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Renouvellement du Système d’Information : un changement majeur lié aux compétences de la Direction des SI


Compass Management Consulting, une société du groupe ISG (Information Services Group) (NASDAQ:III), et leader mondial de l’analyse comparative dédiée à l’amélioration des performances des entreprises, s’interroge - via Julien Escribe, Consulting Director - sur le fait que le renouvellement du Système d’Information est directement lié aux compétences du DSI.




Les diverses raisons du renouvellement du Système d’Information
La question essentielle est de savoir pourquoi on a besoin de renouveler un Système d’Information ? Parmi les entreprises du CAC 40 clientes de Compass Management Consulting, qui ont en commun de posséder d’importantes structures informatiques, les éléments déclencheurs sont très variés.

Ce renouvellement intervient tout d’abord dans le cas de fusions ou d’acquisitions ou dans le cas d’expansion dans de nouveaux pays.On recense également les évolutions du business model de la société. La modernisation technologique est également un facteur déclencheur fréquent, notamment pour ce qui concerne le développement des solutions mutualisés et virtualisation, indépendemment de leur nomination « Cloud ». Finalement, le dernier élément déclencheur concerne les aspects réglementaires, avec de nouvelles normes comptables, qui ont des impacts considérables au niveau des process opérationnels. En effet, le contexte financier international entraîne plus de réglementation dans certains domaines, et tout particulièrement pour les entreprises du secteur bancaire et des assurances.

Les buts recherchés: apporter de la valeur et diminuer les coûts
Diminuer les coûts et apporter de la valeur au business apparaissent les avantages – conjugués ou non – recherchés dans le cadre d’un renouvellement d’un Système d’Information. Malgré l’enrobage qu’on peut y ajouter pour des raisons de marketing interne ou externe, ces deux éléments sont les principaux.

Julien Escribe, Consulting Director chez Compass, cite un exemple parlant : « Pour prendre l’exemple du renouvellement d’un SI de grande ampleur, on peut citer le cas d’un grand acteur de l’Energie en Europe. Son chantier de renouvellement du SI s’effectue autour du poste de travail. Présent dans de nombreux pays, ce groupe a connu de nombreuses fusions et acquisitions et aujourd’hui, il se trouve avec un parc de postes de travail très hétérogène en fonction des pays, des entités et des sites.»

Pour bien s’accorder sur ce que l’on entend par SI, il faut revenir sur les 2 domaines principaux du système d’information :
- L’infrastructure et la production
- Le domaine des applications informatiques

Julien Escribe dresse ici un constat : « Avec les solutions de type cloud, les frontières entre ces 2 environnements deviennent floues. Lorsqu’un DSI décide d’implémenter une solution achetée dans le cloud auprès d’un fournisseur qui va lui proposer, dans le même service, des infrastructures et/ou des applications, la limite s’estompe.»

Le DSI, supporté par sa Direction Générale, a décidé de créer un schéma directeur autour du poste de travail, lequel indique qu’il faut procéder à son renouvelement de manière urgente (fin du support de Windows XP, etc…). Un nouveau parc homogène et fortement virtualisé permettra des évolutions plus agiles et moins couteuses pour les années suivantes, en délivrant une valeur ajoutée forte aux besoins des utilisateurs.

Autre constante : tous les DSI cherchent à avoir l’approche la plus industrielle possible avec des solutions limitées en nombre qui satisfont le plus grand nombre d’utilisateurs, avec des coûts unitaires faibles.
Les DSI peuvent également chercher à disposer de solutions sur étagère. Dans ce cas de figure, le DSI identifie des solutions les moins customisées possible, ce qui lui permet de réduire ses coûts en limitant l’effort de design.
Le mode de sourcing de ce type de projet est classique et éprouvé : au travers de consultations, notre client identifie et sélectionne les meilleures idées ou pratiques du marché. L’intégralité des connaissances nécessaires n’étant pas toujours disponible en interne, le DSI sait qu’il devra recourir à d’autres compétences pour que tout se déroule comme prévu.

Entre signaux forts et signaux faibles : les indicateurs d’un changement nécessaire du SI
Dans tous les chantiers de renouvellement du SI, des compétences particulières sont requises en amont, puis pendant la réalisation. Pour posséder les bonnes compétences en amont du renouvellement, il est nécessaire de disposer des compétences qui permettent d’identifier les signaux du besoin de renouvellement. Ces signaux, forts ou faibles, sont divers.

