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RSE : Que devient la Responsabilité Sociale de l’Entreprise en temps de crise ?


Une fois acquis le principe selon lequel s’engager dans une démarche RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) pour une organisation consiste à aller au delà de ses obligations économiques et légales, se pose la question de savoir comment les entreprises gèrent cet engagement sur le long terme et surtout qu’advient-il de ces "beaux principes" en temps de crise.




RSE : Que devient la Responsabilité Sociale de l’Entreprise en temps de crise ?
Bref rappel - Selon le Livre Vert de la Commission Européenne (2001) intitulé "Promouvoir un cadre européen pour la RSE", être socialement responsable signifie non seulement pleinement satisfaire aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au delà et investir davantage dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes. Cette démarche de "sharing the cake" parait logique et naturelle en période de croissance. En période de crise, l’approche RSE conserve néanmoins toute sa pertinence ; ainsi mener une restructuration ou un plan social n’est pas forcément contradictoire avec une démarche socialement responsable de l’entreprise.

Les bonnes pratiques d’un plan social sous l’angle de la RSE

Le concept de responsabilité sociale appliquée aux restructurations a progressivement émergé en Europe. Il s’agit dès lors de prendre en considération des intérêts et préoccupations des parties prenantes affectées par ces restructurations et d’équilibrer les décisions et les impacts économiques et sociaux. C’est sur base de nombreuses enquêtes menées auprès d’entreprises ayant conduit avec le succès escompté des licenciements économiques qu’on a pu observer que l’application des principes de la RSE permet de tirer des enseignements utiles et un ensemble de bonnes pratiques. Cet article vise à en présenter les principaux éléments.

I. Prendre la bonne décision au bon moment

Se préparer à prendre la bonne décision est une étape primordiale mais qui est malheureusement très souvent sous-estimée, comme le révèle la plupart des études menées sur le sujet. Prendre une décision éclairée en cas de situation de sureffectif suppose un diagnostic précis sur:
- les objectifs à court et long terme recherchés par l’organisation ;
- les risques qu’encourt l’entreprise (perte de compétitivité, de réputation, d’image,…) de procéder à des licenciements massifs ou de ne pas le faire ;
- l’analyse et le coût des stratégies alternatives telles que l’aménagement du temps de travail, le plan de maintien dans l’emploi ou les mesures d’aide au reclassement.
- l’estimation des coûts directs et indirects d’une mesure de licenciement collectif et les impacts organisationnels ;

La légitimité économique des plans sociaux est de plus en plus controversée. Jadis considérées comme un signal positif par les marchés financiers, ces annonces de licenciement massif ne sont plus systématiquement appréciées des Bourses qui y voient parfois l’échec de la stratégie de l’entreprise, provoquant parfois la défiance des investisseurs et la baisse de valeur de l’action. Si les restructurations massives des années 70 étaient souvent une condition de survie de l’entreprise, elles ont fait place à des restructurations stratégiques dont l’objectif est d’avantage de renforcer la compétitivité des entreprises face à la concurrence mondiale. Il est donc primordial que l’entreprise qui envisage un plan de réduction de ses effectifs formalise et estime précisément l’effet bénéfique escompté par cette restructuration et ce, bien en amont du processus de décision. Dans la mesure où elle est capable de le faire, ce qui n’est pas toujours le cas; une des particularités du Grand Duché de Luxembourg résidant dans le fait que les décisions de restructuration sont souvent commanditées par la maison mère située dans un pays étranger, sans véritable information, pouvoir ou délai d’anticipation de la part de l’entité locale.

