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Vite, un nouveau modèle économique du conseil


Après des années de croissance forte, les cabinets de conseil sont aujourd’hui confrontés à la crise des marchés et à une évolution spectaculaire des besoins des entreprises, des institutions financières et des administrations. Le conseil est encore considéré en France comme un poste de charge qui fait partie de ceux que l’on gèle très facilement en période de crise.




Pour dépasser le consulting freeze, les acteurs du marché doivent être capables d’apporter une valeur ajoutée supplémentaire indiscutable en s’engageant sur des résultats concrets, réels et mesurables. C’en est fini du conseil payé au poids ou à l’heure, totalement reproductible et super industrialisé. Les cabinets de conseil doivent poursuivre la révision déjà amorcée leurs modèle économique, modes de fonctionnement et d’organisation. Nous préconisons ici trois priorités majeures : le retour de l’innovation, l’intimité et la collaboration étroite avec le client et la mort du taux horaire.

L’innovation pour faire la différence

Les changements règlementaires et la transformation permanente de l’économie s’accélèrent. Pour conserver leur compétitivité et leur crédibilité auprès de leurs clients, les cabinets ne doivent plus simplement évoluer, ils doivent fortement innover. Une donnée que d’aucuns avaient clairement oubliée tant la priorité avait été donnée à l’industrialisation de solutions standard et autre effet de levier au sein d’équipes de plus en plus junior. La crise est venue nous a rappeler que si faire différemment ne veut pas obligatoirement dire faire mieux, en revanche, pour faire mieux, il faut nécessairement faire différemment ! C’est en ce sens que l’innovation doit reprendre ses droits et sa place et revenir au cœur du dispositif, juste à coté du client. Pourquoi à coté du client ? Parce que c’est pour lui et le plus souvent grâce à lui que le conseil innove, recherche sans cesse des chemins différents, laisse agir une pensée dépourvue d’a priori ou guidée par des méthodologies passe-partout.

L’intimité client pour un conseil plus adapté

Pour cela, l’expertise, l’écoute, l’expérience sont indispensables, elles doivent se retrouver dans ce que nous appelons l’intimité clients. Si, quelle que soit la conjoncture économique, l’intimité client est clé, elle est cruciale en période de crise. Elle permet de comprendre les nouveaux enjeux auxquels les clients doivent faire face et d’imaginer les solutions les plus innovantes. La complexité et l’urgence sont caractéristiques des situations de crise. La vitesse et l’anticipation deviennent primordiales et, dans le même temps, une analyse poussée (sectorielle, économique, humaine, concurrentielle, psychologique…) est nécessaire pour réussir à comprendre la nouvelle donne qui s’écrit chaque jour.

Aussi, le consultant doit davantage être un « partenaire business » qu’un simple « expert technique ». Dès lors, les cabinets doivent développer des solutions collaboratives entre les équipes du cabinet (ou des autres cabinets partenaires) et les équipes du client afin de développer ensemble cette maïeutique pluridisciplinaire nécessaire à la résolution des problèmes d’aujourd’hui. L’équipe ainsi constituée permettra de trouver des solutions plus adaptées, plus créatrices de valeur, moins chères et mieux acceptées par l’interne car co-développées.

La mort du taux horaire au profit d’une réflexion sur la valeur

Là encore, il faut que les cabinets comprennent et s’adaptent à la réalité économique et managériale de leurs clients pour qui les notions de budget, prévision de trésorerie, et gestion du BFR ont une importance croissante... Désormais, chaque fonction a son propre budget pour gérer et piloter au plus juste. Dans ce contexte, le taux horaire est un non sens, pour les clients mais aussi pour les conseils. Si en ces temps de crise, les budgets doivent bien évidemment être réduits, alors quoi de plus facile que de mettre en compétition plusieurs conseils pour les inciter à « casser » leurs taux horaires ? La relation entre un conseil et son client se détournerait de la notion de valeur ajoutée pour arriver à des discussions sans fin sur la réduction des taux d’un coté et sur le nombre d’heures passées de l’autre. In fine, cela se retourne contre le consultant et non contre le client de plus en plus aguerri à contrôler les heures de ses conseils.

Il faut éviter la guerre des taux. Très concrètement la rémunération des missions de conseil doit désormais tenir systématiquement compte de la valeur apportée par la mission et des modes de facturation alternatifs doivent être trouvés (forfait, taux capés, paiement au succès, variable discrétionnaire…). Aussi, au lieu de passer du temps (non facturé !) à discuter les taux, ne serait-il pas préférable, tant pour le conseil que pour le client, de le passer à comprendre et à définir ensemble la valeur attendue et l’utilité pour l’entreprise de l’intervention du cabinet. De plus, tenir son client informé de l’évolution de la mission et donc du budget est davantage responsable que d’envoyer une facture du double du devis en espérant que le client l’accepte ! Cela change toute la relation et la position du conseil auprès de son client.

Ainsi, si les cabinets développent cette approche s’appuyant sur l’innovation, l’intimité clients et la facturation au regard de la valeur apportée, alors ils seront compétitifs et apporteront à leurs clients des solutions pour sortir au mieux et au plus vite de la crise.

Écrit par :
Pierre Lasry Président du Directoire Lowendalmasaï
et
Olivier Chaduteau Associé gérant Day One

Vendredi 24 Février 2012
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