Parmi les signaux forts, les aspects financiers arrivent en haut de la liste.... C’est le cas lorsqu’un budget est, par exemple, réduit de 15% pour l’année suivante. Autre signal fort : le cas du rachat d’une filiale à l’étranger, lorsque des centaines, voire des milliers de personnes rejoignent le Groupe.

A classer aussi parmi les signaux forts, la fin du support de Windows XP par Microsoft…. Il est bien entendu difficile de prendre le risque de se retrouver sans support, ce qui génère donc un besoin de migration.

« Lorsque l’on fait un benchmark chez un de nos clients, des zones de force et de potentiel d’amélioration ressortent. Cela permet de mettre en lumière des signaux faibles, beaucoup plus délicats à suivre sans ce type d’analyse », signale Julien Escribe.

En effet, pour détecter les besoins de renouvellement, il faut savoir écouter les signaux faibles. Lorsqu’un des fournisseurs informatique de la société fusionne avec un autre cela peut avoir des impacts sur le coût de licence logicielle à 18 ou 24 mois. Quand un indice de satisfaction client commence à diminuer dans un centre d’appel, tout en étant toujours supérieur à l’objectif, il s’agit aussi d’un signal faible.

Souvent, les DSI sont mis en compétition par leurs clients en interne pour mettre en place des solutions. Lorsque ces mêmes clients vont eux même rechercher sur le marché une réponse pour aller plus vite et aussi en réduire le coût, c’est un signal à prendre sérieusement en compte par un DSI qui ne veut pas incarner l’image d’un mastodonte cher et peu agile.

En France, un autre élément important réside dans les actions liées au lobbying dans les différents cercles de décideurs informatiques et les groupes professionnels ou para-professionnels auxquels ils participent. Ce networking permet aux différents acteurs de savoir ce que font leurs pairs, afin de partager des retours d’expérience directs et non censurés. La valeur de ce contact direct et de cette comparaison qualitative dépasse très fréquemment celle délivrée dans les présentations marketing des différents acteurs du marché.

Ces dernières années, diverses entités ont vu le jour. On les nomme entités de Gouvernance, d’Interface Client ou encore Client Office. Quelque soit leur nom, elles constituent l’engrenage entre la DSI et ses clients et sont aux premières loges pour identifier les besoins des clients, s’en faire les ambassadeurs, et s’assurer que les systèmes d’information sont renouvelés au moment opportun.

Il est essentiel que la fonction RH du DSI soit très efficace et puisse garantir que ces compétences de gestion du client, non traditionnelles dans le monde informatique, soient présentes dans ces équipes.

Les critères de réussite
3 conditions sont essentielles : avoir le bon casting ; bien gérer son client ; bien gérer le changement.
Lorsque le chantier de renouvellement est lancé, dans le cadre de la gestion de projet (PMO), on observe un recours assez fréquent à la recherche de profils externes à l’entreprise.
« Or, la sous-traitance n’est pas la solution à tous les problèmes. Il arrive assez fréquemment lors de l’arrivée d’un nouveau DSI dans une société, qu’il identifie des lacunes dans certaines compétences et qu’il envisage un recours brutal à la sous-traitance pour diminuer les coûts par un facteur important. Cela se produit lorsque la DSI n’est perçue que comme un centre coûts. Pourtant, on ne devrait jamais sous-traiter un problème, au risque de faire une fuite en avant dangereuse » affirme Julien Escribe.

« Dans certains cas, quand il apparaît que le chantier sera douloureux à mener, ce recours à des compétences externes permet au DSI de s’affranchir d’un certain nombre de craintes et de diminuer les risques. Dans un contexte interne difficile à gérer ou lorsque la culture d’entreprise laisse entrevoir de nombreux freins, cette pratique permet au DSI d’aller plus vite plus fonceur et également de bénéficier de l’expérience des chantiers de renouvellement réalisé chez ses pairs», déclare Julien Escribe, qui ajoute : « C’est souvent le cas lors de la mise en place d’un nouvel ERP, où la DSI va fréquemment avoir recours aux compétences de son intégrateur.»

Les changements induits par le renouvellement ont un impact sur la DSI elle-même, puisque cela nécessite de faire évoluer les compétences. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPCE) doit permettre d’anticiper un renouvellement du SI et les impacts sur l’entreprise, ce qui oblige à se poser les bonnes questions et aussi à regarder attentivement la pyramide des âges de la DSI.

