Témoignage terrain : application du lean à un centre de services de 30 personnes pour le compte d’un Ministère


Dominique WARNIER est Directeur de Projet chez EffiTIC. Auparavant, il a occupé le poste de chef de Projet dans plusieurs SSII, telles que SEMA GROUP et STERIA. Dominique est ingénieur Arts & Métiers (ENSAM), un cursus généraliste à dominante mécanique et production industrielle. Actuellement, il est responsable d’un centre de services de développement en environnement Java/J2EE/Open Source pour le compte d’un Ministère et mobilisant une trentaine de collaborateurs.




La transposition réussie de méthodes industrielles, l’importance du facteur humain et de la qualité de la relation client / fournisseur
L’informatique et les centres de services de développement en particulier (production en masse de code source, reproductibilité de gestes techniques, …) offrent la possibilité de déployer des démarches industrielles dont certaines sont issues de l’industrie automobile (Kaizen, 5S, Lean Management, …).

Les principes et processus portés par le Kaizen et les méthodes sous-jacentes telles que la méthode des 5S et la démarche de Lean Management (amélioration continue par l’élimination des gaspillages) se déclinent assez bien dans le cadre de centre de services de développement logiciel. Combinée à ce que l’on estime être « le meilleur » des meilleures méthodes de développement logiciel, elles permettent des gains de productivité globaux (fournisseur et client) et le maintien sur la durée d’un très bon niveau de qualité délivré au client.

Il est important de noter que la réussite de ces démarches dépend également de la qualité de la relation entre le fournisseur (le centre de services) et son client (MOE, MOA, représentant d’utilisateurs, Direction technique, Exploitant). Le niveau de confiance entre les deux parties, la volonté conjointe de progresser et la qualité de la relation économico-contractuelle sont autant de facteur de réussite. Les actions entreprises doivent permettre au centre de services de proposer des prestations de qualité tout en favorisant l’apport d’innovation et permettre au client d’optimiser ses coûts globaux (charges d’analyse, charges de pilotage, charges de recette, charge d’exploitation, charges de reprises de données, …).

Enfin, l’humain doit rester au centre des préoccupations pour que la démarche soit acceptée de tous et gagnante. Développer un management de proximité, repenser le rôle du collaborateur au sein du centre de services, déterminer les éléments de motivation (embaucher et fidéliser une équipe motivée fait partie des 6 thèmes du référentiel de bonnes pratiques e-SCM-SP - eSourcing Capability Model for Service Providers) sont d’autant de facteurs clés de succès. Beaucoup de projets de Lean Management n’ont pas ou ont mal abouti du fait d’une mauvaise implication et d’une trop faible considération de l’humain dans le dispositif. Des chasses au gaspillage « jusqu’au boutistes » ont conduit à dégrader l’environnement de travail du collaborateur et l’efficacité de ce dernier sur la durée.

Le Lean Management appliqué à notre centre de services
L’approche mise en place au sein de notre centre de services de développement vise à supprimer les tâches sans valeur ajoutée, simplifier les pratiques et éradiquer les gaspillages au niveau global Client / Fournisseur (le centre de services) / Sous-traitant. Nous analysons régulièrement les sources de gaspillages « classiques » : Transport, Attente, Opérations inutiles, Stock, Non qualité et reprise, Sur-qualité, Mauvaise exploitation du potentiel humain, Lenteur du système de décision.
Notre approche vise également à optimiser les délais de mise à disposition des livrables au client sans altération de la qualité (agilité).

Suppression des tâches sans valeur ajoutée
Avec notre client, nous sommes partis du principe de porter nos efforts sur les problématiques fonctionnelles et les besoins de l’utilisateur final plus que sur les problématiques techniques. Ceci est grandement facilité par l’utilisation d’une filière de développement standardisée composée d’outillages et de « frameworks » encapsulant une grande partie de la complexité technique (filière Open Source ACube – Forge Adullact). L’expérience accumulée sur plus de 25 applications du Système d’Information client a permis d’intégrer et de standardiser un grand nombre de composants et de pratiques au sein de la filière ACube.

Simplifier les pratiques
La filière ACube apporte des solutions en mettant à disposition des pratiques formalisées concentrant l’effort sur tout ce qui ne relève pas du standard. Ainsi les tâches de production de DAA (Dossier d’Architecture Applicative) ont été industrialisées afin que nos équipes se focalisent sur les éléments non standards ACube.

