Le 1er article de cette série avait pour objet d’identifier et formaliser la vision du CFO (en collaboration avec le CEO) pour la direction financière de l’entreprise XYZ. Il s’agissait principalement de répondre à la question : Où devra être la direction financière dans 3 ans ? Ce 1er article s’attacha à décrire le " quoi faire. "

Pour transformer en actions, les idées formulées par la carte des objectifs, nous avons abordé le " comment faire " avec deux articles sur l’alignement, car une stratégie ne vaut rien si elle ne peut pas être exécutée. Et j’ajouterai qu’un bon plan (cf. la carte) exécuté maintenant, vaut mieux qu’un plan parfait exécuté demain. C’est ainsi que nous avons abordé deux aspects qui favorisent une bonne exécution du plan :
- l’alignement des objectifs prioritaires de la fonction finance sur ses processus (existants ou à créer)
- l’alignement des objectifs individuels des employés et des équipes de la fonction finance sur ses objectifs prioritaires.
Il nous reste pour conclure cette série d’articles sur la transformation d’une fonction finance à aborder l’alignement des initiatives stratégiques / opérationnelles sur ses objectifs prioritaires.
Commençons !

J’ai maintes fois observé qu’un grand nombre d’organisations trébuchent sur la mise en œuvre de leur portefeuille d’initiatives. Elles éprouvent des difficultés à les sélectionner, les hiérarchiser, les lier au budget et par conséquent les piloter. Ainsi, moins de la moitié de l’ensemble des initiatives sont réellement alignées sur les priorités de l’organisation sans compter les dépenses engendrées par de mauvaises initiatives. Seulement 1 initiative sur 7 créée de la valeur pour l’organisation (cf. Club Balanced Scorecard & Performance France, 2007).

Toutefois avant de présenter la démarche, commençons par définir quelques termes clés tels que " projet ", " programme " et initiative stratégique / opérationnelle, car de nombreuses organisations utilisent ces termes de manière interchangeable ce qui augmente la confusion.
- Un projet est un effort temporaire entreprit pour offrir un produit ou un service unique. Un projet est caractérisé par son périmètre (champ d’application), des dates de début et de fin, un coût, un rapport d’avancement, et naturellement son responsable,
- Un programme est un ensemble de projets gérés de manière cordonnée.
- Une initiative stratégique / opérationnelle correspond à un projet ou à un programme (tel que définit ci-dessus) visant à renforcer la capacité de différenciation de l’organisation tout en créant de la valeur.
Le rôle d’une initiative stratégique / opérationnelle est de combler l’écart entre la valeur actuelle de l’indicateur et sa valeur cible (cf. figure ci-dessous). Ainsi, avec l’approche présentée par cette démarche, le pilotage de la performance s’effectue par rapport à une cible, et non par rapport à un écart. Dont acte !

Une initiative et son rôle ayant été définis, nous pouvons aborder le processus de leur priorisation. La première chose que vous devez faire est de définir des critères (poids et scoring) permettant l’évaluation et la hiérarchisation des initiatives, mais n’oubliez pas la sagesse populaire " keep it simple ".
Pour hiérarchiser un portefeuille d’initiatives vous pouvez utiliser une matrice multidimensionnelle (1) avec un simple code couleur, avec ou sans scoring,

Supposons par exemple que vous souhaitiez répondre, lors d’une séance de brainstorming, aux questions telles :
- Quelles sont les initiatives ayant le plus d’impact sur les processus?
- Quelles sont les initiatives ayant le plus d’impact sur les indicateurs associés à l’objectif ?
- La temporalité du portefeuille d’initiatives est-elle équilibrée (CT, MT, LT) ?
- Quels sont les processus ayant le plus d’impact sur les objectifs ?
- Les objectifs sont-ils tous portés par un processus ?
- Plusieurs processus portent-ils le même objectif ? Pourquoi ?
- Quel est le niveau d’alignement entre initiative(s), processus et objectif ?
- Existe-il trop d’initiatives potentiellement affectées sur le même processus ?

La matrice peut vous aider simplement à réponde à ces questions et bien d’autres encore, comme vous pouvez en juger par les deux exemples proposés. J’y reviendrai lors d’un prochain article.

Lors de la hiérarchisation des initiatives vous devez également tenir compte de leur horizon temporel. Dans le cas de notre direction financière, l’horizon est de 3 ans ce qui correspond grossièrement aux périodes de 0 à 12 mois pour le court terme (CT), de 12 à 24 mois pour le moyen terme (MT), et de 24 à 36 mois pour le long terme (LT). Vous devez penser à investir dans les trois horizons afin de ne pas prendre le risque de ne s’intéresser qu’au court terme et être dans un mode réactif.
Enfin, avant de présenter le portefeuille d’initiatives au CFO pour obtenir son Go / No Go, je vous conseille d’évaluer le coût de chaque initiative en utilisant par exemple, la méthode Activity Based Budgeting, et lorsque cela est possible, de calculer de son ROI.

Vous l’avez bien noté, l’alignement des initiatives stratégiques / opérationnelles poursuit deux objectifs majeurs :
1. La création de valeur, en permettant d’atteindre la cible fixée à l’indicateur associé à l’objectif
2. La réduction des coûts suite au filtrage d’une pléthore d’initiatives ne satisfaisant pas un ensemble de critères préalablement établis.

L’alignement des initiatives sur des objectifs prioritaires d’une organisation est une « initiative opérationnelle » simple et rapide à mettre en place permettant d’améliorer sa performance.

Nous voici au terme de cette première série d’articles consacrés à la transformation d’une fonction finance. S’il y a une réelle demande, j’aborderai sous cette même forme la transformation d’une fonction IT et RH selon une approche proactive (indicateurs retardés / avancés). Avez-vous une préférence : IT ou RH ?

(1). La matrice multidimensionnelle :
www.bscol.com/community/forum/messageview.cfm?catid=31&threadid=250
www.cgi.dolist.net/coupon_online.asp?id=1326-104&res=fr
Préconisée par la norme AFNOR 50 – 605, mars 2008, Performance logistique : de la stratégie aux indicateurs.

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news