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Repreneurs et créateurs… des profils similaires ?


Je publie aujourd’hui le témoignage de l’un de mes collègues, Claude Bernard, Directeur R&D de Sage, qui souligne les similitudes entre repreneurs et créateurs d’entreprises en matière de gestion des ressources humaines et de gestion des risques. Bonne lecture.




Repreneurs et créateurs… des profils similaires ?
"En tant que Directeur de la R&D chez Sage, j’ai vécu aux côtés de la société et de ses dirigeants de nombreuses acquisitions et reprises d’entreprises qui m’ont permis de me forger une opinion propre sur le sujet. Mes convictions se nourrissent également d’une expérience personnelle vécue à une toute autre échelle : la reprise en 1996 d’un club de sport, franchise du groupe Gymnasium, situé en province et qui était en grande difficulté. Racheté pour 12 000 euros, à la barre du Tribunal de Commerce, cette entreprise comprenait plus de 800 adhérents, 7 salariés et exploitait un complexe de remise en forme sur plus de 500m2. J’ai contribué au redressement de ce club durant 4 années et j’ai pu ensuite le céder.

Pour avoir par ailleurs créé ou aidé à la création de quelques autres petites entreprises, je suis persuadé que le rôle et les actions d’un repreneur sont très similaires à ceux d’un créateur d’entreprise et ce, sur deux points précis :

Le premier concerne la gestion des relations humaines. En effet, il est important de savoir fédérer les salariés autour d’un projet, qu’il soit de création ou de reprise d’entreprise. Définir ses objectifs et les communiquer aux salariés permettra non seulement de fédérer les collaborateurs engagés dans un projet de création mais aussi de renforcer l’adhésion des collaborateurs dans le cas d’une reprise d’entreprise.

Lors d’une reprise, il faut garder les talents au sein de l’entreprise, mais également les préserver car les collaborateurs salariés vivent cette période de changement comme un moment extrêmement sensible. Ils peuvent se sentir de manière subjective en danger et l’on constate très souvent un climat négatif au début de la reprise.

Gérer les femmes et les hommes de l’entreprise en post-reprise peut donc s’avérer compliqué et générateur de risques. J’estime pour ma part que la période clé de post reprise est d’environ deux mois après la signature. C’est durant cette période sensible qu’il faut veiller à l’état d’esprit des collaborateurs et à leur motivation. C’est à ce moment que le dirigeant doit identifier les femmes et les hommes clés qui vont l’accompagner pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixés. Il doit s’appuyer sur leur motivation et sur leurs compétences pendant la période souvent mouvementée et tendue qui peut suivre son arrivée à la tête de l’entreprise. Cette attention à la motivation des collaborateurs vaut évidemment également dans le cadre d’une création où le décollage de l’entreprise et la construction d’appuis solides pour soutenir l’activité naissante doivent puiser leurs forces dans un esprit collaboratif.

Toujours dans le registre des relations humaines, la posture que doit prendre le dirigeant est primordiale. J’ai constaté, par exemple, que le repreneur vit très souvent le syndrome du « repreneur providentiel » quelques mois après la signature car les attentes sont très importantes de la part des salariés. Il devra veiller à ne pas faire de promesses qu’il ne pourra tenir, en revanche, le repreneur nuira à son image et sa crédibilité s’il ne réalise pas certains gestes forts de manière rapide et efficace : prendre des décisions, marquer son empreinte, donner du souffle et motiver les salariés.

Pour cela, le repreneur doit donner à ses équipes des gages sur son état d’esprit entrepreneurial : forte motivation personnelle, analyse des risques, connaissance de son marché et de son écosystème.

Le second point de similitude entre repreneur et créateur est le sujet de la gestion des risques. Les risques lors d’une création ou d’une reprise d’entreprise concernent, outre le facteur humain, différents autres volets : financiers, fiscaux, commerciaux, économiques. La connaissance de l’écosystème et du secteur économique dans lequel l’entreprise va évoluer est primordiale en matière de marché, de règles, de méthodes, de risques, d’opportunités.
Le dirigeant doit s’appuyer sur des outils adaptés pour inventorier ces risques et améliorer leur gestion et au-delà, leur prévention. Il doit recourir à des conseils à la fois professionnels, techniques et généralistes pour être le plus exhaustif possible dans la couverture des risques de la reprise ou de la création.

La connaissance des risques financiers est bien évidemment une préoccupation première (capacité d’autofinancement, sous évaluation des fonds propres et permanents, risque sur le portefeuille clients repris, litiges immergés...).

En ce qui concerne le risque de rentabilité, la nécessité d’un business plan construit avec l’historique de l’entreprise mais surtout avec la connaissance du marché et du secteur s’impose. Il est bénéfique pour cela de connaître et d’étudier des initiatives professionnelles similaires pour « benchmarker » ses propres prévisions et évaluations et les cadrer avec réalisme.

Une catégorie de risques dont la prise en compte fait souvent défaut en cas de reprise ou de création concerne les aspects légaux, réglementaires, fiscaux et juridiques. Il s’agit des montages juridiques et fiscaux complexes voire hasardeux que l’on peut découvrir après coup, d’engagements contractuels tardivement révélés, de couvertures de risques insuffisantes (assurances, conditions bancaires, conditions commerciales exceptionnelles consenties à des tiers, options fiscales).

Les conseils (Banques, Experts Comptable, Avocats, etc.) sont bien entendu nécessaires mais parfois trop généralistes ou cloisonnés à une branche de fonctionnement de l’entreprise. Le recours complémentaire aux organisations professionnelles du secteur ou l’on souhaite reprendre ou créer s’avère être un complément indispensable aux missions de conseils évoquées.

En conclusion, le repreneur comme le créateur doivent être vigilants et se montrer audacieux dans leur manière de diriger la nouvelle structure dont ils ont la destinée. L’indépendance qu’ils peuvent ressentir à l’idée de diriger leur propre entreprise et l’espace de liberté qu’ils peuvent y trouver sont synonymes aussi, de longues heures de travail et d’un labeur acharné mais également de collaboration fructueuse avec les salariés et l’écosystème de l’entreprise.

Claude Bernard

Pascal Houillon
www.pascal-houillon.com


Lundi 26 Novembre 2007
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