Nous avons également mis en place un comité technique global regroupant la direction technique client et la direction technique de notre centre de services. Ce comité a pour objectif de recenser toutes les difficultés techniques et méthodologiques chronophages pour les deux parties et de proposer des solutions industrielles simples, innovantes, peu onéreuses et rapides à mettre en place (dans la logique du Kaizen). Parmi les exemples récents, on peut citer l’introduction dans notre environnement de développement d’un système de production de reportings applicatifs basé sur une approche wysiwyg (PDF/FDF, JasperReport) en remplacement de techniques de réalisation plus lourdes.

Eliminer les sources de gaspillages

La source « Transport » :
Les livraisons de logiciel faisaient initialement l’objet d’une livraison sur CD Rom. Ceci impliquait, pour notre équipe, un travail de packaging et un transport sur site client ; pour le client un travail de réception et d’intégration des livrables dans un système interne. Aujourd’hui les livraisons se font sur une « forge » accessible depuis internet (encapsulation de la solution open source subversion). Le code source est directement uploadé sur cette « forge » par notre équipe et récupéré par le client qui s’assure de la bonne compilation des composants.

La source « Attentes » :
L’accent est mis sur l’anticipation des besoins et la garantie des délais de livraison. L’anticipation des besoins (en volume, en niveau de garantie, en planning prévisionnel) travaillée avec le client permet d’organiser les affectations des collaborateurs et de limiter les temps improductifs entre deux chantiers (à noter que les temps dits improductifs sont en réalité des temps utilisés pour l’amélioration continue). La garantie de la date de livraison permet au client de mieux gérer sa phase de réception et de mobiliser ses effectifs (ou un tiers « recetteur ») au bon moment.

La source «Déplacements et opérations inutiles » :
Nous prévoyons de déployer, (résultat d’une démarche 5S), un système permettant aux membres du centre de services d’accéder plus facilement à l’information (GED). Le client a également mis en place avec le support de nos équipes, une application internet commune (basée sur la solution Open Source MANTIS) de suivi des demandes d’anomalies et d’évolution supprimant ainsi les charges liées à l’échange d’information et la synchronisation avec les systèmes de chacune des parties.

La source « Sur-production et stocks » :
Il s’agit certainement de la source de gaspillage qui s’applique le moins bien à notre métier de centre de services de développement. La notion de stock n’existe pas à proprement parlé. Toutefois, une similitude est possible dans le cas d’une mauvaise anticipation par le client des dates de livraison. En effet, cette situation peut conduire du côté du centre de services à mobiliser des collaborateurs et des moyens techniques (en prévision des corrections d’anomalies) le temps que le client s’organise pour sa recette. Ceci peut s’apparenter à du stock projet.

La source « Non qualité et reprises » :
La non-qualité est coûteuse pour les deux parties (reprise de code et tests pour le centre de services, tests pour le client, effort de pilotage supplémentaire pour les deux parties, impacts opérationnels de décalage de planning, etc). Nous avons mis en œuvre un ensemble de dispositifs limitant le nombre d’anomalies détectées en phase de qualification interne du centre avant livraison et le nombre d’anomalies détectées par le client (recette MOE, recette MOA, utilisation en production). Il est difficile d’énumérer tous les dispositifs concourant à l’approche du ZERO DEFAUT. Parmi les dispositifs à forte valeur ajoutée, on peut citer : l’approche itérative et l’intégration continue, la gestion de compétence (modèles d’affectation, formation pragmatique, bilan de compétence), la gestion technique (normalisation, contrôle), la proximité client (ateliers d’analyse, maquettage, pré-recette permettant de corriger les non conformités au plus tôt dans le cycle de vie), les tests de qualification interne réalisés par des spécialistes du test, la robustesse du socle technique (la filière ACube dans notre cas). Pour conclure sur ce point, il est important de trouver avec le client le juste équilibre entre « quête absolue » du ZERAUT DEFAUT (coûteuse, peu agile) et « capacité de réaction ».

