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Samer Younès DG des réseaux Urbania et Adyal, président de Centrale Convergence


Après une carrière d’ingénieur et de financier, Samer Younès a été nommé en 2007 directeur général des réseaux Urbania et Adya l, spécialistes de l’administration de biens pour le compte de particuliers et d’entreprises. Échanges a tenu à en savoir plus sur son parcours et sur les ambitions des sociétés qu’il dirige alors que le secteur immobilier connaît une période difficile.

« Le DAF doit toujours tenir compte des contraintes des opérationnels »




Outre votre fonction de directeur général des réseaux Urbania et Adyal, vous présidez Centrale Convergence. Pouvez-vous nous en dire plus sur cette société ?

Samer Younès
Samer Younès
Samer Younès : Centrale Convergence est une société prestataire de services fonctionnels et support (ressources humaines, comptabilité générale, contrôle de gestion, systèmes d’information, audit, marketing et communication) pour le compte de plusieurs entreprises : Urbania, Adyal, UFFI Real Estate Asset Management et Laforêt Immobilier. Ces dernières sont regroupées au sein d’une association loi 1901, la Fédération Multivilles. Celle-ci a lancé récemment un think tank baptisé Habitat Futur Act au sein duquel des experts mènent une réflexion sur l’habitat du futur.

La crise que traverse actuellement l’immobilier a-t-elle un impact important sur vos activités ?

L’activité transactions, autrement dit la vente, va en effet au devant de difficultés certaines. Mais celle-ci est accessoire pour nos réseaux d’administration de biens. Nous avons la chance, chez Urbania et Adyal, d’être dans des métiers dits « récurrents » : le syndic et la gérance, métiers que nous comptons renforcer. Mon ambition est d’ailleurs que nous soyons connus et reconnus comme les meilleurs dans ces métiers.

Comment comptez-vous y parvenir ?

Cela passe tout d’abord par la formation de nos collaborateurs. Pour ce faire, nous avons monté une université d’entreprise avec le groupe Essec. Tous nos responsables de région, responsables de sites et chefs de services doivent suivre cette formation stratégique sur nos métiers.

Par ailleurs, nous avons lancé un grand projet d’harmonisation et d’assouplissement de nos systèmes d’information pour répondre au mieux aux besoins de nos clients. Nous partons désormais de leurs besoins et nous descendons vers le processus, et non l’inverse comme c’est généralement le cas.

Comment évolue le marché de l’administration de biens ?

En raison des difficultés actuelles, les investisseurs, les promoteurs et les brokers en immobilier d’entreprise doivent à tout prix externaliser la gestion de leurs actifs immobiliers, métier des plus complexes aux plans juridique, financier, fiscal et technique. C’est la raison pour laquelle nous en avons fait notre coeur de métier pour leur offrir un service complet.

Il en est de même concernant l’administration de biens pour le compte des particuliers. Le syndic demande des compétences techniques et financières puisqu’il faut gérer les comptes de l’immeuble et les présenter en assemblée générale de copropriété, mais aussi sociologiques : lorsque l’on se retrouve en assemblée générale, tard le soir, on absorbe un peu les conflits que les copropriétaires peuvent avoir entre eux toute l’année sans pouvoir s’exprimer… C’est aussi un métier très important pour la conservation du patrimoine de chacun : lorsqu’un particulier souhaite vendre son appartement, si les parties communes ne sont pas bien entretenues, la valeur de son logement baisse sensiblement. Et, contrairement aux idées reçues, les honoraires du syndic sont relativement peu élevés, puisqu’ils représentent en moyenne à peine 10 % du budget de l’immeuble. C’est donc un métier très polyvalent, très difficile et que l’on ne peut pas confier à n’importe qui. Il n’est pas aujourd’hui reconnu à sa juste valeur et nous faisons tout ce qui est possible pour lui redonner l’image qu’il mérite auprès du grand public et notamment de nos clients.

Comment est organisée la fonction financière au sein d’Urbania et Adyal ?

Nous avons réparti les deux réseaux sur dix régions de France. À la tête de chacune d’entre elles se trouve un patron de région et un directeur administratif et financier. Tous les processus financiers sont suivis par ces DAF de région sous la responsabilité, en tant que fournisseur, d’un DAF exerçant au sein de Centrale Convergence. Aucune décision n’est prise en central sans avoir été validée par des commissions de travail issues du terrain et de nos deux réseaux. Chez Urbania et Adyal, nous avons deux fonctions financières distinctes. La première, la fonction financière « classique », regroupe la comptabilité générale, la comptabilité analytique et le reporting d’activité. La seconde est chargée des processus financiers métiers, c’est-à-dire la comptabilité mandants : gestion des comptes de la copropriété et de ses fournisseurs, répartition des charges sur les différents copropriétaires, gestion locative… Nous gérons ainsi des flux financiers particulièrement importants pour le compte de nos clients. Chaque directeur administratif et financier de région supervise ces deux fonctions financières.

C’est vous-même qui avez recruté le DAF de Centrale Convergence. Quel profil recherchiez-vous ?

Je recherchais évidemment des compétences techniques. Mais cette personne devant se trouver dans une logique clients-fournisseurs avec les DAF de région d’Urbania et Adyal, les qualités humaines (communication, écoute, partage d’information...) et d’organisation ont été primordiales.

Comment définiriez-vous votre rôle ?

