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Quel Risk Manager pour quelles missions ?


Débat présenté par Gilbert CANAMERAS, Président de l’AMRAE, Directeur des financements et des risques – ERAMET et animé par Frédéric LUCAS, Co‐gérant d’AMRAE Formation, Global, Real Estate, Risk & Insurance Manager – PUBLICIS GROUPE.




Intervenants
- Céline LE BARS, Directeur de la Gestion des Risques et Assurance – IPSEN
- Caroline AUBRY, Maître de Conférence – Laboratoire Gestion et Cognition ‐ UNIVERSITE TOULOUSE III
- Stéphane ROMANO, Manager – CALA PARTNERS
- Christophe LE BARS, Directeur des Ressources Humaines – EUROPCAR Groupe

Ce débat a lieu à l’occasion de la remise des diplômes du CEFAR, la formation certifiante d’AMRAE Formation et s’appuie sur le Baromètre AMRAE/DELOITTE du Risk Manager 2011 – réalisé auprès d’une centaine de professionnels de la gestion des risques.

Président : Quelques mots sur la formation de l’AMRAE. La transmission du savoir aux futures générations est une mission prioritaire. Cartographie rapide du Risk Manager ‐ Frédéric LUCAS

1/ En grande entreprise avec sur représentation dans l’industrie et les services. Le Risk Manager est un cadre expérimenté. Jeunesse (35 ans) rime avec ERM, seniorité avec Assurances. Emergence significative de profils hybrides.
- La fonction de Risk Manager est beaucoup plus présente dans les grandes entreprises : presque la moitié des Risk Managers viennent d’entreprises de plus de 7,5 milliards d’euros de CA et de plus de 40 000 employés.
- Particulièrement présente dans l’industrie et les services, elle est légèrement moins représentée dans les banques et institutions financières (au sens de l’ERM)
- Si les métiers de l’AP (Assurance et Prévention) se sont développés dans les années 60 aux Etats‐Unis, ceux de l’ERM (Entreprise Wide Risk Management (Management global des risques)) sont apparus ultérieurement début des années 2000.
Statistiquement, cette pratique est rare chez les plus de 60 ans, qui exercent majoritairement une fonction de directeur des assurances.
En revanche, si 60% des personnes interrogées de moins de 35 ans étaient spécialisées ERM, se dégage une nouvelle catégorie de Risk Managers qui cumule les deux missions (AP&ERM).
- La majorité des professionnels du risque (AP, ERM, AP&ERM confondus) a entre 40 et 55 ans.

2/ Hétérogénéité forte quant au rattachement hiérarchique
- Si les activités d’AP et d’ERM travaillent sur l’ensemble des risques, l’AP est peu impliquée sur les risques stratégiques.
- Les profils assurance sont rattachés à la direction juridique ou financière, les ERM à l’audit et au contrôle. Les postes mixtes AP&ERM, plus globaux et transversaux sont majoritairement rattachés à un membre du COMEX et dépendent souvent d’un secrétariat général ou d’une direction financière.

3/ Formation initiale et rémunération
- Majoritairement à Bac + 5 pour tous, les ERM sont issus de formation commerce et gestion quand les AP sont issus des filières scientifiques. Mais l’ouverture et l’évolutivité du métier ne figera pas ces données.
- Rémunération : les généralistes reconnus de l’ERM sont mieux payés que les spécialistes de l’Assurance.
Les ERM, malgré leur faible niveau d’ancienneté (5 à 8 ans contre 10 à 12 ans pour les AP) ont une rémunération plus importante que les AP, située de 120 à 150 K€ et au‐delà (contre 60 à 80 K€ pour la plus grosse part des AP)

Caroline AUBRY, Maître de Conférence – Laboratoire Gestion et Cognition ‐ UNIVERSITE TOULOUSE III
Caroline AUBRY confirme que le métier de Risk Manager est une fonction en émergence dont les acteurs sont en train de se structurer. Cette fonction n’a pour le moment pas de fiche de poste, ce qui révèle la jeunesse de la fonction.
Deux approches existent pour appréhender le métier du Risk Manager :
‐ Celle de l’AMRAE : approche quantitative exercée sur un large échantillon
‐ Celle du chercheur : méthode qualitative ‐ adaptée à la sensibilité du sujet ‐ sur un échantillon restreint mais homogène. Une quinzaine de directeurs de gestion des risques au niveau du groupe ont participé à des entretiens semi‐directs centrés.