La source « Sur-qualité » :
Le développement logiciel est une activité propice à la sur-qualité. Il est facile de reprendre son code source ou celui d’un membre de son équipe sous prétexte qu’il ne répond pas aux strictes règles de l’art. Pour éviter les effets de la sur-qualité, nous avons mis en place de l’outillage autour de la gestion de source et de la qualimétrie. La gestion de source permet de garantir la traçabilité entre la modification de code et les non-conformités (ou les demandes d’évolution). Avec les outils intégrés à leur environnement, les concepteurs / développeurs évaluent quotidiennement la note qualité du code par rapport au niveau minimum requis et ajustent si nécessaire. Nous mettons également en place des méthodes de travail (tirées notamment de Scrum) qui impose un rythme de production (Sprint) ne favorisant pas la reprise de code injustifiée.

La source «Mauvaise exploitation du potentiel humain » :
La gestion de la compétence et du plan de charge prévisionnel sont des éléments essentiels dans l’atteinte des objectifs de productivité et de qualité. Les équipes en charge des projets nouveaux et des trains de maintenance sont construites intelligemment en évaluant les capacités de chacun (matrice de compétence) en regard des savoir-faire (techniques, fonctionnels, méthodologiques, humains) nécessaires à l’accomplissement des tâches. L’objectif est bien de positionner les « bonnes personnes aux bons endroits ». Des moyens de coordination et de pilotage client permettent de fiabiliser au maximum le plan de charge. Enfin, pour augmenter les capacités d’affectation des collaborateurs, nous accordons une attention particulière à leur formation continue (notamment au travers de formations de très courtes durées que nous avons baptisées « formation flash ») et une rotation des effectifs au sein des projets.

La source « Lenteur du système de décision » :
L’autonomie donnée à nos chefs de projet, la proximité (interne et client/Centre de services), la transparence et la communication constituent la réponse à cette source de gaspillage. En interne du centre de services, la direction a une parfaite connaissance des dossiers en cours, ce qui lui permet d’agir vite. Nous avons également créé une proximité importante entre nos chefs de projets (client et centre de services) et entre nos deux directions techniques. Ces derniers se réunissent au moins une à deux fois par mois pour apporter des solutions aux sujets remontés par les équipes et sont en mesure de provoquer des réunions exceptionnelles pour agir sur des problèmes urgents.

Associer les collaborateurs à la qualité de services
La réussite de cette démarche implique un esprit d’équipe (interne et client) et une adhésion de l’ensemble des acteurs à la démarche de Lean. Chacun à son niveau est en mesure de réagir à une source de gaspillage et peut devenir acteur de l’amélioration (boîtes à idées, main courante, …).

Associer ses fournisseurs à la qualité de services
Nous avons associé nos fournisseurs à notre démarche industrielle focalisée sur l’efficacité. Par exemple, le service d’infographie délégué à un spécialiste du domaine, est porté par un processus et des outils collaboratifs facilitant l’expression de besoin du client et sa compréhension par les infographistes, la convergence d’idées, la validation client et enfin facilitant la mise à disposition des livrables (portail collaboratif).

Focus sur la déclinaison du 5S au sein du centre de services de développement
Référence à wikipedia « 5S - technique de management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Elaborée dans le cadre du Système de Production Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS), elle tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples : Seiri (débarrasser, il s'agit d'éliminer de l'espace de travail tout ce qui n'y a pas sa place), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (Rendre évident, Maintenir la propreté), Shitsuke (être rigoureux) »

La déclinaison de la méthode des 5S au sein de la démarche générale de Lean a conduit à la mise en place de trois composants techniques essentiels de l’infrastructure du centre de services de développement (accompagnés de leur processus de mise en œuvre) : le poste de développement banalisé, le gestionnaire de code source et la Gestion Electronique Documentaire (Projet en cours visant à remplacer un classement documentaire basé sur des répertoires Windows par un outil de GED et un Wiki).

« Seiri - Ordonner / Eliminer tout ce qui n’a pas sa place : »
Le poste de développement banalisé met à disposition des concepteurs / développeurs une structure nécessaire et suffisante pour le développement des applications dans le respect des normes en vigueur. Le poste banalisé s’appuie sur Eclipse et un ensemble de plug-ins sélectionnés par notre direction technique (qualimétrie, génération de code, inspection de code, …). Cet assemblage est le résultat d’une capitalisation importante et d’une sélection des meilleurs composants du marché (approche « Best of breed » - le meilleur du marché). On s’assure ainsi que toutes les réalisations respectent une même approche et qu’il n’y a pas de perte de temps dans l’analyse de problèmes qui pourraient être imputables à un assemblage non autorisé.

