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Laurent Allais
La prévision consiste à construire une image probable du futur de l'entreprise, compte tenu d'hypothèses sur l'évolution de l’environnement. Une erreur souvent rencontrée réside dans la confusion existant entre budget, cible et prévision. La cible est par exemple le niveau recherché de rentabilité, de chiffre d’affaires ou de part de marché. La prévision est le moyen de représenter le futur possible de l'entreprise pour orienter les actions dans le sens correspondant à la cible, décidée lors du budget ou redéfinie selon les opportunités et menaces détectées. La prévision n'a pas seulement pour objet de « connaître » l'avenir, mais surtout de le changer.
Pour tirer efficacement profit de la prévision, il est utile de respecter les principes suivants :
- La prévision doit être tournée vers l'action
- La prévision doit être définie au niveau de détail pertinent
- La prévision doit être produite régulièrement et au bon moment
- La prévision doit être partagée par tous les acteurs
La prévision est tournée vers l'action
La prévision a pour finalité de décider des actions qui orienteront l’entreprise vers la cible. Au final, la prévision ne se réalisera pas puisqu’elle aura donné lieu à des actions correctives. C'est la raison d'être de la prévision et, en ce sens, une prévision a une courte durée de vie. Par exemple, une prévision qui montre une diminution du chiffre d’affaires dans une région doit provoquer des actions ciblées pour stimuler l’activité et éviter cette diminution.
Le modèle de prévision permet d’évaluer les conséquences financières des différentes actions possibles. Il consiste dans les formules de calcul et les règles de gestion qui permettent d’obtenir automatiquement la valeur de chaque poste du résultat, du bilan et des flux de trésorerie à partir d'hypothèses formalisées. La modification d'une hypothèse provoque un nouveau calcul automatique de ces postes. Par exemple, l'effet de la création d'une nouvelle taxe, de l'augmentation du niveau des commandes ou du recrutement d'un nouveau collaborateur, est immédiatement visible dans les états financiers prévisionnels. A partir du modèle de prévision, il est non seulement possible de « prédire » l'avenir selon une logique comprise et partagée par tous mais également de connaître les effets de chaque action possible.
La prévision ne doit pas seulement montrer la baisse de parts de marché, elle offre les moyens de décider quelles mesures doivent être prises pour l’éviter et quels seront les effets du changement de cap.
La prévision est au niveau de détail pertinent
La prévision ne représente pas un avenir certain, malgré toute l'énergie qu'on lui consacre. L'idée n'est donc pas d'appliquer des règles détaillées similaires à celles existant dans la réalité, mais d'accepter une certaine marge d'erreur, en connaissance de cause. Une prévision ne doit pas exiger des efforts excessifs car non seulement une prévision ne peut pas se réaliser, par nature, mais chaque nouvelle prévision vient invalider la précédente du fait des actions décidées entre-temps.
Renseigner un niveau de détail trop important nécessite des ressources et du temps. Cela ne conduit pas pour autant à des actions différentes. La marge d'erreur existe et doit être acceptée, en contrepartie d'une meilleure réactivité. Par exemple, la prévision sera effectuée pour un groupe de marchandises plutôt que pour chaque article, et par groupe de natures de coût plutôt que par compte comptable, en s'appuyant sur des règles de gestion simplifiées. Pour décider de prendre des décisions en urgence et maintenir la part de marché, nul besoin de connaitre la baisse au dixième de pourcentage près pour chaque article.
La mise en place d'un processus de prévision peut commencer par une analyse du taux d'erreur produit par la simplification des règles de calcul. Par exemple, pour la masse salariale, on comparera les valeurs obtenues selon des règles globales (augmentation moyenne, congés payés regroupées sur périodes fixes, taux de charge moyen) à celles résultant d’un traitement individuel au cas par cas.
Enfin, la pertinence de la prévision concerne l'horizon temporel. La pratique la plus fréquente est de prévoir à horizon fin d'année, ce qui coïncide avec la clôture comptable et le budget annuel. L'inconvénient est de réduire le champ de vision à mesure que l'année s'écoule : en juin la visibilité est de 6 mois mais en octobre la visibilité est réduite à 2 mois. La meilleure pratique, dite de « rolling forecast », ou prévision glissante, prend toujours comme horizon temporel un nombre de mois fixe (par exemple 6 mois) à compter du mois en cours. Ce type de prévision, autrefois difficile à produire, tire maintenant profit d'outils informatiques flexibles qui accélèrent et encadrent le processus. L’intérêt du « rolling forecast » est de donner une visibilité de l’activité en continu, malgré la rupture liée à la clôture annuelle.