Au stade de l’étude préalable, et si l’entreprise ne l’a pas fait auparavant, il est essentiel de procéder à l’identification des préoccupations des parties prenantes susceptibles d’être touchées par la suppression d’emploi - salariés sortants et ceux qui restent (appelés aussi "survivants"), managers opérationnels, clients, prospects, représentants des salariés, gouvernement, sous-traitants, communautés locales, politiques, médias,… - si l’entreprise veut pouvoir établir un diagnostic complet des risques et établir les conséquences de différents scénarios. L’entreprise doit également s’assurer de la conformité de ses obligations en matière de représentation du personnel (par exemple l’existence d’une délégation du personnel à partir de 15 salariés); faute de quoi, les licenciements collectifs éventuels ne pourraient prendre cours qu’après la mise en place des ces organes ; ce qui peut se révéler non seulement très coûteux pour l’organisation mais également très déstabilisant pour l’ensemble du personnel placé en situation d’incertitude sur une période trop longue. L’entreprise doit réfléchir au critère de choix des salariés sortants et réaliser l’équilibre difficile entre la recherche de l’équité et la poursuite des objectifs économiques de l’entité. Des critères tels que le "dernier arrivé, premier sorti" pourraient bien priver l’organisation des compétences futures nécessaires à sa rentabilité ou à sa survie. La discrimination à l’égard de certains groupes de travailleurs comme les seniors pourraient mettre à mal sa réputation et son image interne et contournerait la justification même du licenciement collectif fondé sur des "raisons non inhérentes à la personne du salarié".

Pour mener une analyse complète et se prémunir contre des risques de contentieux éventuels, les conseils d’avocats spécialisés en la matière peuvent se révéler essentiels dès ce stade. L’entreprise doit également réfléchir au partage de l’enveloppe salariale entre les salariés sortants. Rétribuer selon l’ancienneté, rétribuer plus les personnes avec charge de famille ou plus âgées sont autant de décisions importantes et autant de choix auxquels il faut avoir songé avant de procéder à la phase de négociation avec les partenaires sociaux. Quoi qu’il en soit, plus les critères respectent l’équité et sont connectés avec la recherche des buts poursuivis par la restructuration, plus leur "acceptation" sera facilitée et plus la communication envers les parties prenantes pourra être transparente. Cette phase préparatoire est critique pour la réussite des plans sociaux. Des études montrent que pour produire les effets recherchés, la phase préparatoire doit atteindre 50% de la démarche globale. C’est à ce stade que l’entreprise procède à l’analyse de stratégies alternatives telles que l’établissement d’un plan de maintien dans l’emploi. L’initiative d’établir un plan de maintien dans l’emploi repose en grande partie sur le caractère volontaire de l’employeur socialement responsable qui décidera d’aller au-delà du dispositif légal pour limiter les effets de réductions d’emplois.

Attardons-nous quelque peu sur le dispositif du plan de maintien dans l’emploi pour en rappeler les concepts clés. Fin 2006, le législateur introduit des mesures pour promouvoir le maintien dans l’emploi. Il prévoit pour les employeurs occupant plus de 15 personnes un processus de notification préalable de tout licenciement pour raison économique auprès d’un organisme centralisateur, le Secrétariat du Comité de Conjoncture. Dès que ces licenciements dépassent un certain seuil, ce comité peut alors inviter les partenaires sociaux à entamer des discussions en vue d’établir un plan de maintien dans l’emploi visant à atténuer le nombre et les conséquences d’un licenciement collectif. Réduction du temps de travail (temps partiel volontaire, rallongement de la période de référence), renforcement des possibilités de formation, mise en préretraite, prêt temporaire de main d’œuvre sont quelques uns des dispositifs envisageables dont certains sont encouragés par des incitants fiscaux pour les salariés (exemple de l’exonération de l’indemnité versée aux salariés en congé sabbatique volontaire de plus de 6 mois). Une condition essentielle pour que ces dispositifs soient fructueux est de prévoir un laps de temps minimum pour que certaines mesures rencontrent l’adhésion du personnel. Si une de ces mesures consiste à encourager et financer les congés sabbatiques volontaires, il faut permettre que cette idée fasse son chemin auprès du personnel qui doit prendre sa décision en rapport avec ses intérêts privés.