Résultats

Les entretiens ont distingué 5 groupes de Risk Managers dont les critères de différenciation sont le titre de la fonction, le périmètre d’activité et les missions.

- Le Risk Manager 100% assurance – rôle technique
Titre : Insurance Risk Manager
Périmètre d’activité et missions : les risques assurables (sur toutes les activités). Achat d’assurances, transfert de risques, cartographie des risques, prévention

- Le Risk Manager 100% gestion globale des risques – rôle d’animateur
Titre : Directeur de la gestion des risques, Directeur de la gestion des risques et de l’audit interne
Périmètre d’activité et missions : il hiérarchise les risques sur toutes les activités, actifs, entités, et pas seulement sur les risques assurables.
Il met en place les supports de gestion globale des risques, anime et pilote la démarche de gestion des risques.
Orienté vers les opérationnels, il reporte directement à la direction générale.
Il peut faire partie de l’audit interne ou bien ne pas y être rattaché.

Au milieu de ses 2 extrêmes, l’universitaire repère 3 autres profils :
- Le Directeur des risques et des assurances, qui consacre 2/3 de son activité à la gestion des assurances et 1/3 à la gestion des risques. Rôle technique opérationnel.
- Le Directeur des risques et des assurances, qui passe 50% de son temps sur la gestion des risques, et 50% de son temps sur la gestion des assurances. Il a davantage un rôle d’animateur.
- Le Risk Manager qui se consacre à 100% à la gestion des risques.
Celui‐ci n’a pas un rôle d’animateur mais d’opérateur avec un fort ancrage local. Il donne des outils opérationnels.

Analyse : comment marquer son territoire et accroître sa légitimité fonctionnelle ?
- La trajectoire à venir du Risk Manager est‐elle de passer d’un extrême à l’autre ?
- Quel est le positionnement de la fonction de Risk Manager par rapport à l’audit interne ?
La professionnalisation d’une fonction passe par la défense d’un territoire pratique dans l’entreprise.
- Quand on dépasse ces observations au‐delà du listing des missions (techniques de contrôle et des outils quantitatifs), les Risk Managers voudraient se voir reconnus une mission de challenger des risques. Ils souhaitent apporter leur valeur ajoutée (retour d’expérience, apprentissage, bottom‐up).
- Le rattachement hiérarchique des Risk Managers est dispersé. Leurs avis est hétérogène quant au rattachement qui leur paraît efficace et pertinent : 3 points comptent beaucoup pour eux :
. L’indépendance intellectuelle (liberté de penser, pas d’autocensure).
. L’accès à la direction générale via leur rattachement hiérarchique.
. La notion de légitimité qui prime sur celle de rattachement hiérarchique.

Céline LE BARS, Directeur de la Gestion des Risques et Assurance – IPSEN
Céline LE BARS a exposé son parcours, « totalement représentatif à ses yeux des propos précédents ». IPSEN est un laboratoire pharmaceutique international (CA environ 1 Md€, 4 400 personnes, secteur de l’industrie de fabrication et des biotechnologies). Biochimiste puis DESS du CNPP, elle démarre en 1994 sa carrière chez AXA CS comme ingénieur environnement puis y devient souscripteur senior en RC. Recrutée en 2004 par IPSEN au poste de responsable des assurances, elle complète sa formation en Risk Management au CEFAR (pré‐requis pour la reprise de ce poste) pour être aujourd’hui Chief Risk Officer.
Périmètre initial
Assurance pour les essais cliniques, assurance responsabilité civile pour les potentiels dommages aux patients quand IPSEN rentrait en Bourse.
Une transition progressive de l’assurance à l’ERM
Dans ce contexte, Céline LE BARS démarra sa cartographie des risques en s’intéressant aux risques opérationnels puis petits à petit son attention s’est élargie aux risques touchant les objectifs stratégiques du groupe.
« Le plus difficile fut d’acquérir une crédibilité, une légitimité. Il fallait oser s’inviter dans les processus et les stratégies. La culture de l’entreprise a été un point fort pour appuyer ma démarche car dans l’industrie pharmaceutique, la gestion des risques est un élément primordial de la stratégie du groupe. » Ses missions recouvrent aujourd’hui la complétude du poste : assurances et Risk Management. Elle pilote le comité des risques, identifie, hiérarchise les risques, propose des propriétaires pour chaque risque, met en place les indicateurs de suivi. Le comité des risques reporte au COMEX et au comité d’audit.
« Je suis passée d’un rôle d’opérateur dans le domaine des assurances jusqu’à un rôle d’animateur et de pilote des processus de gestion des risques » conclut‐elle.

