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Sous l’impulsion des Directions générales, les missions classiques du contrôle de gestion d’élaboration de prévisions, de mesure de la performance et d’identification des actions correctrices s’étoffent désormais d’un rôle plus opérationnel, plus proche du terrain. Ce sont de nouveaux modes de fonctionnements, de nouveaux process, de nouvelles compétences qui s’offrent alors aux contrôleurs de gestion. Comment appréhender ces évolutions et surtout, comment s’y préparer ?
LA CRISE ECONOMIQUE A CREE L’URGENCE : TU EVOLUERAS OU TU DISPARAITRAS
Dans un contexte de crise tel que nous l’avons vécu ces deux dernières années, au vu des conséquences induites que ce contexte a provoqué au sein des organisations, la fonction Contrôle de Gestion a été impactée de plein fouet. Fonction de synthèse et d’analyse de l’ensemble des informations économiques de l’entreprise, elle doit s’adapter aujourd’hui aux conséquences de la crise autour de trois mots d’ordre : anticiper, innover, agir.
Tout d’abord au niveau des outils, les grands groupes ont massivement investi dans des systèmes d’information de type ERP délaissant pour des raisons budgétaires ou de délais impartis la mise en place d’un système de pilotage performant en aval de l’application pouvant traiter de façon optimale les données contenues dans l’ERP. A l’issue de la crise, les entreprises ont saisi l’intérêt plus que vital de disposer d’un système de pilotage performant permettant de récolter et d’analyser des informations économiques afin d’anticiper les facteurs de risque à venir et de s’y préparer.
Ce système de pilotage, basé sur les KPI (Key Performance Indicator), doit être fiable et précis afin de fournir au Contrôleur de Gestion des données d’analyse tangibles et maîtrisées lui permettant de réaliser des rapports de gestion complets aux informations capitales pour le développement de la stratégie de l’entreprise. Les KPI doivent être définis en amont et être le fruit d’une réflexion fonctionnelle partagée entre les Contrôleurs de Gestion et la Direction générale garante de la stratégie globale.
Le retour sur investissement d’un tel projet est bien sûr difficilement mesurable mais il trouve sa raison d’être dans le fait qu’il permet au Contrôleur de Gestion de ne plus utiliser de documents de type excel, lourds à gérer et peu souples, au profit d’un format automatisé et davantage en adéquation avec une démarche décisionnelle. Ce système de pilotage lui permet également de ne pas éditer de multiples versions d’un même budget ou d’un même rapport de gestion et de réaliser des rapprochements fondamentaux entre chaque indicateur défini en amont.
Les outils évoluent, la fonction aussi. Aujourd’hui, et plus encore demain, les Contrôleurs de Gestion seront « agiles ».
Agiles, car ils sont contraints de remettre régulièrement en question leurs budgets prévisionnels, de s’adapter aux demandes de plus en plus exigeantes de la Direction Générale dans une entreprise de plus en plus complexe et en constante évolution.
Agiles « gardiens du temple » car ils doivent s’assurer du respect des règles afin de limiter le risque opérationnel, ce qui les oblige à développer une vigilance de plus en plus conséquente du fait des incidences difficilement prévisibles de la crise.
Agiles enfin car ils sont contraints pour optimiser leur fonction de faire le tri entre ce qui est récurrent et ce qui ne l’est pas, entre ce qui est dû au contexte économique variant et ce qui reviendra chaque année. Souvent identifiés à des Benchmarkers d’idées pour optimiser les coûts en permanence, ils réajustent régulièrement les budgets en fonction des impacts des évolutions des marchés.
Le « nouveau » contrôleur de gestion doit donc s’adapter rapidement à la crise et trouver non seulement des solutions pour parer aux échéances imprévisibles mais également des leviers de progrès et d’amélioration en capitalisant sur l’acquis et les éléments pérennes.
D’agiles, les contrôleurs sont de plus en plus impliqués dans la stratégie de l’entreprise. Du fait des avancées en matière de technologie et de système d’information, les Directions générales bénéficient aujourd’hui de données chiffrées beaucoup plus précises et plus fiables. Leur niveau d’exigence quant aux informations et compétences requises auprès des Contrôleurs de Gestion a considérablement augmenté, les incluant dans une dimension beaucoup plus stratégique. Le Contrôleur de gestion doit donc mettre en place non seulement des outils d’analyse de risque, essentiels en temps de crise, mais il doit également proposer des analyses de scénarii permettant de réagir au mieux et d’assurer la stabilité de l’entreprise tant dans sa stratégie que dans sa santé financière.