Au niveau de la GED, il s’agit de faciliter l’accès aux documents pertinents et à jour (guide du développeur, normes, FAQ, …). Les documents inutiles sont archivés dans le cadre d’un processus de traitement de l’obsolescence. Nous comptons sur les fonctionnalités natives de la future GED pour faciliter le travail.

« Seiton - Mettre en ordre (Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place) »
Le poste de développement banalisé et sa documentation sont téléchargeables. La standardisation du poste évite les pertes d’énergie dans la reconstruction de l’environnement, dans sa stabilisation et dans l’audit de problèmes techniques pouvant dans certains cas être imputables à la configuration non standard du poste.

La documentation est structurée suivant 3 axes de classement clairs : Compétence (normes, guide, support de formation, FAQ, …), environnement industriel (documentation associée à l’environnement, son déploiement et son paramétrage), Qualité (Plan d’assurance qualité, modèle de livrables documentaires, modèles de reporting). Le moteur de recherche et le paramétrage de liens au sein de la future GED facilitera l’accès aux documents les plus couramment utilisés. Elle permettra également de proposer des regroupements par thème ou processus ; Par exemple : l’intégration d’un collaborateur au sein du centre implique la lecture prioritaire d’un ensemble de documents permettant la montée en compétence.

Les composants logiciel (code source) sont gérés en configuration avec une distinction claire entre composants spécifiques applicatifs, composants transverses (de niveau framework de bas niveau et de niveau fonctionnel inter-applicatif), composants open source intégrés dans les applicatifs, environnements de test/ jeux de test, outillage de production.

« Seiso - Nettoyer » - Eviter l’obsolescence des documents
Des processus sont déployés en support des outils techniques pour limiter les dérives et s’assurer que tout ce qui est mis en place reste en ordre (classement documentaire, paramétrage des postes, …). Le principe est d’anticiper les problèmes par une information efficace et une participation active de tous plutôt que de corriger le problème une fois détecté. Nous comptons beaucoup sur les fonctions natives de la future GED pour faciliter le traitement de l’obsolescence des documents.

« Seiketsu - Rendre évident, Maintenir la propreté »
La démarche d’ordre doit s’inscrire dans la durée et ce malgré le renouvellement régulier des effectifs (le centre de services a fait travailler plus de 70 personnes depuis octobre 2007 pour faire face aux fluctuations de charge haussières et baissières imposées par le client). La communication portée par une direction technique de proximité, les revues régulières, la formation des membres du centre et les groupes de travail permettent de répondre à cette problématique. Nous mettons également en place des organisations normalisées et le plus claires possibles. Par exemple : la structure documentaire des projets est naturelle (guidée par les phases) et standard pour tous les projets (duplication d’un modèle d’arborescence et de modèles de documents). Des retours d’expérience sont exploités pour améliorer constamment leur efficacité.

« Shitsuke - Rigueur »
Il s’agit de s’assurer que les dispositifs associés aux quatre premiers points sont appliqués avec la rigueur nécessaire à leur efficacité. Par exemple, nous nous assurons qu’il n’y a pas de dérive dans la fréquence des comités techniques internes et client. Les revues régulières permettent de s’assurer du respect des processus (check-list) et de l’adhésion de chacun.

Attention aux limites de l’industrialisation absolue, l’humain doit rester au centre de l’approche
L’humain est au centre du dispositif et il est important de réfléchir à l’épanouissement des équipes dans ces centres de services industriels à forte productivité : créativité, échanges, notion de groupe.

Les gestes techniques sans plus values font l’objet d’une industrialisation via un outillage adapté. En général, les concepteurs / développeurs sont assez en phase avec cette approche car ils ne souhaitent pas réinventer « la roue ». Mais à contrario, le centre de services industriel peut être anxiogène : Quelle sera ma latitude d’expression personnelle au sein d’un centre industriel ? N’y a-t-il pas un risque de faire toujours la même chose ? Au bout de combien temps je prends un risque vis-à-vis de ma carrière à rester dans ce type de centres ?

