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Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès (4) : Alignement des initiatives


Connaissez-vous le nombre de programmes, projets, initiatives actuellement en cours dans votre direction financière, alignés sur ses objectifs prioritaires ?




Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès (4) : Alignement des initiatives
Le 1er article de cette série avait pour objet d’identifier et formaliser la vision du CFO (en collaboration avec le CEO) pour la direction financière de l’entreprise XYZ. Il s’agissait principalement de répondre à la question : Où devra être la direction financière dans 3 ans ? Ce 1er article s’attacha à décrire le " quoi faire. "

Pour transformer en actions, les idées formulées par la carte des objectifs, nous avons abordé le " comment faire " avec deux articles sur l’alignement, car une stratégie ne vaut rien si elle ne peut pas être exécutée. Et j’ajouterai qu’un bon plan (cf. la carte) exécuté maintenant, vaut mieux qu’un plan parfait exécuté demain. C’est ainsi que nous avons abordé deux aspects qui favorisent une bonne exécution du plan :
- l’alignement des objectifs prioritaires de la fonction finance sur ses processus (existants ou à créer)
- l’alignement des objectifs individuels des employés et des équipes de la fonction finance sur ses objectifs prioritaires.
Il nous reste pour conclure cette série d’articles sur la transformation d’une fonction finance à aborder l’alignement des initiatives stratégiques / opérationnelles sur ses objectifs prioritaires.
Commençons !

J’ai maintes fois observé qu’un grand nombre d’organisations trébuchent sur la mise en œuvre de leur portefeuille d’initiatives. Elles éprouvent des difficultés à les sélectionner, les hiérarchiser, les lier au budget et par conséquent les piloter. Ainsi, moins de la moitié de l’ensemble des initiatives sont réellement alignées sur les priorités de l’organisation sans compter les dépenses engendrées par de mauvaises initiatives. Seulement 1 initiative sur 7 créée de la valeur pour l’organisation (cf. Club Balanced Scorecard & Performance France, 2007).

Toutefois avant de présenter la démarche, commençons par définir quelques termes clés tels que " projet ", " programme " et initiative stratégique / opérationnelle, car de nombreuses organisations utilisent ces termes de manière interchangeable ce qui augmente la confusion.
- Un projet est un effort temporaire entreprit pour offrir un produit ou un service unique. Un projet est caractérisé par son périmètre (champ d’application), des dates de début et de fin, un coût, un rapport d’avancement, et naturellement son responsable,
- Un programme est un ensemble de projets gérés de manière cordonnée.
- Une initiative stratégique / opérationnelle correspond à un projet ou à un programme (tel que définit ci-dessus) visant à renforcer la capacité de différenciation de l’organisation tout en créant de la valeur.
Le rôle d’une initiative stratégique / opérationnelle est de combler l’écart entre la valeur actuelle de l’indicateur et sa valeur cible (cf. figure ci-dessous). Ainsi, avec l’approche présentée par cette démarche, le pilotage de la performance s’effectue par rapport à une cible, et non par rapport à un écart. Dont acte !

Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès (4) : Alignement des initiatives

Une initiative et son rôle ayant été définis, nous pouvons aborder le processus de leur priorisation. La première chose que vous devez faire est de définir des critères (poids et scoring) permettant l’évaluation et la hiérarchisation des initiatives, mais n’oubliez pas la sagesse populaire " keep it simple ".
Pour hiérarchiser un portefeuille d’initiatives vous pouvez utiliser une matrice multidimensionnelle (1) avec un simple code couleur, avec ou sans scoring,

Supposons par exemple que vous souhaitiez répondre, lors d’une séance de brainstorming, aux questions telles :
- Quelles sont les initiatives ayant le plus d’impact sur les processus?
- Quelles sont les initiatives ayant le plus d’impact sur les indicateurs associés à l’objectif ?
- La temporalité du portefeuille d’initiatives est-elle équilibrée (CT, MT, LT) ?
- Quels sont les processus ayant le plus d’impact sur les objectifs ?
- Les objectifs sont-ils tous portés par un processus ?
- Plusieurs processus portent-ils le même objectif ? Pourquoi ?
- Quel est le niveau d’alignement entre initiative(s), processus et objectif ?
- Existe-il trop d’initiatives potentiellement affectées sur le même processus ?

Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès (4) : Alignement des initiatives

La matrice peut vous aider simplement à réponde à ces questions et bien d’autres encore, comme vous pouvez en juger par les deux exemples proposés. J’y reviendrai lors d’un prochain article.

Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès (4) : Alignement des initiatives

Lors de la hiérarchisation des initiatives vous devez également tenir compte de leur horizon temporel. Dans le cas de notre direction financière, l’horizon est de 3 ans ce qui correspond grossièrement aux périodes de 0 à 12 mois pour le court terme (CT), de 12 à 24 mois pour le moyen terme (MT), et de 24 à 36 mois pour le long terme (LT). Vous devez penser à investir dans les trois horizons afin de ne pas prendre le risque de ne s’intéresser qu’au court terme et être dans un mode réactif.
Enfin, avant de présenter le portefeuille d’initiatives au CFO pour obtenir son Go / No Go, je vous conseille d’évaluer le coût de chaque initiative en utilisant par exemple, la méthode Activity Based Budgeting, et lorsque cela est possible, de calculer de son ROI.

Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès (4) : Alignement des initiatives

Vous l’avez bien noté, l’alignement des initiatives stratégiques / opérationnelles poursuit deux objectifs majeurs :
1. La création de valeur, en permettant d’atteindre la cible fixée à l’indicateur associé à l’objectif
2. La réduction des coûts suite au filtrage d’une pléthore d’initiatives ne satisfaisant pas un ensemble de critères préalablement établis.

L’alignement des initiatives sur des objectifs prioritaires d’une organisation est une « initiative opérationnelle » simple et rapide à mettre en place permettant d’améliorer sa performance.

Nous voici au terme de cette première série d’articles consacrés à la transformation d’une fonction finance. S’il y a une réelle demande, j’aborderai sous cette même forme la transformation d’une fonction IT et RH selon une approche proactive (indicateurs retardés / avancés). Avez-vous une préférence : IT ou RH ?

(1). La matrice multidimensionnelle :
www.bscol.com/community/forum/messageview.cfm?catid=31&threadid=250
www.cgi.dolist.net/coupon_online.asp?id=1326-104&res=fr
Préconisée par la norme AFNOR 50 – 605, mars 2008, Performance logistique : de la stratégie aux indicateurs.

Transformation d’une fonction finance : retour sur les clés d’un succès (4) : Alignement des initiatives
Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news

Lundi 8 Juin 2009
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DISCUSS / DISCUTER

1.Posté par MA Q. - Chef de cabinet le 10/06/2009 10:11 | Alerter
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Votre matrice est très intéressante et j'y vois de multiples applications.

Si j'ai bien compris son principe, il me semble qu'il y a un impact fort (vert) mal positionné : l'initiative "fournir une visibilité sur la consolidation des données tout au long du processus de closing" n'a pas d'impact fort sur l'indicateur "niveau d'exposition aux risques". Par contre, l'initiative " Garantir une application uniforme des taux de change et de l'adhésion à la FAS 52" a un impact fort sur ce niveau de risque.

Le second lien sur l'article est en erreur.

Où puis-je me procurer des informations sur votre matrice, en dehors des sites US ?

Merci encore pour votre série d'articles sur la Transformation d'une fonction finance".

Ma préfère (cf. votre question en fin d'article) est sur la Transformation d'une fonction RH avec un lien fort sur le social.

2.Posté par patrick jaulent le 11/06/2009 10:07 | Alerter
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Merci pour vos encouragements.

Je vous transmets des infos sur la matrice. La matrice n'est qu'un outil.

En conclusion de cette série d'articles, retenez qu'aligner permet de simplifier le fonctionnement d'une organisation tout en améliorant sa performance

3.Posté par MA Q. - Chef de cabinet le 13/06/2009 08:53 | Alerter
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Je suis surprise, il n’y a pas beaucoup de retours suite à votre série.
J’espère néanmoins que vous aborderez une série identique sur les ressources humaines avec un volet social.

C’est un sujet d’actualité dans notre Groupe.

4.Posté par Patrick Jaulent le 17/06/2009 09:23 | Alerter
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Aucune inquiétude.

Une série d’articles sur « La transformation d’une fonction RH (avec son volet social) » est planifiée

5.Posté par ERICKIMBEMBE le 26/10/2009 09:18 | Alerter
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Bonjour

Trés bon article,je souhaiterai avoir la matrice car je suis confronté à ce probleme d'organisation afin d'ameliorer la performance de mon service.

Merci bien


6.Posté par Patrick Jaulent le 26/10/2009 14:02 | Alerter
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Merci.

Je vous transmets par mail la matrice (fichier excel prêt à l'utilisation) ainsi que qq exemples.

7.Posté par detaille le 23/11/2009 11:48 | Alerter
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bonjour
j ai lu avec attention vos articles sur ce sujet
j e vais moi meme prendre un poste de DAF sur une perimetre de 70 personnes avec une grosse partie logistique
et une equipe a booster
vos documents sont ils disponibles sur excel

merci de votre contribution

jean louis detaille

8.Posté par Patrick Jaulent le 23/11/2009 12:57 | Alerter
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Merci.

Je peux vous transmettre les docs sous ppt et excel

mon mail patrickjaulent@yahoo.fr


9.Posté par Patrick Jaulent le 23/11/2009 15:42 | Alerter
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Si vous souhaitez le fichier exel de la matrice d'alignement multidimensionnelle vous pouvez me contacter sur patrickjaulent@yahoo.fr (avec qq exemples)



10.Posté par Olivier P le 28/11/2009 11:24 | Alerter
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Bonjour, Je n'ai pas lu tous vos articles, mais je suis curieux de prendre connaissance de cette matrice Excel.
Pourriez vous me l'adresser ?
Merci

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