En résumé, la prévision pertinente est réalisée au niveau de détail utile à l'action, ni plus ni moins.
La prévision est produite régulièrement et au bon moment
La prévision doit donner le temps d'agir. Sa fréquence, son horizon, dépendent donc de la rapidité de variation des hypothèses de l'environnement. Dans un environnement relativement stable, où les commandes sont pluriannuelles et quasi certaines, il n'est pas indispensable de réaliser une prévision chaque mois. Au contraire, si l'entreprise doit tenir compte d'une législation mouvante ou du contexte politico-économique mondial, la prévision est plus fréquente. Elle s'accompagne volontiers d'une approche d'intelligence économique et de veille concurrentielle plus prononcée.
Pour accélérer le processus de prévision et réaliser des simulations on peut tirer profit d'une solution informatique spécialisée. L’avantage est de reposer sur une base de données unique, d'automatiser les simulations, de réaliser les analyses facilement, de suivre le processus en temps réel, etc.
Il convient toutefois de ne pas déplacer la question de la réactivité de la direction financière vers les services informatiques. En effet, cet outil doit pouvoir s'adapter rapidement aux nouveaux contextes et aux nouveaux besoins, pour ne pas ralentir les prévisions qu'il est censé accélérer. Il faut éviter les outils lourds et peu flexibles. On étudiera en particulier le poids des tâches suivantes :
- Rédaction du cahier des charges
- Mise en œuvre et paramétrage des outils
- Modifications, évolutions des modèles
- Mises à jour et maintenance techniques
- Traitement des données et calculs automatiques
En résumé, une prévision doit permettre d'anticiper pour prendre les meilleures décisions régulièrement et suffisamment tôt. L'utilisation d'un outil spécialisé, léger et adaptable, accélère et fiabilise le processus.
La prévision est partagée par tous les acteurs
Pour ne pas impacter la conduite opérationnelle de l'entreprise, la prévision est souvent réalisée par le seul contrôle de gestion. La participation des autres acteurs clés de l'entreprise est plus légère que lors du budget. Une caractéristique essentielle d'une bonne prévision est pourtant d'être partagée par tous les acteurs.
Au préalable, la définition des indicateurs de performance doit être formalisée et partagée, aussi bien pour l'analyse du réalisé que pour la prévision. Par exemple, que prendre en compte pour évaluer le niveau d’activité de l’entreprise : le chiffre d'affaires net, les quantités commandées, les quantités livrées sans retour, le niveau de trésorerie, etc ? De même, sur quels critères juger la santé prévisionnelle de l'entreprise ?
La prévision sera à l'origine d'un plan d'actions qui impliquera chaque acteur. Il serait contre-productif d'essayer de construire un plan d'actions selon une vision du futur réfutée par ceux qui ont à le mettre en œuvre. Le partage de la prévision passe donc par la construction d'un modèle logique commun, par un partage des hypothèses et par une bonne communication.
D'autres facteurs humains ne sont pas à négliger dans la construction et la présentation des prévisions. La prévision peut facilement être remise en cause si l’on conteste les hypothèses ou le modèle de calcul. La cause du rejet par un individu peut être basée sur des éléments objectifs, bien entendu, mais elle est parfois d’ordre plus personnel. Citons par exemple les cas suivants :
- La prévision ne lui a pas été présentée personnellement ou n’est pas expliquée
- La prévision montre que son niveau de performance sera inférieur à ses objectifs
- La prévision provoque une remise en cause des méthodes de travail et des choix antérieurs
- La prévision provoque une modification de l'organisation et des responsabilités
En résumé, la prévision doit être le fruit d'une démarche participative en amont, pour faire adhérer ceux qui ont à appliquer les décisions. Si les perspectives de croissance sont remises en cause, on doit avoir la garantie que chacun est aligné avec le plan d'actions collectif.
Le processus de prévision est essentiel pour anticiper et piloter l’entreprise efficacement. Pour qu’elle apporte réactivité et flexibilité dans le pilotage de l'entreprise, elle doit être résolument tournée vers l'action, pertinente, produite à temps et partagée par tous. La façon de mener cette prévision est fréquemment modifiée car elle intègre de nouvelles hypothèses ou s’appuie sur des règles de gestion différentes. Elle peut exiger plus de précision, de documentation, ou de contributeurs. Elle doit donc faire preuve elle-même d'adaptabilité et de souplesse pour tenir compte des changements de l’environnement et de l’organisation.
