, les « composants » créés étant réutilisables d’un projet à l’autre… 3. La réconciliation MOA / MOE Les utilisateurs métiers d’un côté, les équipes DSI de l’autre. Cette profonde dichotomie a longtemps handicapée les projets informatiques. Si aujourd’hui l’apparition des méthodes agiles, telles Scrum, a sensiblement réduit le fossé, le BPM va encore plus loin : ses outils graphiques de paramétrage avancé permettent aux équipes MOA et MOE de travailler ensemble, et de visualiser rapidement

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l’application. Autre bénéfice : cette matérialisation rapide des résultats (inter faces, cinématique des écrans, aler tes…) induit une adhésion quasi immédiate des utilisateurs. 4. Une intégration simplifiée dans le système d’information Gestion des droits, données métiers... : nombreuses sont les données uniques dans l’entreprise, et pour tant trop souvent dupliquées pour des raisons techniques, de non-compatibilité entre les progiciels et applications, etc. Avec les coûts que cela entraîne et les risques que cela compor te (informations non mises à jour, complexité des modifications, etc.)… Au lieu de « réinventer la roue », une application métier réalisée avec une plateforme de BPM est capable de « communiquer nativement » avec le reste du système d’information : gestion des droits via l’annuaire de l’entreprise, agrégation et actualisation automatique et bidirectionnelle des données, etc. 5. Un système d’information plus homogène L’utilisation d’une plateforme commune pour le développement de toutes les applications métiers de l’entreprise permet en outre de créer une certaine homogénéité dans le système d’information, y compris dans l’ergonomie d’ensemble proposée aux utilisateurs. Dans un contex te de réductions des budgets informatiques, le BPM contribue ainsi à rationaliser le SI , en évitant la multiplication des produits, des technologies, etc., et donc des compétences nécessaires pour gérer l’ensemble. 6. La traçabilité intégrée Qui a fait quoi ? Quand ? Sur quel poste ? Quand elle est prévue, la traçabilité proposée par les progiciels

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est souvent limitée à des tableaux de bord simples. Tandis qu’en matière de solutions spécifiques, tout est possible à condition d’y mettre le temps et les ressources nécessaires. De leur côté, la majorité des plateformes BPM du marché proposent en standard des outils pour suivre en temps réel l’état d’avancement des processus et disposer d’un historique complet des actions ef fectuées, sous forme de tableaux de bord et de rappor ts d’activité graphiques, personnalisables aux besoins de l’entreprise. 7. Une réponse au manque de ressources internes Réduction des budgets ou des équipes informatiques, voire même ex ternalisation complète… Dans tous les cas, les DSI doivent trouver des solutions pour faire mieux avec moins. Le développement ex ternalisé est cer tes plus flexible, mais induit une cer taine dépendance vis-à-vis des prestataires quand il faut modifier l’application. La multiplication d’outils va quant à elle à contresens de la rationalisation du SI . Une fois les équipes de l’entreprise montées en compétence sur la plateforme de BPM, l’entreprise retrouve sa liber té de mouvement : elle peut créer, gérer et faire évoluer plusieurs applications, reposant sur le même socle technologique, en interne. Et capitaliser sur l’outil BPM pour concevoir de nouvelles applications pour d’autres processus, d’autres problématiques… 8. Maintenance et évolutivité : une plus grande agilité Quelle que soit la solution retenue, la question de la maintenance (corrective ou évolutive) est à prendre en compte dès l’origine du projet. Car une application qui n’évolue pas a peu de chance d’être pérenne. Pour

les développements spécifiques, l’entreprise doit prévoir un budget de tierce maintenance applicative auprès de son prestataire. Du côté des produits ver ticaux, plus leur nombre est impor tant, plus le coût de la maintenance est élevé et les risques impor tants à chaque montée de version (comptabilité avec le reste du SI notamment). C’est d’ailleurs la raison pour laquelle cer taines entreprises préfèrent « ne pas trop toucher », au risque de tout casser. Totalement intégrées sur une plateforme unique, les applications BPM ne connaissent pas ce risque. Dans de nombreux cas, il est même possible de procéder à une « maintenance à chaud », sans arrêter ni même redémarrer les ser veurs. 9. Une gestion des versions simplifiée Le « versioning » est un casse-tête récurrent pour les ser vices informatiques. Pour tant, pour simplifier la maintenance future, mettre au point les tests, accélérer et fiabiliser le déploiement des nouvelles versions des applications, pouvoir revenir en arrière en cas de problème, la gestion des versions est indispensable... Complexe et chronophage, ce travail est intégralement automatisé dans le cadre d’un outil de BPM… 10. Un retour sur investissement dès le second projet S’équiper d’une plateforme de BPM est un investissement à moyen terme. C’est d’ailleurs ce qui provoque une cer taine hésitation, en comparaison d’un progiciel ou même d’un développement spécifique. Mais la rapidité des développements, la facilité d’intégration au SI , la réduction des coûts liés à l’administration et la maintenance, la possibilité de réutiliser des composants d’un projet à l’autre, assurent au BPM un retour sur