Par ailleurs, il faut rappeler que le Luxembourg dispose d’une règlementation spécifique encadrant les licenciements collectifs(1) (Code du Travail, articles L– 511 et suivants). Ce dispositif prévoit une phase de consultation préalable des instances de représentation du personnel et le respect d’un certain formalisme dans la conduite des négociations menant à l’établissement du plan social. Un cabinet juridique de la place spécialisé dans la négociation de plans sociaux confie que les mesures de maintien dans l’emploi ainsi que les aides de l’Etat sont encore trop peu utilisées et que de leur expérience, le processus de concertation avec les partenaires sociaux conduit rarement à une réduction des licenciements, chacun des partenaires campant sur ses positions. Les raisons expliquant ce succès mitigé des dispositions règlementaires sont variées. En voici quelques unes: le manque d’informations des employeurs sur le dispositif préventif ou d’aide étatique, la pression du temps pour étudier ou appliquer certaines mesures préventives, le fait que les petites entreprises de moins de 15 personnes ne soient pas soumises au dispositif du plan de maintien de l’emploi, le fait que les négociations encadrant le maintien dans l’emploi n’aient pas un caractère contraignant pour l’employeur et enfin le débat entre partenaires sociaux souvent focalisé sur la gestion des mesures d’accompagnement plutôt que sur la légitimité économique des licenciements.

D’autres études menées principalement aux Etats-Unis (Cameron et Freeman, 1991) révèlent que la moitié des plans sociaux n’ont finalement pas amélioré la valeur de l’entreprise. Selon ces mêmes études, de sérieux doutes sont émis quant à la durabilité de leurs effets, une fois passé l’effet mécanique de réduction de la masse salariale. En effet, les coûts estimés d’un plan social se limitent souvent aux aspects les plus directs et les plus concrets, à savoir le financement du plan social et son administration au sein de l’entreprise. Or, ces estimations négligent les coûts indirects et cachés sur l’organisation à plus long terme car la suppression massive d’effectifs comporte une suite de conséquences financières et sociales dont les effets sont souvent ignorés ou mal évalués par l’entreprise. En effet, une réduction massive de personnel créée souvent de l’immobilisme, paralyse l’initiative, quand elle ne détériore pas des fondamentaux tels que la qualité du service au client ou la confiance des marchés. Par ailleurs, on assiste souvent à un départ massif et non voulu d’autres salariés non directement concernés par le plan qu’il faut alors chercher à remplacer. Enfin, le phénomène des salariés restants appelés "survivants" par la littérature spécialisée (Igalens, 2005) est souvent négligé: dans la tourmente et démotivés, ils peuvent provoquer une perte des capacités de l’organisation et des dysfonctionnements importants dans ses processus vitaux, de nature à compromettre les chances de réussite de la mesure de restructuration. Bien que difficile à appréhender dans son entièreté, certaines conséquences sont communes à toutes les entreprises. Dresser l’inventaire des risques et en estimer les coûts de manière aussi exhaustive que possible est un travail instructif qui peut parfois venir infléchir le sens d’une décision.

II. La mise en œuvre du plan social

1. Planifier.
Une fois la décision prise de procéder au licenciement collectif, l’organisation socialement responsable doit planifier soigneusement les démarches avec les différentes parties prenantes avant l’annonce des licenciements. A ce stade, il est conseillé à l’entreprise de constituer une équipe responsable de mener les discussions (dirigeants, conseil juridique, DRH,…) et de préparer les différentes acteurs impliqués - même indirectement - aux étapes successives. Elle doit s’être assurée de la présence de l’ensemble des dirigeants le jour J. C’est ici qu’en principe les managers en charge des équipes doivent être préparés à la gestion de "la crise" et aux changements organisationnels futurs. Les différentes parties ainsi consultées et informées (direction, syndicats et pouvoirs publics) pourraient augmenter l’efficacité des mesures prises par une meilleure articulation de leurs interventions respectives.

2. Communiquer de manière claire et transparente
Une communication de crise ne se gère pas de la même façon qu’une communication classique. Les raisons des licenciements, les efforts privilégiés pour en amoindrir l’ampleur ou en atténuer les conséquences pour les différentes parties prenantes doivent être soigneusement préparés et présentés et ce, à chaque étape du processus. Le but est ici d’appliquer les 2 principes "transparence" et "rendre compte" inscrits dans la RSE en communiquant sur les efforts faits et sur le processus de décision. Ces principes rendent la démarche crédible et aident à la compréhension des enjeux pour l’ensemble des parties prenantes.