Laurent ALLAIS
Directeur Général
www.alsight.fr
Pour tirer efficacement profit de la prévision, il est utile de respecter les principes suivants :
- La prévision doit être tournée vers l'action
- La prévision doit être définie au niveau de détail pertinent
- La prévision doit être produite régulièrement et au bon moment
- La prévision doit être partagée par tous les acteurs
La prévision est tournée vers l'action
La prévision a pour finalité de décider des actions qui orienteront l’entreprise vers la cible. Au final, la prévision ne se réalisera pas puisqu’elle aura donné lieu à des actions correctives. C'est la raison d'être de la prévision et, en ce sens, une prévision a une courte durée de vie. Par exemple, une prévision qui montre une diminution du chiffre d’affaires dans une région doit provoquer des actions ciblées pour stimuler l’activité et éviter cette diminution.
Le modèle de prévision permet d’évaluer les conséquences financières des différentes actions possibles. Il consiste dans les formules de calcul et les règles de gestion qui permettent d’obtenir automatiquement la valeur de chaque poste du résultat, du bilan et des flux de trésorerie à partir d'hypothèses formalisées. La modification d'une hypothèse provoque un nouveau calcul automatique de ces postes. Par exemple, l'effet de la création d'une nouvelle taxe, de l'augmentation du niveau des commandes ou du recrutement d'un nouveau collaborateur, est immédiatement visible dans les états financiers prévisionnels. A partir du modèle de prévision, il est non seulement possible de « prédire » l'avenir selon une logique comprise et partagée par tous mais également de connaître les effets de chaque action possible.
La prévision ne doit pas seulement montrer la baisse de parts de marché, elle offre les moyens de décider quelles mesures doivent être prises pour l’éviter et quels seront les effets du changement de cap.
La prévision est au niveau de détail pertinent
La prévision ne représente pas un avenir certain, malgré toute l'énergie qu'on lui consacre. L'idée n'est donc pas d'appliquer des règles détaillées similaires à celles existant dans la réalité, mais d'accepter une certaine marge d'erreur, en connaissance de cause. Une prévision ne doit pas exiger des efforts excessifs car non seulement une prévision ne peut pas se réaliser, par nature, mais chaque nouvelle prévision vient invalider la précédente du fait des actions décidées entre-temps.
Renseigner un niveau de détail trop important nécessite des ressources et du temps. Cela ne conduit pas pour autant à des actions différentes. La marge d'erreur existe et doit être acceptée, en contrepartie d'une meilleure réactivité. Par exemple, la prévision sera effectuée pour un groupe de marchandises plutôt que pour chaque article, et par groupe de natures de coût plutôt que par compte comptable, en s'appuyant sur des règles de gestion simplifiées. Pour décider de prendre des décisions en urgence et maintenir la part de marché, nul besoin de connaitre la baisse au dixième de pourcentage près pour chaque article.
La mise en place d'un processus de prévision peut commencer par une analyse du taux d'erreur produit par la simplification des règles de calcul. Par exemple, pour la masse salariale, on comparera les valeurs obtenues selon des règles globales (augmentation moyenne, congés payés regroupées sur périodes fixes, taux de charge moyen) à celles résultant d’un traitement individuel au cas par cas.
Enfin, la pertinence de la prévision concerne l'horizon temporel. La pratique la plus fréquente est de prévoir à horizon fin d'année, ce qui coïncide avec la clôture comptable et le budget annuel. L'inconvénient est de réduire le champ de vision à mesure que l'année s'écoule : en juin la visibilité est de 6 mois mais en octobre la visibilité est réduite à 2 mois. La meilleure pratique, dite de « rolling forecast », ou prévision glissante, prend toujours comme horizon temporel un nombre de mois fixe (par exemple 6 mois) à compter du mois en cours. Ce type de prévision, autrefois difficile à produire, tire maintenant profit d'outils informatiques flexibles qui accélèrent et encadrent le processus. L’intérêt du « rolling forecast » est de donner une visibilité de l’activité en continu, malgré la rupture liée à la clôture annuelle.
En résumé, la prévision pertinente est réalisée au niveau de détail utile à l'action, ni plus ni moins.
