Un chemin d’apprentissage et d’amélioration continus

Il n’y a pas de «meilleure» voie pour mettre en pratique une politique RSE (responsabilité sociale, sociétale, environnementale, économique et gouvernance (1)), en vue de développer la mission d’une organisation – qu’elle soit entreprise, collectivité territoriale, ou organisation syndicale, professionnelle, associative… – et répondre à l’enjeu désormais critique d’un développement socioéconomique soutenable (2).

Au-delà des notions de performance traditionnelle, l’attractivité, l’acceptabilité, et donc la pérennité de l’organisation, dépendent également de l’acceptabilité des relations de «bon voisinage» qu’elle entretient avec son environnement au sens large (environnement humain, économique, technologique, écologique, territorial), qu’il soit local ou international. Cette acceptabilité repose sur la capacité de l’organisation de répondre avec pertinence et légitimité aux attentes et aux perceptions des parties qui s’estiment impactées.

Deux impératifs de conduite, facteurs de succès, guident un engagement vers le développement durable :
- « marche ta parole» : mettre en place un système intégré de management qui met en ligne stratégie et contribution à un développement soutenable;
- « parle ta marche» : rendre compte sincèrement des succès et des échecs rencontrés sur le chemin.

Trois stades de maturité

Le respect des réglementations
Au démarrage de son engagement dans une démarche stratégique RSE, l’organisation doit s’assurer qu’elle est conforme avec les réglementations existantes.


L’approche par les risques
L’organisation, poussée par une surveillance accrue et par une demande croissante de transparence et d’intégrité de la part de la société civile, élargit son périmètre de prise en compte des risques (particulièrement le risque sur le capital de réputation) : elle cherche à minimiser les risques en adoptant une approche basée sur le dialogue et la confiance. Enfin, l’introduction de la notion de «valeur d’utilité» transforme les processus – notamment de production et de commercialisation – et aide l’organisation à éliminer une grande part des nouveaux risques sociétaux.

L’approche par les opportunités
La pratique intégrée de la RSE – intégrée à la fois dans les processus de pilotage et dans les divers environnements de la société civile – constitue l’étape suivante. L’organisation doit mettre en oeuvre un système intégré de management, qui permette, depuis le territoire local ou l’échelle globale, d’arbitrer les dilemmes entre les impératifs de son métier à court terme et l’impératif de sa contribution positive à un développement socio-économique soutenable. Elle gère alors les interfaces entre, par exemple, le management de la diversité, une «éco- /socio-efficience», une réussite économique, la mobilité du personnel ou l’équilibre territorial pour les populations locales… L’organisation s’ouvre à la notion de richesse élargie: richesse économique + richesse créée sur le «patrimoine commun». Cette approche constitue une réelle opportunité.

Les processus clés d’une politique RSE
La priorité pour la ou les équipes de direction d’une organisation consiste à prendre conscience de l’urgence à apporter des réponses innovantes et soutenables aux menaces de rupture qui se profilent (crise environnementale, sociale, sociétale…), puis d’engager et de professionnaliser quatre processus opérationnels. Nous aidons les organisations à professionnaliser ceux-ci depuis des années.

Construire un processus de décision assis sur une «bonne gouvernance»
Une «bonne gouvernance», ancrée solidement dans la culture et le contexte de l’organisation, lui permet de s’engager au plus haut niveau et de prouver qu’elle réalise bien ses engagements tout en associant ses parties prenantes à la construction et à l’évaluation des décisions prises. Elle lui permet d’adopter les principes de référence internationaux qui serviront de socle à un référentiel d’engagements opposables de l’organisation et à son cheminement progressif vers un développement soutenable. Le mode de gouvernance veille à la mise en cohérence entre toutes les entités et avec les attentes des parties prenantes, analysées et cartographiées en préalable. Elle construit un mode de gouvernement d’organisation qui lui permette de répondre au «droit de savoir et de participer » des parties prenantes.

Dialoguer et se concerter avec ses parties prenantes
Dialoguer et se concerter avec ses parties prenantes, au coeur d’un pilotage intégré de la RSE, permet d’enrichir la capacité de l’organisation à arbitrer des dilemmes extraordinairement difficiles à résoudre. Cela repose sur des règles de base, des pièges et des facteurs clés de succès qu’il convient de connaître pour réussir son engagement vers un développement soutenable qui crée à la fois de la valeur pour l’organisation et une richesse globale supérieure à la valeur économique.
Le dialogue et la concertation avec les parties prenantes – entreprises, riverains, collectivités locales, associations, ONG, agences de notation, médias, organisations internationales, gouvernement… – permettent de qualifier les enjeux significatifs du développement et les impacts sur ces enjeux, de cartographier les attentes et les perceptions des parties prenantes, de hiérarchiser les engagements RSE et les actions correspondantes, et d’identifier les indicateurs et les voies d’évaluation. Cette approche, basée sur la priorité donnée à la construction d’une intelligence collaborative, permet de stimuler considérablement une innovation soutenable.

Intégrer les critères du développement durable dans le management au quotidien
Professionnaliser une démarche RSE permet d’actualiser le système de pilotage de l’organisation sur deux axes :
- les processus de management, notamment de ressources humaines: développer des systèmes de pilotage opposables, mobiliser des réseaux d’intelligence stratégique (savoir, enjeux et lobbying), construire des réseaux d’échange des savoirs, inciter, accompagner, former, reconnaître et récompenser les acteurs et les entités qui s’engagent et progressent dans la démarche, intégrer ses critères dans toutes les fonctions de l’organisation (marketing, RD, achats, production…) ;
- les pratiques professionnelles des équipes, ainsi aidées par des outils d’autoévaluation RSE calés sur le référentiel d’engagement de l’organisation.