3. Mise en œuvre du plan social.
Le processus de négociation avec les représentants des salariés peut se révéler un véritable rapport de force conflictuel. Les critères de choix concernant les salariés sont également révélés à ce stade. Pourtant, si les actes sont posés avec respect et dignité pour les salariés touchés, si le management est présent et soutient les efforts, si des mesures immédiates sont prises pour aider les salariés sortants, si les critères d’attribution de l’enveloppe respectent le mieux possible l’équité, alors l’entreprise accroit ses chances que les négociations aboutissent dans de meilleures conditions. En effet, dans les actes comme dans les comportements, être en accord avec l’esprit et les valeurs défendues par l’organisation amoindrit le choc et contribue à faire accepter la justification d’une décision, même douloureuse. A l’inverse, des licenciements massifs pratiqués alors que dans le même temps les dirigeants reçoivent une prime de performance substantielle n’est pas de nature à gagner le respect des salariés restants ou du Marché. Durant cette période difficile, l’entreprise doit également veiller à préparer les salariés non directement touchés par le plan au choc et aux changements à venir par l’intermédiaire de leur manager.

4. Accompagner les sortants au-delà de leur contrat de travail
Une politique socialement responsable consisterait à ne pas laisser le salarié seul face à un problème d’emploi et donc mettre en place une série de mesures telles que:
- un soutien social ou psychologique
- des programmes de formation continue et de reconversion renforcés
- des processus de mobilité interne si ce n’était pas fait
- l’appel ou la constitution de cellules d’emploi de reclassement.

Dans cet accompagnement, il est essentiel que l’employeur socialement responsable reste en charge du processus de reclassement et évite de décharger sa responsabilité sur une cellule externe, sans effectuer de réel suivi ni assigner d’objectifs de résultat. Une co-animation du processus est essentielle tout comme le choix du partenaire. A ce niveau, il peut paraitre utile de recourir à au moins deux consultants spécialisés afin de laisser le choix du partenaire au salarié et permettre ainsi une meilleure mobilisation de sa part.

5. Prendre soin des salariés "survivants"
Des études menées en France (Fabre, 1995) démontrent que les sentiments d’injustice et d’insécurité que ressentent les "survivants" conduisent à des effets désastreux de démobilisation. Le choc émotionnel ressenti s’apparenterait à un deuil (perte de repères, perte de collègues appréciés, perte d’une sécurité d’emploi) et l’organisation doit leur permettre de le faire au sein d’instances de dialogue ou de dispositifs d’accompagnement.
Selon ces mêmes études, la durée et l’importance du choc dépendent en grande partie de la façon dont le plan social a été conduit et communiqué, des mesures préventives et d’accompagnement des salariés sortants mises en place. L’entreprise doit renforcer ses dispositifs d’accompagnement des salariés "survivants" dans les nouveaux processus stratégiques et les modes d’organisation qui en découlent.
La performance future de l’entreprise reposant sur la mobilisation de ceux qui restent, l’organisation doit donc les rassurer sur sa capacité à anticiper les événements futurs et à apprendre de ses erreurs.

6. Evaluer et tirer les leçons
L’ensemble des acteurs impliqués souffre, ce qui fragilise l’organisation dans son ensemble. Animer une réunion pour digérer le choc, comprendre ce qui s’est déroulé et en tirer des leçons peut se révéler très utile pour l’organisation future. Une entreprise socialement responsable doit procéder au suivi et à la mesure de l’efficacité du dispositif de reclassement des salariés sortants, révélateur essentiel de la considération accordée à son personnel et facteur important en terme d’image externe pour l’entreprise. La gestion des préoccupations des survivants - l’accompagnement dans le changement, l’information en continu, le suivi des nouvelles méthodes de travail, le suivi de l’absentéisme, … - doit être renforcée sous peine de compromettre le potentiel de l’organisation et le succès de la restructuration. Il convient également d’arrêter le coût définitif du plan social et de conduire une analyse coûts / bénéfices.

