Elles mettent ainsi en œuvre de vastes programmes de pilotage des coûts pour connaître le coût exact de leurs produits et services, et identifier les leviers à actionner pour améliorer leur rentabilité. D’une manière générale, la gestion des coûts directs est relativement simple : le coût d’un produit est composé de matière première et de temps de fabrication. Le pilotage des coûts indirects est plus complexe et nécessite le recours à des modèles de répartition, particulièrement indispensables aux entreprises du secteur tertiaire dont la tendance croissante à la mutualisation des coûts (frais généraux, coûts informatiques…).

Pilotage des coûts
Deloitte et SAS ont réalisé une enquête visant à dresser un panorama des modélisations existantes dans différents secteurs d’activité, à évaluer la satisfaction de ces entreprises vis-à-vis de ces modèles d’analyse et à identifier les facteurs clés de réussite de ce type de démarche. La même enquête ayant été réalisée en 2006, l’objectif était en outre de mettre en relief quelques éléments d’évolution.

204 entreprises ont répondu à l’enquête de 2012. Issues de secteurs d’activité variés (Industrie, Banque/assurance, Services, Distribution et Collectivités locales), elles présentent également une bonne représentativité en termes de taille (chiffre d’affaires allant de 100M€ à 1 Md€) et de profil des répondants (responsables administratifs et financiers, contrôleurs de gestion, chefs de projets, etc.).

Une utilisation disparate, mais se généralisant
Les résultats de cette enquête dévoilent d’une part que seulement 31% des entreprises françaises n’utilisent pas de modèles de répartition des coûts. L’utilisation des modèles de coûts est variable selon les secteurs d’activité : les banques et assurances (81%), les industries (74%) et les services (63%) apparaissent plus particulièrement consommateurs des méthodes d’analyse des coûts, alors que l’utilisation dans la distribution (50%) reste plus limitée, certainement du fait d’une culture de gestion axée davantage sur le pilotage de la marge. On note en outre l’implication accrue des Directions Générales dans le développement de ces modèles par rapport à 2006 (de 47% à 70% en 2012) : l’analyse de la profitabilité n’est plus un domaine réservé aux directions financières, mais devient un axe stratégique de création de valeur.

Ces entreprises recourent principalement à ce type de modélisations pour initier des analyses de plus en plus variées : rentabilité par produit/service/client (79%), élaboration budgétaire (70%) et pilotage de la performance (70%, contre 47% en 2006). Dans la moitié des cas, ces modèles intègrent des données de chiffre d’affaires afin de déterminer la rentabilité du périmètre analysé (activité, produit ou service). On remarque que ces modélisations, cantonnées il y a 6 ans à des aspects peu stratégiques ou très spécialisées (informatique par exemple), se généralisent peu à peu à tous les domaines de l’entreprise.

L’enquête Deloitte-SAS s’est attachée en outre à étudier les méthodes utilisées par les entreprises. Ses résultats révèlent que les méthodes de coûts complets recueillent les ¾ des suffrages (76%), avec deux déclinaisons : la méthode des centres d’analyse (49%) et la méthode ABC (27%). La méthode des coûts variables reste quant à elle principalement utilisée dans le secteur de l’industrie. L’outillage de ces méthodes est également très varié : les outils bureautiques sont les plus utilisés (40%) et les progiciels de costing sont loin d’être généralisés (19%), ce qui laisse entrevoir une marge de progression future, car les outils bureautiques n’offrent pas la même sophistication que les solutions spécialisées.

Satisfaction et facteurs de réussite
Si la satisfaction des entreprises employant des modèles de répartition est très élevée (92%), les motifs d’insatisfaction varient significativement selon le type et la complexité des modèles, la catégorie d’outil utilisée ou le niveau d’automatisation mis en œuvre. Ainsi, la satisfaction exprimée par les entreprises apparait plus élevée lorsqu’elles ont mis en œuvre un progiciel de costing.

Les facteurs de réussite – quelle que soit la méthode de répartition employée – sont principalement liés au soutien de la direction générale, à l’obtention d’un consensus sur les objectifs du modèle et à l’intégration du modèle dans le cycle de gestion. Les freins concernent quant à eux la complexité de mise en œuvre (même si la citation de ce frein a chuté de 70% à 20% entre 2006 et 2012), la résistance au changement et l’absence de soutien de la Direction Générale.

En conclusion, outre la diversité des modèles exploités aujourd’hui, cette enquête de Deloitte et SAS démontre le réel intérêt suscité par les modèles de répartition de coûts auprès des entreprises en France. Au-delà de la simple analyse des coûts, ils répondent à des objectifs stratégiques liés au pilotage de la performance et de la rentabilité des entreprises, ce qui explique la montée en puissance des directions générales. « L’analyse des coûts et des marges va désormais au-delà de la compréhension de leur formation et répond à des objectifs multiples qui s’intègrent au cycle de gestion de l’entreprise » explique Emmanuelle Cartieaux, Directeur chez Deloitte Conseil. « Si l’analyse de la rentabilité reste leur principale utilisation, les modèles de coûts deviennent de plus en plus incontournables pour l’élaboration budgétaire et le pilotage de la performance. »

Télécharger les résultats complets de l’enquête :
www.sas.com/reg/gen/fr/abm-etude-repartition-couts-entreprises

Lire la synthèse sur le site de Deloitte :
www.deloitte.com/view/fr_FR/fr/vos-enjeux/excellence-operationnelle-maitrise-des-transformations/transformer-les-fonctions-financieres/obtenir-une-meilleure-connaissance-des-couts/c8a03b1054428310VgnVCM1000001956f00aRCRD.htm