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Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès


Article 3 : L’alignement des objectifs individuels




Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès
Il ne viendrait pas à l’idée aux joueurs d’une équipe de football de rentrer sur le terrain sans connaître leur contribution dans la stratégie / tactique élaborée par l’entraîneur et les joueurs. Il en est de même pour les employés de toute organisation.

Ainsi, lorsque les dirigeants d’une organisation définissent les objectifs prioritaires, ces derniers doivent, pour aligner les employés impliqués par ces objectifs, les informer et les motiver en permanence afin qu’ils contribuent à leur réalisation. Dans une organisation tous les employés sont importants, mais tous ne sont pas affectés par des objectifs prioritaires. Pour reprendre l’analogie de l’équipe de football, tous les joueurs sont importants sur le terrain et doivent jouer leur rôle, mais en fonction de la tactique mise au point par l’entraîneur, certains seront assignés d’objectifs prioritaires supplémentaires.

- Pour informer en permanence l’ensemble des employés des (nouveaux) objectifs prioritaires vous pouvez utiliser la carte des priorités, les formations internes, les newsletters et autres supports de communications. Le CFO de l’entreprise XYZ a eu une idée originale. Il utilise les newsletters publiées mensuellement pour expliquer chaque objectif prioritaire de la direction financière. Ainsi, objectif par objectif, il explique pourquoi il est prioritaire et pourquoi c’est important de le réaliser (12 mois = 12 objectifs = un bon ratio). Pour informer les employés (stagiaires, intérimaires) l’entreprise ZZZ a conçu un document au format d’une carte de visite ou sur l’un des côtés figure les objectifs prioritaires et sur l’autre la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise.

- Pour motiver les employés impliqués par les objectifs prioritaires, de nombreux responsables pensent que le principal moteur est la rémunération, et qu’il suffit de revoir le plan de rémunération et la structure de compensation pour les aligner, car il s’agit bien souvent d’un travail supplémentaire : il y le travail quotidien à réaliser, plus de nouvelles priorités. Il n’en est rien, car cette révision ne les éclaire pas sur ces nouvelles priorités et sur la façon dont leurs nouvelles actions au quotidien contribueront à leur réalisation. Pour développer la motivation des employés il est conseillé qu’ils puissent, d’une part, identifier les objectifs prioritaires et comment ils contribueront à leur réalisation (cf. objectifs individuels) et d’autre part, y trouvent un intérêt personnel. On évitera donc la mise en œuvre de l’archétype bien connu de « l’érosion des objectifs » qui arrive lorsqu’une organisation est amenée à réduire l’ambition de ses objectifs (concrètement à réduire la valeur de la cible allouée). Cette situation entraîne en effet deux phénomènes :
- Un relâchement de l’effort,
- L’instauration d’une culture de révision systématique des objectifs à la baisse.

Ainsi, différentes approches peuvent être utilisées par les dirigeants pour assurer l’alignement entre objectifs prioritaires d’une organisation et objectifs individuels. J’ai toutefois observé que de plus en plus d’organisations utilisent les principes du tableau de bord prospectif équilibré. Imaginez la carte de performance des employés construite selon un modèle à quatre perspectives (finance, client, processus internes, capital immatériel) comme illustré ci-dessous.

Imaginez également, que cette carte soit construire par les employés impliqués eux-mêmes. Ils pourraient ainsi exprimer leur contribution au sein de chaque perspective et des objectifs associés, en mettant l’accent sur leurs objectifs individuels les plus appropriés à l’aide de poids.
Plus encore, imaginez qu’ils fixent en collaboration avec leur responsable hiérarchique la cible à atteindre et les compensations associées. Je vous conseille toutefois d’échelonner le déploiement de tableaux de bord personnel en commençant par l'alignement des objectifs individuels des responsables. Lorsque l’approche sera rodée, vous pourrez la déployer sur l’ensemble des employés impliqués. Vous pourrez ainsi identifier les employés qui contribuent aux objectifs prioritaires (fort / faiblement) et ceux qui n’y contribuent pas. Rappelons que tous les employés sont importants dans l’organisation, mais tous ne sont pas assignés sur des objectifs prioritaires (j’ai parfois observé que de petits malins se débrouillent toujours pour être affectés sur des objectifs prioritaires et par conséquent sur les projets qui suivent. Attention à la frustration de certains)

Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès

Toutefois, l’alignement des objectifs individuels des employés sur les objectifs de l’organisation est insuffisant pour disposer d’une structure humaine « raisonnablement alignée » pour reprendre l’expression utilisée dans le précédent article. Il faut également s’assurer qu’ils possèdent les compétences et les connaissances clés pour atteindre ces objectifs. Dans le cas de notre exemple, le CFO et les responsables de services (en collaboration avec la direction des ressources humaines) doivent donc identifier un portefeuille de compétences clés afin que les employés affectés par les nouvelles priorités puissent construire leur propre plan de développement personnel.

Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès

Mais, les organisations d’aujourd’hui ne ressemblent pas à « l’usine d’épingles » d’Adam Smith ni à celles issues de la révolution industrielle du 19e siècle. En effet, si les employés sont gérés de manière hiérarchique, c’est bien la chaîne de valeur des processus et des réseaux qui stimulent la performance opérationnelle. Lorsque les organisations oublient cela, elles sont victimes de nombreux dysfonctionnements (cf. le gâchis du processus budgétaire en est une parfaite illustration avec son approche hiérarchique).

Mes expériences m’ont appris que l’alignement vertical (hiérarchique) n’est pas suffisant, il est également nécessaire de disposer d’un alignement horizontal. Ce qui suppose dans certains cas une co-responsabilité des objectifs individuels. Par exemple, le CFO est propriétaire de l’indicateur « working capital » mais co-propriétaire avec le directeur des opérations / logistique de l’indicateur évaluant le niveau des stocks.

Utiliser une approche top-dow pour aligner les objectifs individuels des employés et des équipes sur les objectifs prioritaires de l’organisation est suicidaire surtout en période de ralentissement économique ou les contributions de toutes les parties prenantes sont primordiales. Prenons le cas de notre direction financière, sa performance est liée à celles des commerciaux, de la logistique, de la qualité, de l’informatique, clients, des fournisseurs. Mais comment peut alors évaluer le niveau d’alignement des employés de la direction financière sur ses objectifs prioritaires ?

Plusieurs méthodes peuvent être sollicitées. Vous pouvez par exemple réaliser des enquêtes pour évaluer le taux d’employés capable de citer un ou plusieurs objectifs prioritaires. Vous pouvez également identifier le nombre / taux de programmes de formation associés à un objectif prioritaire formalisé sur la carte des priorités.

Permettez-moi en conclusion de cet article de vous faire-part de quelques succès d’alignement des employés sur les objectifs prioritaires d’une organisation.

1. Le déploiement des objectifs du Ministère de la Défense sur la Région aérienne Nord (aujourd'hui dissoute) s'est appuyé, comme le précise Jacques Grenier membre du club Balanced Scorecard et performance France, sur les cadres de contacts (majors, adjudants-chefs, fonctionnaires de catégorie B), dont les retours d'expérience étaient soigneusement analysés pour « rectifier le tir. » En outre, les réunions de restitutions (et leurs préparations) étaient l'occasion de faire présenter, par des jeunes sergents ou des fonctionnaires de catégorie C, des exemples concrets compréhensibles par tous les participants, qui étaient ensuite invités à faire remonter leurs propres suggestions d'améliorations dans les domaines les concernant.

Ainsi ont été définit 3 niveaux d'implication et les actions correspondantes
- Les acteurs du pilotage par la performance ;
- Les candidats aux examens et concours ;
- Les réunions de restitutions.

