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Procédures d’intégration lors de fusions-acquisitions


Les détails des procédures d’analyse doivent faire l’objet d’une attention particulière.




Procédures d’intégration lors de fusions-acquisitions
Directeur des activités de fusion et acquisitions chez Tech Data pour l’Europe, Shai Sorek a passé en revue toute la procédure liée aux opérations de fusion et acquisition lors d’une conférence tenue à Genève aux membres de la Société suisse de management de projet (SMP) et du Projet Management Institut (PMI). Dans son secteur d’activité, à savoir la distribution de matériel et de logiciel informatique, l’accent est généralement porté sur l’intégration des sociétés reprises en vue de permettre à l’entreprise d’acquérir une taille critique suffisante sur le marché. «Notre marché se trouve confronté à une forte pression sur les marges, ce qui pousse aux consolidations» reconnaît Shai Sorek.

Dans un tel contexte, toute acquisition doit être étudiée soigneusement et la procédure nécessite de prendre le temps d’en analyser tous les tenants et aboutissants. Pour la société Tech Data qui a intégré entre autres les entreprises Azlan en 2003, Actebis (Suisse) et Maverick en 2007 ainsi que Scribona en 2008 et Triad Group en 2010, celles-ci s’inscrivent dans une stratégie cohérente et réfléchie.

Pour remplir ses objectives de croissance par fusions et acquisitions, l’entreprise a défini trois axes d’action: acquérir dans des activités existantes pour accroître des parts de marchés et trouver des synergies, se développer en se lançant dans de nouveaux segments, ouvrir de nouveaux territoires sur le marché de l’Europe de l’Est et en calfeutrant certaines lacunes dans les gammes de produits et marchés couverts par le groupe. «Les fusions et acquisitions sont pourtant un territoire qui s’avère très dangereux pour les entreprises» reconnaît-il. «Il faut apprendre à refuser certaines propositions, à trop payer pour une acquisition et suivre une stratégie cohérente.»

Les principaux critères de sélection part la société Tech Data en Europe sont au nombre de neuf: que la proie potentielle se coule au sein des opérations européennes, que les activités et le management repris soient de qualité, qu’il soit possible de répliquer ses activités avec celle de Tech Data, que sa valeur soit correcte, que les perspectives de rentabilité financières soient bonnes, qu’il soit aisé d’intégrer le personnel, que le management soit en ligne avec celui du groupe de finalement que cela constitue une réelle opportunité. En fait, les raisons qui peuvent déboucher sur un échec sont nombreuses: elles touchent à une mauvaise communication (dans 22% des cas), à la mauvaise qualité du management (21%) à des différences culturelles trop importantes (19%), une mauvaise stratégie d’intégration (16%), à des raisons purement commerciales (10%) et autres (8%), révèle une enquête réalisée à ce sujet.

Concrètement, les échecs découlent souvent d’attentes irréelles, une planification trop tardive et déficiente. Sans compter qu’ils proviennent parfois également à un manque de leadership clair et de ressources suffisantes.

Le facteur temps est également capital quand il s’agit d’intégrer une nouvelle entreprise au sein d’un groupe. «Tout doit être extrêmement bien préparé à l’avance pour la transition s’effectue en un seul week-end» précise Shai Sorek. «La signature du contrat d’acquisition ne constitue que le début d’un processus extrêmement complexe.» Et les aspects humains sont capitaux. Il faut tout faire pour conserver les bonnes personnes, sachant qu’entre 5 et 10% des employés quittent l’entreprise au moment de la fusion car ils ne s’identifient pas avec le nouveau groupe et que 30 à 50% d’entre eux le font à plus au moins longue échéance.

L’Agefi, quotidien de l’Agence économique et financière à Genève
www.agefi.com

Mardi 18 Janvier 2011
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