investissement dès la seconde application développée. Le Business Process Management réunit le meilleur des deux mondes. Pourquoi s’en priver ?... A propos de Jean Cadeau Responsable Technique de K2 France depuis 2006, Jean Cadeau dispose d’une dizaine d’années d’expérience, à la fois fonctionnelle et technique, dans le domaine du work flow et du Business Process Management (BPM). Il a super visé de nombreux projets K2 intégrant dif férentes technologies chez des clients comme La Lyonnaise des Eaux, Natixis ou encore Sanofi. Jean anime et met à jour régulièrement un blog sur l’espace communautaire K2 Underground (http:// k 2underground.com/blogs/rambleon/default.aspx). A propos de K2 France K2 édite une suite logicielle complète pour informatiser et optimiser les processus opérationnels (Business Process Management). Les outils K2 facilitent la collaboration entre le métier et l’informatique pour concevoir rapidement, exploiter facilement et faire évoluer simplement des applications de gestion des processus métier. Ils constituent une véritable alternative aux développements spécifiques et aux produits ver ticaux. Les applications métiers réalisées avec les solutions K2 s’appuient nativement sur les briques logicielles Microsof t déployées dans l’entreprise et permettent de capitaliser sur les autres composants du système d’information. Les solutions de K2 sont déployées au sein de plus de 2500 entreprises, dans plus de 50 pays. w w w.k2france.com

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Haro sur les idées reçues : Les data centers participent activement à la réduction de l’empreinte carbone ! Par Stéphane Duproz, Directeur Général de TelecityGroup France

Il est aujourd’hui de bon ton de pointer du doigt les data centers au titre de leur consommation énergétique. Or c’est un peu vite oublier qu’ils sont des outils massifs de réduction de l’impact carbone ! Le numérique a modifié nos habitudes de consommation et diminué notre impact environnemental : quelques clics suff isent désormais pour réserver des billets de train, sans qu’il ne soit plus nécessaire de se déplacer. Mais au-delà de cette (r)évolution, les data centers contribuent eux-aussi à réduire significativement l’empreinte carbone. 1 kW consommé dans un data centre équivaut à 10 kW qui seraient consommés s’il n’existait pas ! Imaginons 300 sociétés disposant chacune de leur propre infrastructure : 300 onduleurs, 300 systèmes de climatisation, 300 groupes électrogènes... En comparaison, un data center capable d’accueillir 300 clients, est équipé d’une quinzaine d’onduleurs mutualisés ! Et cette équation se répète pour chacun des équipements. La mutualisation des infrastructures confère à ce titre au data center un impact ver tueux sur l’empreinte carbone des entreprises. Cela ne constitue pas pour autant une finalité en soi. De nombreuses innovations peuvent encore contri-

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buer à la réduction de l’impact énergétique des data centers. L’actualité nous démontre régulièrement que de nombreux projets existent pour optimiser ou réduire la consommation d’énergie des data centers (refroidissement des ser veurs par bain d’huile, utilisation de la chaleur générée par les ser veurs pour chauf fer les installations des collectivités ou des entreprises de proximité, test de pile à combustible, etc.) : des initiatives qui permettront, à terme, d’optimiser l’énergie produite et consommée par ces derniers. Mais faut-il pour autant s’en tenir à ça ? Etre « responsable » se limite-t-il à réduire sa propre facture énergétique ? Ou est-ce aller au-delà de son intérêt propre ? Financement de la recherche, utilisation de matériaux écologiques (câbles sans PVC, bannissement des additifs chimiques dans les installations de climatisation, etc.), conception du bâtiment empêchant tout rejet d’ef fluent liquide dans les réseaux urbains, construction du centre sous le label chantier ver t, souscription aux Cer tificats Equilibre+ d’EDF, utilisation de « nez électroniques » analysant les par ticules chimiques de l’air pour maximiser l’appor t direct d’air ex térieur comme moyen de climatisation, etc. sont autant de mesures qui contribuent à réduire l’impact environnemental de notre activité. Cer tes, ces initiatives ont un coût non négligeable, mais être « res-

