Toyota, le pionnier des méthodes « lean », depuis la seconde guerre mondiale, a toujours su comment maximiser la valeur, même dans des circonstances adverses. Compte tenu de la nécessité de produire, à l’époque, avec des ressources limitées, le constructeur japonais commença par une campagne de recensement de toute activité ou dépense qui ne contribuerait pas directement à la valeur qu’un client serait prêt à payer. Ce premier processus de création de valeur fut un processus d’élimination. Sur une chaîne d’assemblage, par exemple, si installer le rétroviseur d’une voiture fait, incontestablement, partie de la création de valeur, traverser l’usine pour chercher un tournevis, alors que le véhicule est à l’arrêt, est un déchet. S’il y a plus d’opérateurs que nécessaire pour assembler un véhicule ou plus de pièces en inventaire que nécessaire, ce sont des déchets car ils ne font qu’ajouter des coûts inutiles au produit.

La clé de ce raisonnement est que tout déchet, par nature, contrevient à la satisfaction du client. C’est comme si le fait de traverser inutilement l’usine faisait attendre le client plus longtemps ou si une manipulation, alors qu’elle est inutile, était accomplie aux frais du client. Toute activité, qu’il s’agisse d’un produit manufacturé, de la préparation d’un repas ou du traitement d’un sinistre par une compagnie d’assurance est concernée par ce mode d’évaluation. Dans le cas de la santé, c’est bien pire : l’objet du travail et le client sont la même personne, rendant les activités sans valeur particulièrement visibles et contestables.

Dans les organisations « lean », tous les efforts, c’est un postulat, sont concentrés sur le client. C’est pourquoi elles utilisent des métriques en rapport direct avec la valeur perçue. Le taux de défauts, la livraison en temps et en heure ou le relevé d’indicateurs de coût comme la rotation des stocks en sont les exemples les plus marquants.

Ces organisations mettent l’accent sur ceux qui font le travail pour le client. Elles considèrent que les ouvriers en production, les soignants dans les hôpitaux, ceux qui traitent des déclarations dans les compagnies d’assurance sont les gens les plus importants.

De ce fait, ceux qui ne « produisent » pas, les études, l’informatique, les relations humaines et même la direction générale n’ont de valeur que par le soutien qu’ils prodiguent à ceux qui produisent.

Le changement de paradigme est alors consommé. Les ressources humaines, au lieu de faire suivre des cours théoriques aux managers seraient peut-être mieux inspirées de faire former les opérateurs à la résolution instantanée des problèmes ; les comptables, au lieu de se contenter de mettre en avant les écarts par rapport aux objectifs, pourraient passer plus de temps à doter les superviseurs d’outils de suivi et de dialogue avec les opérateurs pour les aider à prendre de meilleures décisions ; et les directions générales pourraient quitter leurs bureaux douillets pour aller soutenir personnellement ceux qui créent vraiment de la valeur.

Quand il est important de savoir ce que vaut vraiment quelque chose, une seule question se pose : « Pourquoi le client paierait-il pour cela » ? Si la réponse est « Je ne sais pas », il est peut-être temps de l’éliminer.

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