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Vous devez tester la résilience de votre stratégie !


La stratégie est formalisée.




Patrick Jaulent
Patrick Jaulent
Tout semble désormais prêt à être communiqué à l’ensemble des collaborateurs afin que l’ensemble des éléments (humains, organisationnels, structurels, financiers,…) de l’organisation s’aligne sur cette stratégie pour l’exécuter avec succès.

Mais que se passerait-il si survenait, par exemple, un cygne noir ?

Quelles seraient les conséquences ?

La stratégie retenue volerait-elle en éclats ?

Les propos de Nassim Taleb mettent en lumière la nécessité de tester la résilience de la stratégie formalisée : « Dans la logique du Cygne Noir12, ce que l’on ne sait pas compte beaucoup plus que ce que l’on sait… Si l’on s’était attendu au tsunami, il n’aurait pas causé tant de dégâts… Étant donné la part que les aberrations occupent dans la dynamique des événements, l’incapacité à les prévoir implique l’incapacité de prévoir le cours de l’histoire… Personne ne savait quoi que ce soit, mais les penseurs de l’élite croyaient en savoir plus que les autres parce qu’ils appartenaient à l’élite, et que si l’on appartient à l’élite, on est forcément plus savant que ceux qui n’en font pas partie… »

À la fin des années 90, inquiet de la montée en puissance d'Internet et de toutes les dot.com, Jack Welch, alors Président-Directeur Général de General Electric, avait lancé une grande action appelée « Destroy your own business ». Il s'agissait pour chaque manager de concevoir comment, grâce à Internet, il pouvait mettre en péril le business existant dont il avait la charge. Ceci avait pour but de tester la solidité de la stratégie actuelle de General Electric, et aussi d'identifier de nouvelles opportunités.

Ainsi, « avant de communiquer et mettre en œuvre une nouvelle stratégie il faut avoir essayé de la détruire pour tester sa résilience ».

Il y a cependant un avantage à l’exécution d’une mauvaise stratégie : Vous apprenez rapidement qu’elle est mauvaise !

On prend souvent comme exemple la réussite de Steve Jobs. Tout le monde semble se rappeler ses succès récents tels que celui de l’Ipod ou de l’Ipad. Mais Steve Jobs a fait beaucoup d’erreurs stratégiques : Apple III, le Lisa qui a été un flop financier, le Mac cube. Mais comme ironise l’un de ses collaborateurs, « il tire la chasse d’eau rapidement lorsque quelque chose le marche pas » ou dit autrement « dans certaines conditions, il faut savoir changer rapidement de chemise ». La stratégie n’est pas une œuvre d’art figée pour l’éternité, elle doit juste permettre de faire bouger (pivoter) l’entreprise dans une autre direction en mettant l’accent sur le mouvement.

L’esprit d’entreprise ainsi que la capacité de « pivotement » est essentiellement dans mon co-enseignement à Stanford. Chaque étudiant à pour objet de lancer en 10 semaines sa propre entreprise à partir d’une idée. Dans ce laps de temps très court les virages brusques sont inévitables. Pour passer avec fluidité cette formation les étudiants doivent savoir changer radicalement de direction. Ce principe s’applique aux start-ups en dehors de la salle de cours, aux projets innovants au sein d’entreprises établies mais également dans le sport. Imaginez une équipe de football qui entre sur le terrain avec une stratégie établit avec l’entraîneur, s’aperçoit qu’elle ne donne pas satisfaction mais continue cependant à l’appliquer.

Les pivotements sont nombreux : Paypal proposait en 1999 des solutions financières entre téléphones mobiles. Twitter est né à partir d’un produit moribond (coulé par le marché). Pour réussir un pivotement il y a des règles (5) à observer, comme par exemple celle de travailler à partir des connaissances de vos clients. Quelques-unes de vos meilleures idées proviendront de l’analyse du « Pourquoi mes services / produits actuels n’ont pas ravis mes clients ». Connaître ses clients ce n’est pas uniquement s’intéresser aux chiffres (nombre de clics sur vos pages web...) C’est développer l’empathie pour vos clients – c’est comprendre ce qui est important pour eux, ce qui les préoccupe et comment vos produits et services s’intègrent dans leur monde. Lorsque vous connaissez bien vos clients vous pouvez voir vos produits à travers leurs yeux. Vous saurez quand il faudra leur proposer un nouveau produit. L’avantage d’une mauvaise stratégie c’est de pouvoir rapidement pivoter.