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ponsable », c’est aussi s’investir pour les générations futures. Et l’expérience démontre aujourd’hui qu’une entreprise peut par faitement être profitable tout en menant une politique hautement « responsable ». Aussi est-il indispensable que les industriels qui s’engagent dans cette voie ver tueuse soient reconnus pour leurs ef for ts. Mais encore-faut-il disposer d’un outil de mesure de la per formance énergétique adapté. Le PUE (Power Usage Ef fectiveness) est jusqu’à présent l’indicateur de référence pour les data centers - qui outre la per formance énergétique globale du site, traduit l’amélioration ou la détérioration des per formances de ce dernier ainsi que les économies générées par les investissements techniques -. Cependant, il af fiche aujourd‘hui ses limites : les opérateurs déclarent des PUE cibles plutôt que des PUE ef fectifs ; l’évolution du cycle de vie du data center n’est pas prise en compte, au même titre que son implantation géographique (zones chaudes vs zones froides) ou son niveau de continuité de ser vice (ou de tiering) ; le PUE indiqué est de plus rarement calculé sur les 12 derniers mois - autant de facteurs qui nuancent la per tinence de ce seul indicateur de per formance. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille l’écar ter définitivement, mais il ne peut constituer l’unique mesure de per formance énergétique des data centers. Indicateur plus récent, le CUE

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(Carbon Usage Ef fectiveness) présente l’avantage de mesurer l’empreinte carbone d’un data center (en divisant ses émissions de CO2 par la consommation électrique des équipements IT qu’il héberge, de manière annuelle). Une autre voie plus exigeante. La Commission Européenne a défini fin 2008 un code de bonne conduite énergétique pour les centres de données, l’« EU Code of Conduct for Data Centres». Le statut « Corporate » est délivré aux data centers qui ont démontré que l’ensemble de leurs sites répondaient aux exigences énergétiques les plus strictes édictées par ce code de bonne conduite révisé chaque année. Cer tes la démarche de « compliance » est complexe et représente un investissement conséquent pour atteindre l’excellence du statut « Corporate », mais cette initiative engage les opérateurs à bâtir des sites toujours plus innovants et par conséquent toujours plus per formants et moins énergivores. Investir pour innover ! Plus que jamais, tel doit être le leitmotiv des opérateurs de data centers souhaitant se projeter dans un avenir durable.

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et tout le reste est littérature...

Orlando, by Virginia Woolf « Rien ne devrait recevoir un nom, de peur que ce nom même le transforme. » VW

Les Lettres ont leur noblesse, rares sont les femmes qui l’ont acquises [leurs lettres de noblesse] au fil des siècles. Que la littérature soit souvent considérée par des écrivains comme une af faire d’homme, c’est une de ces évidences dont la critique ne manque pas. Orlando. Ce roman de Virginia Woolf (1882 – 1941) est publié en 1928. Nigel Nicolson le définit comme « la plus longue lettre d’amour de l’histoire ». C’est d’abord une [la] réponse au jugement masculin à l’égard des productions féminines (avec L’Oeuvre au noir de Marguerite Yourcenar [qui traduira d’ailleurs d’une manière désinvolte les Vagues], les poèmes de Sylvia Plath et quelques autres. What else ?). « Peut-être, déclare l’insurgée de Bloomsbur y lors d’une conférence à Cambridge, un esprit exclusivement masculin est-il aussi incapable de créer qu’un esprit exclusivement féminin ». En tout état de cause, « ne jamais feindre d’admirer ce que l’on n’admire pas » était [déjà] l’unique précepte de Virginia dans l’ar t de la lecture, selon Pierre Nordon. Le critique d’ar t Jacques-Emile Blanche la classe parmi les peintres les plus accomplis : sa technique d’écriture impressionniste la désigne à l’admiration de tous. Virginia ajoute de son propre aveu : « les mots sont un procédé impur ; être né dans le royaume silencieux de la peinture est infiniment préférable ». Le mélange de clair voyance, d’érudition, de mystification, d’humour et de malice de la romancière relève de la gageure.