Pour que le collaborateur trouve sa place dans ce centre de services sur une durée suffisante pour maximiser son efficacité, nous mettons l’accent sur trois fondamentaux :
- Le travail collaboratif et l’esprit d’équipe
- La responsabilisation et la capacité d’évolution
- La conservation d’espaces de créativité

Le collaboratif et l’esprit d’équipe
Tous les acteurs du centre sont invités à identifier des sources de gaspillage sur l’ensemble du cycle de vie et proposer des solutions d’amélioration au sein de groupes de travail ou de manière spontanée via des médias de diffusion (FAQ, mailing-list du centre, lettre d’information). Les éléments capitalisés sont pilotés par la direction technique du centre et portés à la connaissance du client dans le cadre des comités techniques bilatéraux. Les collaborateurs ayant émis des idées sont invités à exposer leur proposition en séance.

Toutes les ressources (chefs de projets, concepteur / développeur, concepteurs de tests / testeurs, directeur de projets, directeur technique) sont engagées dans l’atteinte des objectifs intermédiaires et globaux des projets réalisés au sein du centre. Nous avons notamment mis en place une méthodologie pour le développement des projets nouveaux et des trains de maintenance basée sur ce que nous avons estimé être le « meilleur » des meilleures pratiques (Scrum, cycle en V, …). La démarche accorde une place importante à l’humain en interne et dans la relation client/fournisseur. Par exemple, pendant la phase d’implémentation, le chef de projets (faisant office de Scrum Master dans la terminologie Scrum) définit avec son équipe et valide avec le client la stratégie de Release et de Sprint. Chaque sprint d’une durée de 3 à 4 semaines pour le sprint noyau (réalisation du socle) et d’une semaine pour les sprints suivants sont autant de challenges relevés par une équipe soudée et responsabilisée. Les livrables des sprints de développement sont ensuite confiés en test à une équipe de spécialistes elle-même engagée sur l’atteinte d’objectifs (passage des scénarios, consignation des anomalies, …). Certains résultats de sprints sont présentés en pré-recette au client (MOE, MOA voire utilisateur final). Cette approche contribue non seulement à donner de la visibilité mais aussi à résoudre les problèmes le plus tôt possible dans le cycle de vie. Le gain global est important car il diminue considérablement les efforts de reprise post-livraison pour les équipes de développement et les efforts de test et de pilotage pour les équipes client.

L’implication des collaborateurs avec un peu plus d’expérience est aussi obtenue en leur confiant la responsabilité de « coaching » des nouveaux arrivants. Il est à noter que la pyramide des âges de notre centre de services présente un très bon équilibre entre juniors de moins de 3 ans d’expériences (incluant débutants et stagiaires pour lesquels nous souhaitons proposer un contrat) et collaborateurs de plus de 6/7 ans d’expérience. L’équilibre est autant économique qu’humain : tous trouvent une place au sein du centre. Enfin, il est important de constater également que les jeunes recrues de ces centres de services acquièrent une maturité importante et ce, plus rapidement que dans d’autres contextes d’intervention : capacité d’auto critique, démarche naturelle de capitalisation et d’amélioration continue, apport des démarches industrielles, …. Cette maturité leur permet de devenir eux mêmes assez rapidement des tuteurs pour d’autres jeunes arrivants voire des conseillers pour des chefs de projet.

L’appartenance à une équipe est également renforcée par une localisation physique des individus dans des bureaux attribués à chaque projet pour une durée qui est fonction du calendrier des travaux (durée d’un lot, durée d’un train de maintenance). Cela oblige à une petite gymnastique régulière de réaffectation des places en fonctions des calendriers. Elle est en général bien vécue par les équipes car elle participe de la cohésion globale du groupe et favorise le partage naturel de savoir-faire.

La responsabilisation et la capacité d’evolution
Il n’y a pas de réussite globale du projet s’il n’y a pas de la part de chaque collaborateur une démarche responsable et un esprit collectif. Le collaborateur doit accepter ce qui est en vigueur et l’appliquer (normes de développement, outillage pré-paramétrés, qualité et fréquence du reporting, ...), il doit s’inscrire dans une démarche de progrès incluant la dimension client (comment optimiser le système globalement et pas seulement son environnement proche ?) et accepter un rôle mettant l’accent sur la compréhension des besoins client. Ces fondamentaux sont présentés lors de l’intégration de nouvelles personnes au sein du centre de services et rappelés lorsque cela est nécessaire (entretien professionnel, revue projet, …). La direction du centre de service est en mesure d’expliquer les choix opérés afin que le collaborateur dispose de tous les éléments lui permettant de mieux accepter la démarche et être en capacité de la critiquer positivement (amélioration continue).