La prévision est produite régulièrement et au bon moment
La prévision doit donner le temps d'agir. Sa fréquence, son horizon, dépendent donc de la rapidité de variation des hypothèses de l'environnement. Dans un environnement relativement stable, où les commandes sont pluriannuelles et quasi certaines, il n'est pas indispensable de réaliser une prévision chaque mois. Au contraire, si l'entreprise doit tenir compte d'une législation mouvante ou du contexte politico-économique mondial, la prévision est plus fréquente. Elle s'accompagne volontiers d'une approche d'intelligence économique et de veille concurrentielle plus prononcée.
Pour accélérer le processus de prévision et réaliser des simulations on peut tirer profit d'une solution informatique spécialisée. L’avantage est de reposer sur une base de données unique, d'automatiser les simulations, de réaliser les analyses facilement, de suivre le processus en temps réel, etc.
Il convient toutefois de ne pas déplacer la question de la réactivité de la direction financière vers les services informatiques. En effet, cet outil doit pouvoir s'adapter rapidement aux nouveaux contextes et aux nouveaux besoins, pour ne pas ralentir les prévisions qu'il est censé accélérer. Il faut éviter les outils lourds et peu flexibles. On étudiera en particulier le poids des tâches suivantes :
- Rédaction du cahier des charges
- Mise en œuvre et paramétrage des outils
- Modifications, évolutions des modèles
- Mises à jour et maintenance techniques
- Traitement des données et calculs automatiques
En résumé, une prévision doit permettre d'anticiper pour prendre les meilleures décisions régulièrement et suffisamment tôt. L'utilisation d'un outil spécialisé, léger et adaptable, accélère et fiabilise le processus.
La prévision est partagée par tous les acteurs
Pour ne pas impacter la conduite opérationnelle de l'entreprise, la prévision est souvent réalisée par le seul contrôle de gestion. La participation des autres acteurs clés de l'entreprise est plus légère que lors du budget. Une caractéristique essentielle d'une bonne prévision est pourtant d'être partagée par tous les acteurs.
Au préalable, la définition des indicateurs de performance doit être formalisée et partagée, aussi bien pour l'analyse du réalisé que pour la prévision. Par exemple, que prendre en compte pour évaluer le niveau d’activité de l’entreprise : le chiffre d'affaires net, les quantités commandées, les quantités livrées sans retour, le niveau de trésorerie, etc ? De même, sur quels critères juger la santé prévisionnelle de l'entreprise ?
La prévision sera à l'origine d'un plan d'actions qui impliquera chaque acteur. Il serait contre-productif d'essayer de construire un plan d'actions selon une vision du futur réfutée par ceux qui ont à le mettre en œuvre. Le partage de la prévision passe donc par la construction d'un modèle logique commun, par un partage des hypothèses et par une bonne communication.
D'autres facteurs humains ne sont pas à négliger dans la construction et la présentation des prévisions. La prévision peut facilement être remise en cause si l’on conteste les hypothèses ou le modèle de calcul. La cause du rejet par un individu peut être basée sur des éléments objectifs, bien entendu, mais elle est parfois d’ordre plus personnel. Citons par exemple les cas suivants :
- La prévision ne lui a pas été présentée personnellement ou n’est pas expliquée
- La prévision montre que son niveau de performance sera inférieur à ses objectifs
- La prévision provoque une remise en cause des méthodes de travail et des choix antérieurs
- La prévision provoque une modification de l'organisation et des responsabilités
En résumé, la prévision doit être le fruit d'une démarche participative en amont, pour faire adhérer ceux qui ont à appliquer les décisions. Si les perspectives de croissance sont remises en cause, on doit avoir la garantie que chacun est aligné avec le plan d'actions collectif.
Le processus de prévision est essentiel pour anticiper et piloter l’entreprise efficacement. Pour qu’elle apporte réactivité et flexibilité dans le pilotage de l'entreprise, elle doit être résolument tournée vers l'action, pertinente, produite à temps et partagée par tous. La façon de mener cette prévision est fréquemment modifiée car elle intègre de nouvelles hypothèses ou s’appuie sur des règles de gestion différentes. Elle peut exiger plus de précision, de documentation, ou de contributeurs. Elle doit donc faire preuve elle-même d'adaptabilité et de souplesse pour tenir compte des changements de l’environnement et de l’organisation.
Laurent ALLAIS
Directeur Général
www.alsight.fr