De plus en plus sollicité par les managers, le contrôleur de gestion est également amené à jouer le rôle de « facilitateur » entre les différentes entités de l’entreprise qu’elles soient commerciales, financières ou opérationnelles, ceci afin d’expliquer les décisions, orientations, restrictions prises en amont par la Direction générale. Davantage opérationnel, le contrôleur de gestion n’est plus « scotché » derrière ses chiffres et ses tableaux mais bien contraint d’agir sur le terrain aux côtés des différentes structures et fonctions qui l’entourent.
2010/2015 : LE CONTROLEUR DE GESTION SERA UN VISIONNAIRE, LES PIEDS SUR TERRE
On le voit : lié à son entreprise et à ses évolutions, le Contrôleur de Gestion doit se réinventer en même temps qu’elle.
Les Directions générales demandant davantage d’accompagnement de la part de leurs Contrôleurs de Gestion en matière d’alertes, de gestion des risques, d’analyse et d’anticipation, voire de communication. Il doit être visible, transparent et maintenir une pression constante sur le système d’information financier afin de répondre de manière fiable et exhaustive aux besoins de l’entreprise.
Le profil du nouveau contrôleur de gestion sera celui d’un accompagnateur qui formera, coachera, aidera les managers ; il leur fournira un éclairage économique à travers la compréhension des leviers financiers qui existent au sein de l’entreprise ; il les aidera à distinguer les leviers opérationnels susceptibles de générer des retombées économiques bénéfiques pour l’entreprise et ceux qui le sont moins ; il les formera et les conseillera dans le choix de leurs orientations que ce soit au niveau du développement de leur périmètre ou de la réduction des coûts à y réaliser.
Ce Contrôleur de Gestion est donc davantage un Business Partner, proche du terrain et des managers, soutenu par un système d’information performant lui permettant de piloter sa fonction au plus près des demandes et projets de la Direction Générale.
Enfin, le Contrôleur de Gestion est de plus en plus impliqué dans les enjeux de Développement Durable de l’entreprise mais également dans les aspects plus opérationnels du reporting RSE.
Véritable communicant aux compétences humaines de plus en plus prépondérantes, il assistera la Direction générale dans l’élaboration de sa vision stratégique et de son développement économique.
Par F. Doche, Président de Décision Performance Conseil
www.conseil-dpc.com
LA CRISE ECONOMIQUE A CREE L’URGENCE : TU EVOLUERAS OU TU DISPARAITRAS
Dans un contexte de crise tel que nous l’avons vécu ces deux dernières années, au vu des conséquences induites que ce contexte a provoqué au sein des organisations, la fonction Contrôle de Gestion a été impactée de plein fouet. Fonction de synthèse et d’analyse de l’ensemble des informations économiques de l’entreprise, elle doit s’adapter aujourd’hui aux conséquences de la crise autour de trois mots d’ordre : anticiper, innover, agir.
Tout d’abord au niveau des outils, les grands groupes ont massivement investi dans des systèmes d’information de type ERP délaissant pour des raisons budgétaires ou de délais impartis la mise en place d’un système de pilotage performant en aval de l’application pouvant traiter de façon optimale les données contenues dans l’ERP. A l’issue de la crise, les entreprises ont saisi l’intérêt plus que vital de disposer d’un système de pilotage performant permettant de récolter et d’analyser des informations économiques afin d’anticiper les facteurs de risque à venir et de s’y préparer.
Ce système de pilotage, basé sur les KPI (Key Performance Indicator), doit être fiable et précis afin de fournir au Contrôleur de Gestion des données d’analyse tangibles et maîtrisées lui permettant de réaliser des rapports de gestion complets aux informations capitales pour le développement de la stratégie de l’entreprise. Les KPI doivent être définis en amont et être le fruit d’une réflexion fonctionnelle partagée entre les Contrôleurs de Gestion et la Direction générale garante de la stratégie globale.
Le retour sur investissement d’un tel projet est bien sûr difficilement mesurable mais il trouve sa raison d’être dans le fait qu’il permet au Contrôleur de Gestion de ne plus utiliser de documents de type excel, lourds à gérer et peu souples, au profit d’un format automatisé et davantage en adéquation avec une démarche décisionnelle. Ce système de pilotage lui permet également de ne pas éditer de multiples versions d’un même budget ou d’un même rapport de gestion et de réaliser des rapprochements fondamentaux entre chaque indicateur défini en amont.