Diane de Margerie écrit que « deux voix se font entendre dans Orlando : celle de Virginia s’identifiant à Vita [la romancière Vita Sack ville-West, l’amie que Virginia Woolf admire] la femme androgyne [Orlando change de sexe au milieu du récit], dans un élan qui tient de l’amour; et celle de Virginia revenue à elle-même, retrouvant la nudité impitoyable du silence, la folie qui la guette, l’horreur du temps, la nécessité de la solitude, la menaçante intrusion de l’homme, l’ultime trahison des objets ». Le héros éponyme traverse les siècles : il est tantôt homme, tantôt femme, tantôt les deux à la fois. Sur tout, l’auteur dissèque dans de « fougueuses cadences » l’ère victorienne sous le moindre de ses aspects. Cette ar tiste de l’implicite [Qu’est-ce qui nous parle ? Notez bien que c’est une psychanalyste qui m’a ouver t l’horizon woolfien] cite encore Thomas Browne pour qui « la vie est une flamme pure et nous existons à la faveur d’un soleil invisible que nous por tons en nous ». Enfin, Virginia permet au lecteur masculin d’accéder à la connaissance intime d’une femme « tour à tour malicieuse et mélancolique, tour à tour impassible et lyrique, tour à tour rigoureuse et indulgente » (Pierre Nordon). En va-t-il ainsi de toutes les femmes ? Sans doute pas, alors, « on se fouette pour avancer » (Journal, 11 février 1928).

Du reste, les femmes [intelligentes] ont gagné la guerre des sexes. Mais qui a peur de Virginia Woolf ?

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Parce que votre projet est unique

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John Lobb pour Aston Martin, rencontre au sommet du design Gentlemen, le 17 septembre dernier, j’ai eu le privilège d’être convié à Bruxelles par la Maison Degand pour découvrir, à la faveur d’un magnifique diner dans le non moins magnifique restaurant étoilé « le Chalet de la Forêt » (dirigé de main de maître par le talentueux chef Pascal Devalkeneer), le résultat de la collaboration entre deux maisons Britanniques my thiques : John Lobb et Aston Mar tin.

Je ne suis habituellement pas « client » de ce t ype de soulier hybride, à mi chemin entre le soulier de spor t et celui de ville, mais je dois avouer avoir été séduit par la silhouette de Winner Spor t et par l’équilibre quasi par fait de ses lignes, ce qui, vous en conviendrez, est la moindre des choses lorsque deux monstres du design Britannique décident d’organiser une telle rencontre au sommet. Le seul – petit – bémol que je mettrais à cette belle collaboration, est le nom choisi pour ce modèle aux lignes immaculées et discrètes. Je trouve en ef fet que »Winner Spor t » est par ticulièrement mal choisi car il se situe, à mon humble avis, aux antipodes des valeurs véhiculées intrinsèquement par ces deux superbes maisons : des valeurs d’élégance discrète, de tradition et de qualité et non des pseudos valeurs de modernisme, de per formance et, encore moins, de « gagne »…. J’aurais personnellement préféré que ce t ype d’ appellation tapageuse soit laissée aux vendeurs de baskets américaines

Cette alliance, de prime abord par ticulièrement per tinente entre deux maisons réputées pour la pureté et la discrétion des lignes de leurs créations respectives, a donné naissance à un modèle de soulier spor t et détente baptisé « Winner Spor t ». Ce modèle, incontestablement léger et aérodynamique, est fabriqué en veau pleine fleur et doublé en agneau. Il est proposé en deux versions de semelles dont les couleurs sont directement issues du nuancier Aston Mar tin : Fire Red et Stratos White. Chacune de ces versions est déclinée en plusieurs coloris de cuir : des tons vifs pour les modèles à semelle « Fire Red » et des tons plus nuancés pour les modèles à semelle « Stratos White ».

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et à leur marketing de la réussite et de l’héroïsme… Mais cela reste, bien sûr, un détail qui ne vient en aucun cas remettre en question la vraie réussite de cette alliance. Les modèles sont d’ores et déjà disponibles au tarif de 605 euros ce qui, en l’espèce, me semble un tarif cer tes élevé mais tout à fait raisonnable, sur tout quand on connaît le sérieux et la qualité des fabrications de la maison de souliers du groupe Hermès. Pour ceux d’entre vous qui souhaiteraient en savoir plus ou tout simplement admirer de très belles images de voitures GT et de souliers de haut niveau, voici le lien vers la vidéo of ficielle de cette collaboration : DESIGN IN MOT ION. Cheers, HUGO parisiangentleman.fr

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Less is more Gentlemen,

por table… Ce serait faire injure à la personnalité unique de cet objet qui devrait ne plus me quitter pour de nombreuses années.

une fois n’est pas coutume, le titre de cet ar ticle pourrait aisément vous faire penser à ces horribles campagnes marketing, outrageusement ar tificielles, nous expliquant dans les grandes longueurs à quel point la tendance actuelle est au minimalisme et à la pureté des lignes… afin de créer chez les consommateurs l’irrépressible envie d’acheter très cher des objets soi-disant « ar tisanaux » la plupar t du temps anodins, banals et simplistes.

