Dans de nombreuses sociétés, le DSO est un indicateur clé des Directions Financières. Il permet de mesurer

les performances de l’activité du service de relance clients. En effet, ce dernier est en charge opérationnellement de la gestion du poste client, il a pour mission de faire payer les débiteurs à la date d’échéance ou dans les meilleurs délais. Ce service est le dernier maillon d’un processus transversal impliquant les principaux acteurs de l’entreprise : les commerciaux, les producteurs et « in fine » les financiers. Loin de refléter uniquement l’efficacité des relances, le niveau de l’encours illustre, en fait, la performance du processus de la vente à l’encaissement dans sa globalité, on parle alors de chaîne facturation.

Le paiement client est conditionné par une suite logique d’actions impliquant l’ensemble des services de l’entreprise. Dans un monde idéal, les services juridiques et commerciaux, l'exploitation et la comptabilité travailleraient en parfaite harmonie. Cependant la réalité quotidienne diffère et l’expérience du terrain révèle bien souvent autre chose.

Lors de l’analyse d’un dossier particulièrement complexe et litigieux, les agents de recouvrement constatent souvent que le contrat n’est pas signé : « C’était la veille du week-end du 15 août, le client était pressé. Suite à une discussion téléphonique, nous lui avons envoyé quelqu’un pour traiter son problème. Je suis parti en vacances et mon remplaçant a oublié de traiter la note que j’avais laissée sur son bureau. Le contrat n’est jamais parti. »

« Les conditions générales de vente étaient imprimées au verso de nos commandes, cependant notre nouvelle imprimante ne nous permettait pas d’imprimer recto verso. Nous avons ainsi enregistré pendant plusieurs mois des commandes sans les conditions générales où nous précisions que les frais de transport sont à la charge du client. Cette histoire nous a créé de nombreux litiges et un vrai manque à gagner. » Marc, PDG d’une PME en région Lilloise

« Le problème, c’est que les commerciaux promettent toujours n’importe quoi ! Avant de vendre, ils feraient mieux de m’appeler pour valider les délais promis par notre société. La machine d’un client ne fonctionnait plus. A ce moment là, tous nos techniciens étaient indisponibles. Nous avons dû attendre une semaine pour envoyer quelqu'un faire la réparation. Malheureusement, le client a subi une semaine de perturbation dans sa propre production. Il ne veut pas payer notre facture pour la réparation de sa machine. » François, Directeur d’Exploitation dans une société de maintenance industrielle

Beaucoup d’entre nous peuvent également témoigner d’expériences similaires. Nous voyons bien ici que ces difficultés, très répandues dans de nombreuses organisations, ne sont pas simplement dues à une faiblesse des services financiers. Le « vrai » DSO devrait lui-même intégrer les FAE (Factures A Emettre). Par exemple, dans des entreprises de service de type SSII, les FAE représentent parfois jusqu’à 15 jours de chiffre d’affaires. Les managers en charge des clients, sont intéressés à titre personnel sur les ventes mais pas sur la facturation. Toute activité autre que la vente, est souvent considérée comme non prioritaire. Ces mêmes Managers sont ainsi peu proactifs pour récupérer auprès de leurs équipes les éléments nécessaires pour l’édition des factures. Voilà encore une fois un exemple de problème récurrent, où la Direction Financière a peu de leviers pour améliorer les choses.

Pour une sécurisation de la chaîne, et donc une assurance d’un DSO maîtrisé, il est indispensable d’avoir :

1) Des rôles et responsabilités clairs : Qui fait quoi ? Quelles sont les instances de contrôle et d’arbitrage ? Des objectifs individuels et collectifs sont-ils définis ? Tous ces éléments doivent être déclinés dans les fiches de fonction.

2) Des systèmes d’informations permettant, en autres, une bonne circulation des informations entre commerciaux, exploitation et finance sur des données de type : références client, N° de commande ou de contrat, balance âgée, détails des actions menées par le recouvrement dont la fiche litige. Une édition automatique et en temps réel de tableaux de bord pertinents et détaillés doit être effectuée.

3) Des collaborateurs sur toute la chaîne formés et sensibilisés au cash ; des équipes, professionnelles dans la relation client, mais très rigoureuses et fermes sur le cash. Un client qui ne paye pas n’est pas un client.

La plupart des causes de blocages des paiements clients, sont directement liées à des dysfonctionnements du processus de la vente à encaissement dans sa globalité. Ils se situent bien souvent en amont de la simple relance. Ainsi il ne suffit pas, pour optimiser son encours, de mettre en place des équipes de relance clients performantes, formées, avec des outils pointus. Il faut au préalable mettre sous contrôle une chaîne dans sa globalité. Ainsi la relance client doit être considérée à part entière comme l’une des facettes de la relation client, au même titre que toutes les fonctions opérationnelles de l’entreprise qui sont à leur service.

Commercial

• Des ventes sans contractualisation

• Des conditions commerciales floues

• Des accords « verbaux » non validés ni retransmis aux équipes en aval

• Une crainte parfois de demander certaines conditions particulières

• Des « livrables » demandés plus ou moins flous

• La crainte qu’une relance « musclée » ternisse la relation commerciale

Production / exploitation

• Des prestations non conformes à ce qui a été vendu et/ou commandé

• Des problèmes de qualité sur la prestation

• Des problèmes de délais pour lesquels les commerciaux se sont engagés sans au préalable avoir « pré-validé » auprès des responsables de la production

ADV

• Une mauvaise application des conditions tarifaires négociées

• Une facturation sans bon de commande client validé ou sans contrats signés

• Des problèmes d’adressage ou de libellés des factures

• Des rôles et responsabilités floues entre ADV et Agent de recouvrement pour le traitement des litiges

Comptabilité / relances

• Des erreurs de lettrage

• Un manque de coordination entre la comptabilité clients et la comptabilité fournisseurs pour les prestataires à la fois client et fournisseur (problème de compensation)

• Une mauvaise imputation comptable

• Un manque d’organisation de la relance avant échéance

• Des défauts de qualification des litiges

• Un manque de rigueur dans le suivi des comptes clients et des dossiers

• Un certain « complexe » ou une « peur de demander » de façon parfois insistante au client ce qui est dû, par crainte de ternir la relation commerciale

1) Baromètre 2005, AFDDC du poste Client des entreprises européennes

Serge Mosselmans
Directeur, Resulteam

Source : Newsletter Resulteam