Je ne peux conclure ce paragraphe sans présenter un autre exemple de mauvaise stratégie. Rappelez que l’on apprend beaucoup des autres.

Vous connaissez au moins de nom, le géant finlandais Nokia, constructeur de produits high tech dans le domaine de la téléphonie mobile. Nokia a centré sa stratégie en privilégiant l’innovation. Pour rester l’un des leaders dans ce domaine il suffisait donc que les ingénieurs et designer s de Nokia continuent à innover. Alors pourquoi la situation se dégrade-t-elle comme l’illustre nt les quelques chiffres ci-dessous.

Selon les études du cabinet Canalys les parts de marché du Smartphone au niveau mondial auraient évolué comme suit Google : 32,9 % en 2010 contre 8,9 % en 2009 ; Nokia : 30,6 % en 2010 contre 44,4 % en 2009 ; Apple : 16 % en 2010 contre 16,3 % en 2009. La part de Nokia sur le Smartphone aux USA ne représente plus actuellement qu’à peine 7 %. La technologie n’est pas la cause première de cette situation. L’explication est beaucoup plus simple. Nokia a commis une erreur stratégique. Il a tout simplement ignoré le marché d’Amérique du nord en le considérant comme un marché de seconde zone. Il fallait être fou !

Nokia a centré sa stratégie commerciale sur l’Europe ainsi que sur les formidables marchés potentiels que sont la Chine, l’Inde, l’Amérique latine et le Vietnam. Mais les entreprises High Tech qui ignorent le marché d’Amérique du nord prennent d’énormes risques. Ainsi, en moins de cinq ans Nokia a vu émerger des prédateurs tels qu’Apple avec Iphone et Ipad, et Google Androïd. Apple, dont la stratégie est d’occuper le marché mondial, vient de dévoiler son ardoise Ipad 2 et d’annoncer l’arrivée pour l’été 2011 de son Iphone 5. Google, fort de ces résultats qui font d’Android l’OS le plus utilisé sur Smartphone, a décidé de partir à la conquête du marché le plus en vogue du moment : celui des tablettes. Nokia a cependant entamé son pivotement stratégique en nommant, en septembre dernier, un nouveau CEO, Stephen Elop ancien patron de la division Business de Microsoft (un américain, est-ce un hasard ?) en signant un accord avec Microsoft et en célébrant « l’innovation inversée » afin d’importer plus de fantaisie sur le marché d’Amérique du nord. Pour ce post, je ne ferai pas état de la déclaration de certains actionnaires de Nokia du 16 février 2011 qui remettraient en cause le partenariat avec Microsoft et envisageraient le départ Stephen Elop (qui après la vente de ses actions Microsoft pour acheter des actions Nokia est le 3e actionnaire de l'entreprise !)

Certes l’erreur de Nokia fût de déserter le marché US en pensant qu’il pouvait faire mieux ailleurs, mais la plus grande erreur fut, à mon sens, celle de ne pas envisager que les innovations technologiques pouvaient provenir de l’endroit où Google, Apple et Facebook avaient commencé et que la Chine resterait les bras croisés en laissant Nokia s’installer sur les pays émergents. On peut d’ailleurs s’interroger sur l’objectif de la rencontre au Vietnam, en mars 2011, entre le vice-président de Nokia et le président Vietnamien.

Attention toutefois de ne pas faire un pivot de 360 °, vous reviendriez à la case départ !

Extrait du chapitre II du livre « Objectif performance »
www.amazon.fr/Objectif-performance-Patrick-Jaulent/dp/2124653075/ref=ntt_at_ep_dpt_1

Patrick Jaulent
"Président du club Balanced Scorecard et Performance Europe"
Partenaire-expert Finyear

Mercredi 26 Octobre 2011
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