Un des facteurs clés de succès de notre centre de services de développement est la compréhension du besoin client. Le client nous en voudra plus pour un besoin mal compris ou mal implémenté que pour une ligne de code dont la structure pourrait être améliorée. Ceci implique de responsabiliser tous les collaborateurs vis-à-vis de la compréhension fonctionnelle du besoin client. Il n’y a pas de « purs développeurs » dans notre centre de services mais des « concepteurs fonctionnels et techniques » doublés d’une compétence en développement.

La responsabilisation de chacun est souvent bien vécue et vecteur de motivation. Les juniors renforcent leur savoir faire technique par une maturité valorisante pour eux. Très vite ils deviennent « backup » de chefs de projet et il n’est pas rare dans notre centre de services d’avoir un poste backup de chef de projet occupé par un collaborateur n’affichant qu’une ou deux années d’expérience.

La conservation d’espaces de créativité et d’expression
L’industrialisation et l’optimisation de nos démarches ont au moins deux limites. Primo, celle du caractère spécifique de chaque application développée donc rarement 100% transposable d’un projet à l’autre (l’industrialisation porte sur une partie des activités). Secundo, le collaborateur, pour qu’il exprime sa pleine productivité, doit trouver des espaces d’épanouissement personnel et notamment des espaces de créativité. Or, l’industrialisation vise à uniformiser les démarches et banaliser le geste technique donc nuire à la créativité.

Au sein de notre centre de services, nous avons réfléchi sur les moyens de conserver ces espaces de créativité et d’expression en redéfinissant notamment le spectre d’intervention du collaborateur au sein du centre. La créativité s’exprime alors :
- sur les phases amont du cycle, à savoir la conception fonctionnelle et le traitement technique des spécificités du projet (concevoir ce qui ne relève pas du standard)
- au sein des groupes de partage et de réflexion autour de l’amélioration continue : identification des gaspillages et des sources d’optimisation, conception et développement d’outillage de productivité, industrialisation de composants transverses, …
- au sein de groupes d’avant vente et de communication: marketing des savoir-faire, promotion de nos solutions, relation avec les écoles, …

Conclusion :
Les centres de services constituent un champ d’action intéressant pour la mise en place de démarches d’améliorations continue issues du monde industriel et de l’automobile en particulier. Les derniers déboires de TOYOTA, à l’origine de plusieurs de ces méthodes, ne sauraient remettre en cause la pertinence de ces approches. Le processus d’amélioration continue conjoint client/fournisseur mis en place au sein de notre centre de services de développement fonctionne au quotidien. De nouveaux axes de progrès sont en cours d’analyse tel que le partage documentaire avec le client, le déploiement d’un modèle d’organisation et d’un outillage permettant une plus grande réactivité face aux urgences de production.

Notre démarche s’inscrit également pleinement dans le référentiel eSCM (eSourcing Capability Model) et eSCM-SP en particulier (eSourcing Capability Model for Service Providers) mis au point pour favoriser la réussite de l’externalisation de services informatiques et bonifier la relation client - fournisseur : efficience de la relation, partenariat à valeur ajoutée et vecteur d’innovation.

La maturité acquise par nos équipes leur confère une capacité d’accompagnement de nos clients et de nos centres de services dans leur démarche d’amélioration continue basée sur ces bonnes pratiques et référentiels. Elle constitue également une source de motivation importante.

Par Dominique Warnier - Directeur de projets chez EffiTIC

Comme il aime le rappeler à ses équipes : « J’ai toujours considéré que le code source était aussi précieux qu’une pièce mécanique. Même si un code java est plus facilement modifiable via un éditeur de code qu’une pièce mécanique sur une machine-outil, sa retouche ne peut être prise à la légère et doit toujours être motivée. La modification de code « sauvage » découle souvent d’un bon sentiment (amélioration qualité, factorisation de code, etc) mais les impacts sont souvent mal pesés et les effets en général néfastes pour le client et pour l’image du centre de services (introduction de régressions) »

Jeudi 11 Mars 2010
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