Less is more, indeed… pour une fois. Cheers, HUGO parisiangentleman.fr

Pour tant, force est de constater que lorsque le mot « design » est envisagé dans son acception première – « Discipline qui cherche à créer des nouveaux objets (ou environnements), qui soient à la fois esthétiques et adaptés à leur fonction » – il peut donner naissance à des objets d’exception mariant avec bonheur lignes immaculés et confor t d’utilisation sans égal. C’est le cas de la my thique mallette « Premier Attaché Case » de la maison italienne VALEX TR A , dont je suis, à la faveur d’un cadeau de Noël anticipé, l’heureux propriétaire depuis hier. Cette mallette ( je vous prie d’excuser mon aversion à l’appellation « attaché-case »), à la fois très simple et terriblement t ypée, a été dessinée en 1973 par le designer « minimaliste » Angiolo Giuseppe Fronzoni, célèbre pour ses meubles édités dans les années 60 par les plus grandes maisons comme Cappelini dont la fameuse série Fronzoni 64 dont vous pouvez admirer la chaise et le lit cidessous :

La mallette « Premier » est un objet vraiment étonnant, et pas uniquement pour ses lignes minimalistes : il est, en ef fet, aujourd’hui présenté par Valex tra (maison Italienne de maroquinerie réputée mondialement pour l’ex trême qualité de ses cuirs et le st yle très radical de ses créations), comme l’Everest de la sacoche pour ordinateur por table… Heureuse reconversion pour un objet créé en 1973 ! Evidemment, en ce qui me concerne, je ne vais bien sûr pas me contenter d’utiliser ce monstre de st yle comme « simple » sacoche pour ordinateur

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LIFESTYLE

Chevrolet lance une Camaro Hot Wheels® en grandeur nature Pour la première fois, une Hot Wheels que l’on peut conduire.

Le rêve de millions de fans de Hot Wheels® va devenir réalité lorsque la Camaro Hot Wheels® Edition arrivera chez les concessionnaires Chevrolet au début de l’an prochain. C’est la première fois qu’une miniature Hot Wheels® devient une voiture de série grandeur nature et se retrouve au catalogue d’un constructeur automobile. Evidemment, le blister d’emballage et la piste orange pour la faire rouler ne sont pas inclus... « Des millions d’entre nous ont grandi en jouant avec des Hot Wheels, » se souvient Chris Perr y, vice-président

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du Marketing de Chevrolet. « Proposer un véritable modèle de série de la Camaro Hot Wheels est l’occasion de faire remonter tous ces souvenirs, pour les adultes qui ont gardé une par t d’enfance. » La Camaro Hot Wheels® Edition a fait sa première apparition lundi au SEMA Show à Las Vegas (Specialt y Equipment Market Association). Cette Camaro Hot Wheels® Edition est une série spéciale qui sera produite au premier trimestre de 2013 - et, comme les jouets de collection sur lesquels elle est basée - quand il n’y en aura plus, il n’y en aura plus. « C’est il y a près de 20 ans que j’ai commencé à dessiner des voitures

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pour Hot Wheels et j’attends encore d’en ramener une chez moi, » déclare Felix Holst, vice-président de la création pour la Division Wheels de Mattel. « Personnellement, je brûle d’impatience d’ouvrir les por tes du garage et d’y découvrir la Camaro Hot Wheels. » L’apparence de la Camaro Hot Wheels® Edition est fidèle aux codes que tous les amateurs de voitures de spor t connaissent bien, comme la superbe peinture métallisée aux multiples reflets, avec des décors très graphiques. Immédiatement, la voiture est reconnaissable comme une Hot Wheels. La Camaro Hot Wheels® Edition est