Les outils évoluent, la fonction aussi. Aujourd’hui, et plus encore demain, les Contrôleurs de Gestion seront « agiles ».
Agiles, car ils sont contraints de remettre régulièrement en question leurs budgets prévisionnels, de s’adapter aux demandes de plus en plus exigeantes de la Direction Générale dans une entreprise de plus en plus complexe et en constante évolution.
Agiles « gardiens du temple » car ils doivent s’assurer du respect des règles afin de limiter le risque opérationnel, ce qui les oblige à développer une vigilance de plus en plus conséquente du fait des incidences difficilement prévisibles de la crise.
Agiles enfin car ils sont contraints pour optimiser leur fonction de faire le tri entre ce qui est récurrent et ce qui ne l’est pas, entre ce qui est dû au contexte économique variant et ce qui reviendra chaque année. Souvent identifiés à des Benchmarkers d’idées pour optimiser les coûts en permanence, ils réajustent régulièrement les budgets en fonction des impacts des évolutions des marchés.
Le « nouveau » contrôleur de gestion doit donc s’adapter rapidement à la crise et trouver non seulement des solutions pour parer aux échéances imprévisibles mais également des leviers de progrès et d’amélioration en capitalisant sur l’acquis et les éléments pérennes.
D’agiles, les contrôleurs sont de plus en plus impliqués dans la stratégie de l’entreprise. Du fait des avancées en matière de technologie et de système d’information, les Directions générales bénéficient aujourd’hui de données chiffrées beaucoup plus précises et plus fiables. Leur niveau d’exigence quant aux informations et compétences requises auprès des Contrôleurs de Gestion a considérablement augmenté, les incluant dans une dimension beaucoup plus stratégique. Le Contrôleur de gestion doit donc mettre en place non seulement des outils d’analyse de risque, essentiels en temps de crise, mais il doit également proposer des analyses de scénarii permettant de réagir au mieux et d’assurer la stabilité de l’entreprise tant dans sa stratégie que dans sa santé financière.
De plus en plus sollicité par les managers, le contrôleur de gestion est également amené à jouer le rôle de « facilitateur » entre les différentes entités de l’entreprise qu’elles soient commerciales, financières ou opérationnelles, ceci afin d’expliquer les décisions, orientations, restrictions prises en amont par la Direction générale. Davantage opérationnel, le contrôleur de gestion n’est plus « scotché » derrière ses chiffres et ses tableaux mais bien contraint d’agir sur le terrain aux côtés des différentes structures et fonctions qui l’entourent.
2010/2015 : LE CONTROLEUR DE GESTION SERA UN VISIONNAIRE, LES PIEDS SUR TERRE
On le voit : lié à son entreprise et à ses évolutions, le Contrôleur de Gestion doit se réinventer en même temps qu’elle.
Les Directions générales demandant davantage d’accompagnement de la part de leurs Contrôleurs de Gestion en matière d’alertes, de gestion des risques, d’analyse et d’anticipation, voire de communication. Il doit être visible, transparent et maintenir une pression constante sur le système d’information financier afin de répondre de manière fiable et exhaustive aux besoins de l’entreprise.
Le profil du nouveau contrôleur de gestion sera celui d’un accompagnateur qui formera, coachera, aidera les managers ; il leur fournira un éclairage économique à travers la compréhension des leviers financiers qui existent au sein de l’entreprise ; il les aidera à distinguer les leviers opérationnels susceptibles de générer des retombées économiques bénéfiques pour l’entreprise et ceux qui le sont moins ; il les formera et les conseillera dans le choix de leurs orientations que ce soit au niveau du développement de leur périmètre ou de la réduction des coûts à y réaliser.
Ce Contrôleur de Gestion est donc davantage un Business Partner, proche du terrain et des managers, soutenu par un système d’information performant lui permettant de piloter sa fonction au plus près des demandes et projets de la Direction Générale.
Enfin, le Contrôleur de Gestion est de plus en plus impliqué dans les enjeux de Développement Durable de l’entreprise mais également dans les aspects plus opérationnels du reporting RSE.
Véritable communicant aux compétences humaines de plus en plus prépondérantes, il assistera la Direction générale dans l’élaboration de sa vision stratégique et de son développement économique.
Par F. Doche, Président de Décision Performance Conseil
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