Et enfin, s’engager à rendre compte, donc à communiquer sur ces résultats.

III. Mais avant tout, une bonne prévention

Mais n’oublions pas l’élément primordial: l’essentiel d’une approche RSE réside dans une bonne prévention. C’est la capacité de l’entreprise à anticiper les risques et à appliquer des principes de précaution et de saine gestion qui la rend moins vulnérable. Citons brièvement quelques capacités clés:
1. La mise en place d’un suivi permanent des clients et du marché dans lequel l’entreprise opère, via la concertation de ses parties prenantes les plus importantes lui permettra d’anticiper les mutations de l’environnement économique pour mieux les gérer sur le long terme.
2. Un contrôle permanent des coûts et de l’efficacité de ses processus internes clés allié au suivi d’indicateurs pertinents de ses activités renforcent ses capacités à survivre en période plus difficile.
3. La mise en place de politiques essentielles dans le domaine des ressources humaines complèteront sa capacité à déceler au plus tôt les éventuels risques de sureffectif et notamment:
- Une gestion prévisionnelle de ses emplois prenant en compte des variables telles que l’indice de promotion interne, le taux moyen des départs, les perspectives de croissance ou de replis ainsi que ses objectifs en terme de diversification de ses métiers ;
- Un management proactif des compétences de ses collaborateurs adapté à l’évolution du marché et la mise en place de plans de développement des compétences renforçant "l’employabilité" de son personnel extra muros;
- Une politique de mobilité interne efficace et active, inscrite dans le code génétique de la société, permettant un transfert de savoir-faire et un redéploiement des personnes vers d’autres fonctions / métiers.
4. En outre, un dialogue social permanent avec les salariés et leurs représentants privilégie un mode de gestion concertée et instaure une confiance mutuelle utile pour faciliter les débats et les négociations en temps de crise.
5. Enfin, l’exemplarité des dirigeants et les principes de bonne gouvernance sont autant d’éléments conditionnant la poursuite des objectifs que se fixe l’entreprise et favorisant le maintien d’un bon climat social.

Conclusion

En agissant de manière socialement responsable, l’entreprise se soucie de sa pérennité mais aussi de gérer les impacts sociaux de ses décisions sur l’ensemble des parties prenantes; en un mot, elle agit avec éthique et précaution. Un plan social est un exercice critique et douloureux de la vie d’une entreprise. Aussi, mener le licenciement collectif sous l’angle de la RSE permet d’en atténuer les effets pervers et de conserver la notion primordiale de contrat psychologique employeur-employé. Une telle approche est non seulement essentielle à l’égard des personnes concernées par le plan mais aussi indispensable à l’égard du personnel "survivant" si l’organisation veut conserver son potentiel et optimiser les effets de la restructuration. En considérant les impacts de ses agissements vis-à-vis de toutes les parties prenantes, une entreprise pourrait être amenée à renoncer à certains profits plus immédiats pour consolider sa position et sa valeur à plus long terme. Ainsi, en intégrant la RSE dans sa gouvernance et son mode de fonctionnement, une entreprise améliore sa capacité à anticiper et gérer les risques. En résumé, on peut dire que la RSE apporte un éclairage différent sur les pratiques d’une entreprise, y compris dans le cas de licenciements collectifs et donne du SENS à sa démarche globale.

A. Lebrun
Audit & Compliance


Audit & Compliance est une société à responsabilité limitée de droit luxembourgeois, membre de l’Institut des Réviseurs d’Entreprises et de l'Ordre des Experts Comptables dont la préoccupation est d’apporter à ses clients assistance en matière d’audit et de compliance.
www.audit-compliance.lu
Audit & Compliance est membre de IMS Luxembourg
www.imslux.lu

1) Le licenciement collectif se définit comme les licenciements effectués par l’employeur pour raisons non inhérentes à la personne des travailleurs, c’est-à-dire les licenciements pour raisons économiques, concernant un nombre au moins égal à 7 salariés pour une période de 30 jours ou 15 salariés pour une période de 90 jours.

Lundi 11 Mai 2009
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