LIFESTYLE disponible en coupé V8 avec boite manuelle ou automatique. Elle reprend les appendices esthétiques de la Camaro ZL1 hautes per formances et les associe à une teinte de carrosserie bleu Kinetic ornée des classiques graphismes. Voici ses par ticularités ex térieures : - - Aileron arrière de ZL1 - - Par tie haute de la calandre de ZL1 - - Pack ef fet de sol, avec dif fuseur avant et bas de caisse - - Jantes de 20 pouces noires - - Bande noire mat sur le capot, panneau noir entre les feux arrière - - Motif « Flamme » sur les ailes - - Logos Hot Wheels sur la calandre et la por tière de malle. Dans l’habitacle, l’intérieur habillé de cuir noir est rehaussé de coutures rouges et noires sur les sièges avec le logo Hot Wheels brodé sur les sièges avant. Le tableau de bord et les inser ts de por tes sont noirs, et sur chaque por te est apposé le logo avec la flamme Hot Wheels. La voiture se distingue aussi par ses plaques de seuil Hot Wheels® Edition, ainsi que par ses tapis haut de gamme avec bord gansé rouge por tant le logo Camaro. La Camaro Hot Wheels® Edition reçoit un V8 6,2 l qui délivre 432 ch (318 kW ) avec 569 Nm de couple en boite manuelle, ou 405 ch (298 kW ) et 556 Nm de couple en automatique. La version automatique s’équipe du sys-

tème de désactivation des cylindres Active Fuel Management. La Camaro Hot Wheels® Edition est équipée d’un système audio avec écran tactile couleurs 7 pouces, les fonctions mains-libres et streaming audio étant assurées par Bluetooth. Elle pourra être commandée en Europe à compter du 8 novembre 2012. Les tarifs européens seront communiqués très prochainement. A SAVOIR : Le jouet d’origine, la Custom Camaro au 1/64ème, fait par tie des seize premières Hot Wheels sorties en 1968 et reste l’une des Hot Wheels les plus recherchées auprès des collectionneurs.

marque a été relancée en Europe en 2005. Elle est distribuée au travers d’un réseau de 2.500 points de vente et d’entretien en Europe occidentale et centrale. La gamme de Chevrolet Europe comprend la mini-citadine Spark, la citadine Aveo en 4 et 5 portes, la compacte Cruze en 4 et 5porteségalement, le crossover familial Orlando, le SUV Captiva, les spor tives de légende Camaro et Cor vette et la Volt, voiture électrique à autonomie augmentée. En 2012, Chevrolet lance le break Cruze et la berline Malibu. D’autres détails sur Chevrolet sont disponibles sur w w w.chevrolet.fr

Hot Wheels est une marque déposée de Mattel, Inc. Tous droits réser vés. A propos de Chevrolet Chevrolet est la marque internationale la plus impor tante de General Motors. Elle vend chaque année plus de quatre millions de véhicules dans plus de 140 pays. C’est la quatrième marque automobile du monde en termes de ventes, et également l’une de celles dont la croissance est la plus for te. Les Chevrolet se montrent fonctionnelles, per formantes et innovantes, et of frent des lignes au design toujours très af firmé. Elles af fichent un exceptionnel rappor t prix-équipement. Fondée en 1911 aux Etats-Unis par un émigrant venu de Suisse, Louis Chevrolet, la marque a célébré son centenaire en 2011. La

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5ème anniversaire de la Boutique Patek Philippe chez Tiffany New York La Boutique Patek Philippe située dans le fameux magasin Tiffany à New York fête son cinquième anniversaire avec le lancement de deux montresbracelets, un modèle pour dames et un pour hommes, développés conjointement par Patek Philippe et Tiffany & Co. Les garde-temps sont marqués des deux signatures, Patek Philippe et Tiffany & Co., et seront vendus en édition limitée exclusivement par la Boutique Patek Philippe de Tiffany ainsi que dans d’autres magasins agréés de Tiffany & Co. aux Etats-Unis. Le modèle Gondolo pour dames (Réf. 4987G), inspiré de la période Ar t Déco, est muni d’un boitier de forme tonneau cambré en or blanc 18 carats ser ti de 164 diamants (0,63 ct). Deux options de cadrans marqués des signatures Patek Philippe et Tif fany & Co. sont proposées : un cadran bleu mat finition soleil avec chif fres romains peints en blanc sur un bracelet satin bleu foncé, ou un cadran en nacre blanche avec chif fres romains en or poudré sur un bracelet satin couleur vanille. L’édition limitée compte 50 pièces pour dames, 25 pour chaque version de cadran. Le nouveau modèle à Quantième Annuel pour hommes (Réf. 5396G) a été créé tout spécialement pour l’anniversaire de la boutique new-yorkaise. Cette élégante montre en or blanc 18 carats indique le jour, la date et le mois dans des guichets, ainsi que les phases de lune et les 24 heures sur un cadran noir monté sur un bracelet alligator noir mat. Le cadran noir est marqué des deux signatures Patek Philippe et Tif fany & Co. Le fond de boîte en verre saphir dévoile le calibre 324 S QA LU 24H et présente une gravure exclusive indiquant “Patek Philippe – A Shared Vision – 20082013 – Tif fany & Co.” pour marquer la vision par tagée des deux par tenaires