Les acteurs du pilotage par la performance
- les contrôleurs de gestion (officier référent et personnels des cellules de pilotage par la performance), pour leur permettre d'acquérir et de développer une expertise
- les membres des comités directeurs et des comités de pilotages, pour leur permettre de comprendre les enjeux et de situer la contribution attendue de leurs services ou unités dans la démarche d'ensemble
- Les correspondants au sein de chaque service ou unité, pour leur permettre de comprendre l'usage des comptes-rendus qui leur sont demandés, améliorer les fiches de procédures et réduire les erreurs d'interprétation ou de saisie.

Les candidats aux examens et concours
Des présentations du pilotage par la performance et de la LOLF (Loi Organiques des Lois de Finances) ont été faites aux :
- officiers candidats au Collège Interarmées de Défense (CID) officiers inscrits au Cycle de Perfectionnement au Commandement (CPC)
- sous-officiers candidats au concours de majors
- sous-officiers candidats à la sélection n°3 en vue d'être promus adjudants-chefs.

Les réunions de restitutions
Ces réunions avaient pour but de diffuser largement la culture de la performance et de la modernisation de l'Etat dans le cadre de la LOLF. Elles permirent de présenter les efforts accomplis et les résultats obtenus, avec des témoignages concrets. Ces réunions furent souvent ciblées par populations homogènes afin de faciliter les échanges ou les commentaires :
- officiers et fonctionnaires de catégorie A, sous-officiers cadres de maîtrise et fonctionnaires de catégorie B, ce qui correspond à peu près aux comités direction et de pilotage élargis (une centaine de personnes sur une base de 1.500 personnes)
- Les sous-officiers brevetés, qui sont le plus souvent chefs d'équipes, et les fonctionnaires civils correspondants ;
- Et les militaires du rang.

Cette démarche d'implication du personnel de tout le personnel militaire de la Région aérienne Nord a eu comme impacts :
- Une meilleure efficacité, car les suggestions recueillies ont permis de mieux centrer le système de pilotage (indicateurs) sur le vrai besoin ;
- Une meilleure efficience, par des procédures plus simples, ayant contribué à réduire le coût de la mise en œuvre du pilotage par la performance d'un facteur 4 en 4 ans ;
- Une meilleure adhésion des personnels, constatée tous les jours et par une baisse des récriminations envers le contrôle de gestion.

2. Les dirigeants d’une société internationale de matériels électroniques décidèrent, d’une part, de créer / développer des compétences en leadership afin d’améliorer la capacité de la société à exécuter les nouvelles priorités en favorisant le travail en équipe, et d’autre part, de veiller à ce que les individus et les équipes aient des objectifs associés aux nouvelles priorités liées à des récompenses. Ils demandèrent ensuite à chaque employé de construire son propre tableau de bord équilibré. Les dirigeants notèrent une augmentation significative de la productivité de l’ensemble des employés (et non uniquement sur les employés affectés sur des objectifs prioritaires : effet d’entraînement)

3. Le CFO de l’entreprise XYZ a eu une idée originale. Il a définit en collaboration avec le CEO les objectifs prioritaires de la direction financière mais a laissé les collaborateurs définir les indicateurs et les cibles à atteindre. Cette approche donna lieu à des échanges animés mais a eu l’avantage d’aboutir à un consensus entre les différents acteurs et à une forte motivation à atteindre la cible

Cet article illustre uniquement un point de vue sur l’alignement des employés sur des priorités. Il ne peut en aucun cas être considéré comme « la » méthode d’alignement. Juste mon retour d’expérience.

Nous conclurons lors du prochain article cette série sur la transformation d’une fonction finance par l’alignement des initiatives (projets) permettant d’atteindre les cibles de performance allouées aux indicateurs. Au fait, connaissez-vous le nombre d’initiatives, projets et autres actions d’amélioration actuellement en cours dans votre direction financière ?

Référence : Buytendijk, Performance Leadership (McGraw-Hill, 2008)

Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès
Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news

Lundi 25 Mai 2009
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1.Posté par MA Q. - Chef de cabinet le 25/05/2009 22:27 | Alerter
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Alors là. Bravo

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