Stéphane ROMANO, Partner – CALA PARTNERS
CALA PARTNERS est un des rares cabinets d’Executive Search avec « practice » le Risk Management.
Stéphane ROMANO confirme les éléments précédemment exposés en notant toutefois « que le positionnement des ERM, fonction plus récente, est plus avantageux dans l’organisation que celui des AP. Ces derniers sont éloignés du top management, ce qui peut être source de frustration en interne par rapport aux ERM. Mais précise‐t‐il, selon sa pratique, dans les grandes entreprises, les rémunérations des Directeurs des Assurances s’inscrivent également sur un pivot de 150 K€/an, contredisant partiellement les données du baromètre.
Un enjeu pour les ERM n’est pas seulement le rattachement hiérarchique mais aussi de réussir leur intégration dans les différents comités (comité d’audit, comité des risques, comité stratégique, comité des investissements). « C’est probablement le principal enjeux des ERM dans les années à venir » souligne‐t‐il.
S’il corrobore la nécessité de l’expérience professionnelle « indispensable pour appréhender le risque» et confirme la tendance forte de professionnels issus de l’audit, du contrôle interne ou de la finance se dirigent ensuite vers l’ERM, il s’étonne du faible pourcentage accordé aux Risk Managers passés par les cabinets de conseil (que 4% selon le baromètre) que sa propre pratique lui fait penser plus élevée.
Les modalités de recrutement : l’Executive Search a remplacé le réseau
Stéphane ROMANO note que les deux premiers modes de recrutement sont aujourd’hui la mobilité interne et le cabinet de recrutement. Le réseau et les relations n’interviennent qu’en troisième position. Précédemment, le réseau précédait l’Executive Search, montrant à son sens la volonté des entreprises de recruter les meilleurs.

Christophe LE BARS, DRH – EUROPCAR Groupe
Ancien de la SCOR et de la FFSA, passé notamment par le groupe LVMH puis Pages Jaunes, pour Christophe LE BARS, l’évolution de la fonction de Risk Manager s’est accélérée depuis 5 à 10 ans notamment en raison de la mondialisation. La fonction est devenue plus complexe, elle est au coeur de l’organisation et reportée au Chief Finance Officer du groupe.
« En France, dans un contexte de multiplication des cadres juridiques, la fonction est au carrefour de la gouvernance, des ressources humaines, et de la responsabilité sociétale. Le Risk Manager peut être ou doit être le bon catalyseur entre ces différentes entités».
« La notion de Risk Management doit être partagée au sein de l’entreprise » insiste t‐ il « à l’instar de celle de manager RH ». Tout manager doit avoir une certaine connaissance du Risk Management.
Et de citer en conclusion les sphères où à son sens le besoin en termes de Risk Management est croissant :
- Dans les Entreprises de Taille Moyenne (ETM) françaises.
- Dans les collectivités territoriales (fonction méconnue dans les collectivités alors que le champ d’intervention est très important).
- Dans les groupes globaux des pays émergeants, qui ont besoin d’intégrer cette fonction.
« Vous pouvez apporter notre savoir‐faire et une vraie valeur ajoutée à des groupes globaux Indiens, Chinois, Brésiliens… ».

Compte-rendu de la conférence du 20 octobre 2011

Vendredi 28 Octobre 2011
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