Mon premier rôle est de professionnaliser complètement la structure Centrale Convergence en inculquant aux services dits fonctionnels une approche opérationnelle de leur métier. Par exemple, un DRH ou un DAF n’est pas un homme du siège imposé aux filiales, c’est un fournisseur auprès de ses clients, les opérationnels. Nous devons rappeler à tous les services fonctionnels quels qu’ils soient que leurs interlocuteurs, les opérationnels, ont des clients à qui ils doivent rendre des comptes. Il faut toujours se mettre à leur place et se souvenir qu’ils ont des contraintes que les fonctionnels n’ont pas. Nous devons ainsi leur apporter une certaine plus-value. Au niveau des réseaux Urbania et Adyal, je travaille avec les présidents de région et je suis en train de monter des directions métiers centrales pour aller encore plus loin dans la professionnalisation de nos processus vis-à-vis de nos clients. Le fait d’avoir deux « casquettes » m’impose une certaine rigueur vis-à-vis des réseaux, mais aussi des services support.

Quelles ont été les grandes étapes de votre parcours professionnel ?

Après des études d’ingénieur en mécanique générale à l’Université américaine de Beyrouth, j’ai rejoint la France et intégré UFFI en 1989. J’y ai débuté au service technique pour gérer le parc immobilier parisien. Sur le conseil du président du groupe, Michel K. Moubayed, j’ai très vite changé de voie pour le contrôle de gestion. Ce poste me permettait d’être au centre de l’entreprise pour pouvoir ensuite évoluer. Durant cette période, j’ai pris des cours Samer Younès Portrait du soir au Cnam pour avoir, en plus du travail sur le terrain avec le contrôleur de gestion de l’époque que j’assistais, un peu de support théorique. En 1997, j’ai intégré le programme Executive MBA de l’Essec. J’ai suivi cette formation pendant deux ans, en parallèle de mon travail. Celle-ci m’a permis découvrir toutes les fonctions de l’entreprise d’une façon pratique et théorique. À l’issue du MBA, j’ai été nommé secrétaire général, ce qui m’a offert la possibilité de travailler sur d’autres domaines que la finance (marketing, ressources humaines…) et ainsi de mieux maîtriser mon environnement professionnel. En 2003, j’ai pris la direction administrative et financière d’Urbania et, quatre ans plus tard, j’ai été nommé directeur général des réseaux Urbania et Adyal.

Cela fait bientôt vingt ans que vous travaillez au sein du même groupe. Comment expliquer une telle fidélité ?

Parmi les personnes qui suivaient le même programme Executive MBA que moi, je dois être l’un des seuls à ne pas avoir changé d’entreprise à l’issue de la formation.
Non seulement je suis particulièrement attaché aux valeurs de nos réseaux, mais j’ai aussi eu la chance de participer à un certain nombre d’aventures très enrichissantes en leur sein telles que l’achat d’Auguste-Thouard en 1996, sa transformation en Atisreal, puis sa revente à la BNP en 2004.
Par ailleurs, je n’arrive pas à m’épanouir dans des projets à court terme ; j’ai envie de réaliser des choses, d’avoir une vision, de la mettre en oeuvre et de corriger le tir si nécessaire.

Comment le métier de directeur financier a-t-il selon vous évolué au cours des dernières années ?

Il a beaucoup changé. À une époque, il avait « tout pouvoir » puisqu’il détenait la clé de la « caisse » et qu’il demandait les reportings. Or aujourd’hui, il est obligé de se mettre à la place de l’opérationnel, mais aussi de lui apporter son aide et son expertise dans sa mission. Le directeur financier doit donc désormais être une aide au quotidien pour l’opérationnel. Cela s’applique beaucoup plus aux sociétés de service où l’intuitu personae vis-à-vis du client ou en interne est plus fort que dans les métiers plus industriels.

Cela dit, dans les sociétés de service, nous sommes également obligés d’industrialiser de plus en plus nos processus financiers. Cette « industrialisation » doit avoir comme seul objectif de permettre aux financiers d’apporter une plus-value plus opérationnelle à leur métier. Toutes les tâches redondantes doivent être le plus industrialisées et automatisées possible pour que le directeur financier puisse avoir du recul sur les chiffres et apporter du conseil en stratégie et en développement.

La direction financière peut-elle être considérée comme une voie royale vers la direction générale ?

Cela dépend de la personnalité du directeur financier. Il faut notamment pour cela que celui-ci ait de vraies capacités d’écoute et qu’il sache se mettre à la place de ses interlocuteurs. Il doit également accepter de prendre des risques : au niveau rémunération, par exemple, le variable devient beaucoup plus dépendant de l’activité.

Votre formation d’ingénieur vous sert-elle toujours aujourd’hui au quotidien ?

Elle m’a toujours servi et elle me sert encore aujourd’hui. Cette formation nous inculque une façon de réfléchir assez particulière et une certaine ouverture d’esprit. De plus, ayant étudié la mécanique des fluides en génie mécanique, les flux financiers n’avaient aucun secret pour moi (rires)...

Propos recueillis par Raphaël Ozier (DFCG)
Interview parue dans Echanges, n° 260, décembre 2008
www.revue-echanges.org

Chiffres-clés
Urbania
Chiffre d’affaires : 129 millions d’euros
Effectif : 1 400 collaborateurs
Lots gérés : 400 000
Adyal
Chiffre d’affaires : 34 millions d’euros
Effectif : 250 collaborateurs
17 millions de m2 gérés

Les entreprises membres de la Fédération Multivilles
- Urbania : administration de biens pour le compte des particuliers (copropriété, gérance, location et transaction)
- Adyal : administration de biens pour le compte des entreprises (property management, asset management, facility management, transaction, audit et conseil)
- Laforêt Immobilier : franchiseur d’agences immobilières
- UFI REAM : spécialiste en gestion d’actifs immobiliers et gestion d’épargne immobilière (SCI, SCPI, OPCI)
- Assim : assurances de dommages aux biens, de pertes financières (impayés de loyers, impayés de charges), de responsabilité, de personnes
- AOS Studley : conseil immobilier, assistance à maîtrise d’ouvrage, gestion de projets


Mardi 12 Mai 2009
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