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de la Boutique. L’édition limitée de ce garde-temps pour hommes compte 100 pièces. Ouver te en 2008, la boutique de 280 m2 est la première boutique de Patek Philippe sur sol américain. Située sur la mez zanine du magasin phare de Tif fany sur la cinquième avenue à Manhattan, la boutique new-yorkaise expose les collections courantes, ainsi que des garde-temps empruntés au Patek Philippe Museum de Genève qui incarnent la tradition et l’innovation qui font la renommée de l’horloger genevois. Ces rares et précieux garde-temps retracent l’histoire de l’ar t horloger et mettent en avant le parcours commun de Patek Philippe et de Tif fany & Co. Le par tenariat a démarré en 1851 lorsque les deux fondateurs se sont serrés la main pour marquer un accord basé sur la confiance, l’intégrité et le dévouement au métier. Leurs valeurs par tagées ont scellé une relation qui aujourd’hui encore fait l’apologie des standards les plus élevés en matière d’excellence. En 2001, Patek Philippe et Tif fany célébraient le 150ème anniversaire de leur par tenariat avec le lancement d’une pièce unique en série limitée, la “T 150”, un garde-temps rare et de grande valeur pour les collectionneurs, muni d’un mouvement compliqué avec Quantième Annuel, phases de lune et une superbe gravure sur le fond de la boîte. En 2008, Patek Philippe organisait une rare exposition pour le marché américain intitulée « Les valeurs d’une entreprise horlogère familiale » et présentant la collection la plus complète de montres Patek Philippe jamais exposée en dehors de la Suisse. Hébergée par Tif fany à New York puis à Beverly Hills, l’exposition incarnait les valeurs intrinsèques de la philosophie Patek Philippe que sont tradition, héritage, innovation et la quête perpétuelle pour l’excellence inégalée en horlogerie.

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Tif fany & Co. exploite des bijouteries et fabrique des produits à travers ses filiales. Sa principale filiale Tif fany and Company exploite les magasins de détail et boutiques de T IFFANY & CO. dans les Amériques, en Asie-Pacifique, au Japon, en Europe et dans les Emirats Arabes Unis et s’est engagée dans la vente directe sur internet, par catalogue et par des ser vices de cadeaux professionnels. Depuis 1839, Patek Philippe perpétue l’ar t horloger traditionnel genevois. Manufacture indépendante, elle bénéficie d’une totale autonomie créative qui lui permet de concevoir, développer et fabriquer elle-même ce que tous les spécialistes s’accordent à considérer comme les meilleures montres au monde. Associant un design d’élégance classique avec un artisanat ancestral et une technologie d’avant-garde, les précieuses montres Patek Philippe sont conçues pour être fièrement transmises de génération en génération. Se basant sur son expérience ex traordinaire, la tradition d’innovation de Patek Philippe est couronnée par un impressionnant por tefeuille de plus de 80 brevets. w w w.patek.com

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Dassault’s Falcon 2000S Beats Performance Targets When cer tified in early 2013, the final per formance specifications for the Falcon 2000S will be substantially better than initially projected. An 18 month test program that lasted 350 flight hours over 150 flights demonstrated better than expected low speed per formance, in par ticular. Landing distance at t ypical landing weight has been reduced to 2,315 feet (705 m), from 2,600 feet (792 m); approach speed, to 107 knots; and balanced field length, to 4,325 feet (1,318 m). «The per formance of this aircraf t is remarkable. Customers will enjoy the cabin, range and speed of a high per formance large cabin business jet but with airpor t per formance usually reser ved for a t ypical turboprop aircraf t,» said John Rosanvallon, President and CEO of Dassault Falcon. «This combination gives the Falcon 2000S more range, more destination options and better per formance out of more airpor ts.»

