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Quels Centres de Services Partagés pour demain ?


Par Bertrand Allard : Directeur Associé, Corporate & Finance Transformation, Capgemini Consulting.




Bertrand Allard
Bertrand Allard
Depuis une quinzaine d’années, les Centres de Services Partagés se sont progressivement généralisés au sein des grandes sociétés. A l’origine, la recherche d’économies d’échelle a motivé les entreprises à mettre en place ces centres. Aujourd’hui, leur efficacité n’est plus à prouver : ils peuvent en effet générer des réductions de coûts à hauteur de 30% dans la durée.

Avec les années, on observe l’émergence de seconde génération avec la démultiplication des CSP au sein des fonctions de l’entreprise, on voit apparaître des modèles de gouvernance de CSP plus intégrés. Sur certaines activités, les équipes s’organisent par processus afin de faciliter les synergies entre fonctions. Les CSP deviennent de vraies « Business Units » avec des objectifs de résultats. Les équipes s’organisent par service afin de faciliter les synergies entre spécialités (finance, approvisionnement). Cette nouvelle configuration permet de lancer plus des initiatives de simplification et d’automatisation des processus de bout en bout.

Le choix d’un nouveau modèle sur le long terme

La stratégie de développement des CSP réside désormais dans le choix entre CSP internes et prestataires capables d’apporter leur expérience et leurs valeurs. L’enrichissement de la chaîne de valeur accroît la propension à externaliser les tâches de moins en moins stratégiques. La solution consiste alors à trouver le bon équilibre entre les CSP internes et les différents prestataires de fonctions supports capable d’apporter leur expérience et leur valeur. Cela nécessite de repenser la coordination des différents acteurs en continuant la standardisation des processus.

Le choix d’implantation à l’international pour un groupe mondial cherchant à mutualiser à l’échelle régionale ou plus continental, le choix de la localisation de chaque back office d’une véritable stratégie à long terme. Leur sélection dépend des atouts propres à chaque région d’accueil en matière d’attractivité financière (inflation, prix de l’immobilier, fiscalité), d’environnement politique et juridique, de capital humain ou de potentiel de croissance (Brésil, Russie). Aujourd’hui, de nouveaux acteurs émergent à l’instar du Portugal, ou du Maroc. Ces pays deviennent de nouvelles destinations attractives grâce au rapport coût/niveau de qualification de leur main d’œuvre.

Vers une digitalisation des centres

Les nouvelles technologies numériques incarnent un nouveau moyen pour les CSP de créer de la valeur. Elles sont un levier puissant d’amélioration de la qualité et de l’efficacité des prestations offertes. Elles peuvent être aussi à l’origine d’innovations en matière de création de modèles opérationnels. Ces technologies permettront d’optimiser les coûts de transactions, le traitement des mégadonnées, la collaboration entre salariés et l’expérience utilisateur.

Cette digitalisation se traduit en pratique par trois avancées opérationnelles essentielles. D’abord, la création de portails sécurisés qui fournissent un point d’accès centralisé aux serveurs des entreprises. Cela évite l’utilisation de plusieurs mots de passe et crée un gain de temps pour l’utilisateur. Ensuite, la gestion automatisée des flux opérationnels avec un suivi en temps réel des projets en cours dans l’entreprise. Ainsi, les factures à envoyer aux clients, les commandes à passer auprès des fournisseurs sont dématérialisées et enregistrées dans le cloud pour permettre une meilleure rapidité de traitement. Enfin, ce processus de digitalisation intègre la numérisation des documents internes : facturation électronique, applications allant de l’exécution d’opérations comptables au paiement des fournisseurs en passant par les processus de CRM (Customer Relationship Management).

Ces trois outils représentent une nouvelle interface entre les fonctions support (finance, ressources humaines, approvisionnement, informatique) et les autres parties prenantes de l’entreprise (fournisseurs, investisseurs et prestataires extérieures). La mise en relation en temps réel de tous ces acteurs octroie aux CSP une meilleure efficience. Ils peuvent gagner en productivité et en compétitivité afin de générer un vrai avantage concurrentiel.

De nouvelles formes de management en vue

Cette transition vers les CSP de seconde génération implique un changement culturel en matière de management et une reconsidération des modèles de gouvernance. L’attribution d’une place à pat entière des CSP en tant que business unit remet en cause la structure hiérarchique traditionnelle. La nomination d’un responsable monde CSP chargé de superviser les différents services devient du coup nécessaire afin de fluidifier la performance des prestations de services.

En parallèle, ce changement de management incite les équipes à faire preuve d’autonomisation.
Mais cela implique en contrepartie, une reconnaissance accrue de leur rôle dans la chaîne de valeur. Les turnovers importants constatés dans les CSP est le principal mal dont souffrent ces organisations. La création de CSP de seconde génération est donc un changement significatif qui touche un large éventail de fonctions et de parties prenantes.

La construction d’un modèle durable de CSP de seconde génération est donc un enjeu crucial pour les multinationales à la recherche de toujours plus de compétitivité. L’intégration des CSP dans la stratégie globale des groupes nécessite la refonte complète des business modèles et des modes de management actuels. Il est donc essentiel d’accompagner cette transition par des plans de communication adaptés afin de prévenir tout risque de conflit Les entreprises devront mettre en place de nouvelles méthodologies afin d’accélérer la transformation de leurs CSP et réduire les risques inhérents à cette transition.
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Mercredi 18 Mars 2015
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1.Posté par G.Arbage le 19/03/2015 11:15 | Alerter
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Désolé, pas objectif, en tout cas pas la réalité du terrain, "peut-être sur le papier"

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