Deux exemples d’application:
- Mobiliser la capacité d’innovation soutenable du personnel : si les enjeux économiques à court terme s’opposent souvent à la vision d’une contribution stratégique à un développement soutenable, force est de reconnaître que le «développement durable» est un formidable moteur de création de sens, donc d’adhésion des salariés à un projet mobilisateur, ce qui renforce leur capacité d’innovation orientée vers cette vision. La créativité des équipes se met ainsi au service d’une innovation soutenable, moteur de compétitivité… durable!
- Pratiquer des achats responsables: outre les critères traditionnels de qualité, de délai et de prix, une part croissante de consomm’acteurs, en quête de sens, sélectionne ses achats à partir de critères contribuant à un développement soutenable. La tendance est plutôt aujourd’hui à privilégier des critères de discrimination positive tels le respect de l’environnement, le respect des droits de l’homme, la garantie de conditions d’intégrité physique et morale des populations et des conditions de travail et de rémunération décentes pour les travailleurs, la responsabilité vis-à-vis de l’équilibre socio-économique et culturel des territoires locaux, la solidarité envers les populations les plus démunies, qu’elles résident dans les pays du Sud ou du Nord.
Les achats des organisations, privées et publiques, ont un impact significatif sur les écosystèmes et les systèmes économiques, culturels, territoriaux, technologiques et sociaux locaux ou nationaux. La nongestions conformité sociale, sociétale ou environnementale d’un fournisseur risque aujourd’hui de se retourner contre le donneur d’ordre juridiquement, financièrement, et en termes de réputation.
La direction des achats de l’organisation devient l’acteur central de cette mise en cohérence des conduites de responsabilité des fournisseurs avec les principes et les engagements de développement durable adoptés par l’organisation: elle participe à la conception du produit, travaille de concert avec les techniciens, contribue aux processus de veille technologique, d’innovation et de recherche-développement chez les fournisseurs afin de les introduire dans la conception du produit.
Le passage d’une logique prescriptive à une logique collaborative permet de construire une traçabilité RSE le long de la chaîne de création de valeur. La constitution de filières d’approvisionnement responsables intégrées permet alors de se préparer à l’économie d’expérience qui se prépare à succéder à l’économie de service.

Mesurer et évaluer les progrès…et les reculs !
Mesurer et évaluer permet d’abord aux managers de l’organisation de connaître ses progrès et ses échecs sur cette voie. Puis de se préparer à rendre compte aux parties prenantes, dans un esprit de transparence et d’authenticité, sur les modalités de conduite de la responsabilité de l’organisation.
Cependant, la réponse ne saurait se réduire à compiler des indicateurs appartenant aux différents segments de performance. Dans l’attente d’une intégration des critères environnementaux, sociaux et sociétaux à la démarche comptable, c’est pourtant l’état de l’art actuel. En matière économique, c’est facile, en tout cas connu. Concernant l’environnement, les mesures de consommation de ressources ou de taux de rejets sont mesurables. Pour le personnel, le bilan social a le mérite d’exister mais il est très réducteur. Et surtout, tout cela ne permet d’appréhender qu’environ 10% de la performance d’une démarche RSE ! En effet, comment qualifier l’acceptabilité d’un projet et de son organisation au regard des parties prenantes qui se sentent impactées par eux? Comment appréhender le gain de richesse apporté au patrimoine commun, qui ne saurait se réduire à une seule richesse économique ?
La qualification des impacts de l’organisation d’une part, et de l’évolution des perceptions des populations impactées de l’autre quant à leur acceptabilité, autrement dit l’évaluation du sens créé par une politique RSE, reste à inventer…

Olivier Dubigeon est l’auteur d’ouvrages méthodologiques et de benchmarking de référence sur le cham du développement soutenable, dont :
- Mettre en pratique le développement durable, quels processus pour l’entreprise responsable ?, Le Village mondial , réédition août 2005, prix du meilleur ouvrage développement durable Cidem 2003;
- Intégrer le développement durable à la stratégie de l’entreprise - Du discours à la pratique: comment les entreprises françaises valorisent-elles leurs choix en matière de responsabilité sociétale?, benchmark des 30 entreprises françaises les plus avancées en RSE, Les Échos Études, 2005;
- Les Pratiques du développement durable en Amérique du Nord et en France, Les Échos Études, 2002.
Analyse développement durable

Notes :
(1) Il est courant d’appeler RSE la politique de responsabilité pour une entreprise, et Agenda 21 pour une collectivité territoriale. Par souci de simplification, nous utiliserons génériquement ici le terme «RSE».
(2) La traduction de sustainable development en «développement soutenable» est beaucoup plus proche que celle de «développement durable», propice à toutes les dérives sémantiques possibles, comme comme le font par exemple certaines organisations, avec«investir pour la pérennité de son organisation» et «développement durable».

Article paru dans Gestions hostitalières (mai 2008)
www.gestions-hospitalieres.fr

Olivier Dubigeon
Fondateur et dirigeant de Sustainway
Développement durable et leadership responsable