SA interior and a redesigned cockpit featuring a nex t-generation EASy II flight deck. The Falcon 2000S will have the largest payload with full fuel in its class. It will climb directly to 41,000 feet in 19 minutes, reach a mid-cruise altitude of 45,000 feet and of fer a cer tified ceiling of 47,000 feet. The Falcon 2000S is making its Middle East debut at the Middle East Business Aviation (MEBA) exhibition, from 11-13 December 2012. About Dassault Falcon Dassault Falcon is responsible for selling and suppor ting Falcon business

jets throughout the world. It is par t of Dassault Aviation, a leading aerospace company with a presence in over 70 countries across five continents. Dassault Aviation produces the Rafale fighter jet as well as the complete line of Falcon business jets. The company has assembly and production plants in both France and the United States and ser vice facilities on multiple continents. It employs a total workforce of over 12,000. Since the rollout of the first Falcon 20 in 1963, over 2,200 Falcon jets have been delivered to 80 countries worldwide. The family of Falcon jets currently in production includes the tri-jets-the Falcon 900L X, and the 7X-as well as the t win-engine 2000L X, 2000L XS and Falcon 2000S.

The Falcon 2000S will be able to access up to 50% more airpor ts than any other business jet in its class. Launched in May 2011, the Falcon 2000S brings a large cabin aircraf t to the super mid-sized business jet market. The aircraf t can carr y six passengers 3,350 nm at M .80 and features inboard slats, high-Mach blended winglets and a new generation PW308C engine that produces fewer emissions. It is equipped with an entirely new BMW Group DesignworksU-

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Range Rover Named Top Gear Magazine’s Luxury Car of the Year Land Rover’s all-new, four th generation Range Rover has received its first major award, being declared the Luxur y Car of the Year by Top Gear magazine. Announcing the honour in the new issue of Top Gear, Editor-in-Chief Charlie Turner hailed the Range Rover as the «stand-out machine in its categor y… the best of the best.» He said: «Rather than playing safe and developing, the new Range Rover is an example of boundaries redefined, manufacturing technologies pushed, luxur y taken to the nex t level.» «From the daily slog to work to a cocooned blast across Europe, the Range Rover really can cope with anything. The ultimate car.» The award, judged by Top Gear’s motoring journalists and the presenters of the Top Gear T V programme, provides an early and independent seal of approval for Land Rover’s commitment to creating a vehicle that delivers excellence in its driving and handling per formance and superb qualit y and comfor t. Presenting the new flagship model

at the Paris Motor Show in September, John Edwards, Land Rover Global Brand Director, said: «We set out to create not just the world’s finest luxur y SUV but the world’s finest luxur y vehicle.» The elements that make the new Range Rover such a strong proposition in the luxur y car market ex tend from its clean and contemporar y ex terior design to its modern, pure and wellthought-out interior. Premium features that deliver a peerless luxur y experience for ever yone on board include high-end Meridian sound systems; a best-in-class fourzone climate control system; redesigned seating with a multi-mode massage function and the option of an executive arrangement for the rear seats; seamless connectivit y for linking and using mobile devices; and the use of LED technology to create sophisticated ambient lighting. Advanced chassis and driver assistance technologies have also been deployed to take per formance and safet y to a higher level. These include t wo-channel Dynamic Response active

lean control, and Adaptive Dynamics with continuously variable damping and Electric Power Assisted Steering, with a Park Assist function to help drivers negotiate tight parking spots. The Adaptive Cruise Control has gained a new Queue Assist feature that allows it to operate at slow speeds down to a standstill. Fur ther safet y elements include Intelligent Emergency Braking with Advanced Brake Assist; Blind Spot Monitoring with a new Closing Vehicle Sensing feature; and Reverse Traf fic Detection, that warns of potential collisions when making reversing manoeuvres. The driver can also gain a 360-degree view around the vehicle with the Surround Camera System, including a T-junction view that improves sightlines when making turns. The all-new Range Rover was recently awarded the top Euro NCAP safet y rating of 5 stars. Since 1948 Land Rover has been manufacturing authentic 4x4s that represent true ‘breadth of capabilit y’ across the model range. Defender, Freelander, Discover y, Range Rover Spor t, Range Rover and Range Rover Evoque each define the world’s 4x4 sectors, with 78% of this model range expor ted to over 140 countries. Land Rover is committed to addressing the challenges of climate change and since September 2006 carbon dioxide generated by Land Rover manufacturing activities and UK customer vehicle use has been balanced through an industr y leading of fset programme run by Climate Care. ht tp: // w w w.lan dr ove r.com/gb/e n/ lr/ range-rover-evoque

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