Autre exemple de changement au sens strictement financier : dans un schéma traditionnel on part d’un budget de base, puis des discussions ont lieu chaque année. Désormais avec l’approche BBZ (Budget Base Zero), une nouvelle méthode budgétaire qui commence à faire son apparition dans le secteur informatique, cela induit un changement de pensée important puisque le budget n’est plus conçu par analyse des écarts au budget de l’année précédente. Le budget BBZ passe par la justification systématique de chaque dépense. S’il est bien plus contraignant pour les détenteurs de budget, il a l’avantage de générer la détection de sources d’économies de manière assez créative. Dans le contexte économique tendu qui est le notre, cette méthode est amenée à se propager.

En conclusion, Julien Escribe cite Voltaire : « Pour la plupart des hommes, s’améliorer consiste à changer de défaut ». En effet, Julien Escribe pointe le doigt sur une difficulté majeure : « Dans un chantier de renouvellement du SI, la plus grande difficulté est de savoir à quel moment on écrit le mot fin. En effet, tous les antagonismes à l’écriture du point final vont s’agréger : le mécontentement initial des utilisateurs ; la résistance au changement des équipes internes ; la complexité des différents partenaires dont il faut intégrer les briques ou encore l’appétence de certains d’entre eux à continuer leur mission le plus longtemps possible contre facturation. Dans ces situations de changement, le DSI doit savoir garder le cap et se rappeler de l’objectif initial»

A propos de Compass Management Consulting
Compass Management Consulting, une société du groupe ISG (Information Services Group -NASDAQ:III), est un cabinet de conseil indépendant et leader mondial en optimisation de la performance des Systèmes d’Information et des processus des entreprises basée sur les techniques d’analyse comparative. En s’appuyant sur ces techniques de Benchmarking et d’Analyse ainsi que son approche Fact-Based Consulting®, Compass identifie les causes premières des écarts observés en termes de coûts, de productivité et de qualité. Cette compréhension détaillée de la performance des clients donne à Compass une capacité sans égale d’évaluer l’état actuel, d’identifier des opportunités d’amélioration, d’appréhender le prix marché et d’explorer les options pour l’avenir, d’assurer de réelles, rapides et durables améliorations de la performance. Créée en 1980, grâce à son approche innovatrice de l’amélioration des performances, Compass fait figure de pionnier dans la collecte et l’utilisation d’informations pour analyser les principales causes de dysfonctionnements au sein des entreprises.
www.compassmc.com

A propos d’Information Services Group, Inc
Information Services Group, Inc. (ISG) a été fondée en 2006 pour créer un Groupe de sociétés de services de conseil, à forte croissance, basé sur l’utilisation d’informations et de données du marché. Son objective est d’être leader dans son domaine, en achetant et en développant des activités dans les services de conseil, de données, de commerce et d'informations sur les médias. En novembre 2007, la société a racheté TPI, la plus importante société mondiale de conseil indépendant sur le marché de l’outsourcing. Leur deuxième acquisition, en janvier 2011, était de la société Compass, un cabinet de conseil indépendant et leader mondial en optimisation de la performance des Systèmes d’Information et des processus des entreprises basée sur les techniques d’analyse comparative. Suite à l’acquisition en février 2011 de STA Consulting, un cabinet de conseil indépendant spécialisé dans la technologie de l’information auprès du secteur publique, ISG compte aujourd’hui plus de 700 employés et une présence dans 21 pays. Installée à Stamford, dans le Connecticut, ISG dispose d'une équipe au leadership prouvé, forte d'une expérience globale des services et d'une solide réputation pour sa création de valeur significative pour les actionnaires, les clients et les employés.
www.informationsg.com

Mercredi 30 Novembre 2011
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1.Posté par Alain GUERCIO le 30/11/2011 21:11 | Alerter
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Je croyais que le renouvellement de l'ensemble du SI était un concept disparu depuis plus de 20 ans !
A mon avis, les DSI qui y croient encore doivent aller se faire évaluer par une bonne GPEC ... Depuis, on a beaucoup parlé d'architecture d'entreprise et d'évolution par morceaux : c'est évident qu'un système d'information est avant tout un système !
Enfin, je me demande si cet article a été écrit au XXI siècle : pas un mot sur les besoins liés au numérique, à l'internet, à l'ingénierie collaborative , au e-commerce/m-commerce, et à la Relation Client ! Et je vous passe la conformité réglementaire ... Si vous manquez d'imagination, vous ne faites que des projets de réduction des coûts ... et vous passez à côté de l'essentiel en matière de création de valeur pas les Systèmes d'Information.

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