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Plaidoyer pour les pilotes de processus


La complexité croissante des entreprises conduit souvent au morcellement des activités. L'octroi de responsabilités transversales à de véritables «pilotes», guidés par l'intérêt du client, devient une exigence.




Michel Raquin
Michel Raquin
Pour beaucoup, le terme a une connotation instrumentale, liée à des solutions outillées. Il suscite aussi des images liées à quelque chose d’administratif, de rigide, alors que notre monde prône la souplesse, la rapidité d’action, la plasticité des organisations.

En fait, il y a une confusion entre processus et procédure. Si l’on se réfère à sens premier venu du latin, il signifie «aller dans le sens de, marcher vers». Nous avons donc à faire à quelque chose de fluide, de dynamique, qui se construit, qui est en action, qui vit, se développe, évolue. Et c’est bien à ce sens premier que nous souhaitons qu’en l’entendant, le monde de l’entreprise, se réfère.

La définition, dans une vision client, que l’on peur donner du processus est la suivante : c’est l’ensemble des contributions (sous forme d’activités) que les acteurs de l’entreprise assurent pour tenir la promesse faite au client.

DES OUTILS POUR AUTOMATISER LES PROCESSUS

Pour cela, il convient, au sein de l’entreprise, de mettre en place une organisation spécifique, en donnant une responsabilité transversale à une personne, le Pilote de processus, de manière à ce que ce dernier assure le bon fonctionnement au quotidien des processus dont il a la charge, et conduise, avec tous les contributeurs concernés, les actions d’amélioration et de reconstruction pour que les processus soient efficaces et efficients.

Il faut aussi que l’entreprise ajuste ses modalités de fonctionnement de manière à définir comment les acteurs doivent jouer, ensemble, la partie et notamment comment les Pilotes de processus et les responsables hiérarchiques collaborent.

Bien évidemment, dans ce concert, il ne faut pas omettre l’utilisation des outils que nous offre la technologie actuelle, outils tant pour cartographier, piloter, gérer, qu’automatiser les processus.

La gestion des processus métiers, ou BPM (définition préférée à celle de Business Processus Management), a recours à trois grandes familles d’outils.

Les outils d’analyse et de modélisation permettent notamment de «construire» la réalité actuelle et souhaitée des processus et d’y ajouter, selon les besoins, différentes natures d’information. La gamme des outils disponibles est large…

Les outils dédiés à l’automatisation et à l’exécution des processus sont destinés à améliorer et optimiser les processus (automatisation) et à faciliter leur exécution (outils de workflow par exemple).

Les outils de pilotage opérationnel aident le suivi en temps réel des processus critiques et des indicateurs clés de performance et facilitent les analyses. Ces outils sont connus sous le sigle de BAM (Business Activity Monitoring) ou, en français, SAM (supervision des activités métiers).

On découvre à travers ces quelques lignes qu’une démarche processus relève de trois axes :
Managérial, car sans l’implication de la direction générale, les différents changements nécessaires ne seront pas cautionnés et ne se produiront pas.
Organisationnel, par la redéfinition des modalités de fonctionnement entre les acteurs, par la nomination des Pilotes de processus.
Instrumental, par l’utilisation des outils et techniques, aujourd’hui disponibles.

UNE RELLE ORIENTATION CLIENT

C’est d’ailleurs sur ce triptyque que s’est créé, il y a maintenant quatre ans le Club des Pilotes de processus.

Ce type d’organisation, cette manière de manager différemment l’entreprise n’est pas une nouvelle mode, mais une nécessité pour contrecarrer les défaillances résultant du morcellement, dans le temps et l’espace, des activités à assurer, pour répondre efficacement aux besoins des clients.

La responsabilité transversale donnée au Pilote de processus permet cette maîtrise de la chaîne des activités. C’est une réelle orientation client. Les apports sont nombreux tant pour le client, l’entreprise, que pour les acteurs de celle-ci. En ne mettant l’accent que sur ce dernier aspect, ce mode d’organisation permet de donner du sens à l’action de chacun en associant et impliquant les acteurs d’un même processus à la connaissance, l’amélioration et la reconstruction de celui-ci.

Il permet également de développer une culture commune, solidaire et coopérative en traitant en commun les dysfonctionnements observés et en cherchant, non pas les coupables, mais les voies et moyens pour les supprimer.

A l’inverse de ce que certains pensent, ce mode d’organisation permet, en redonnant du sens à chacun et en développant des réflexes de coopération, de réduire le stress, problème crucial actuellement et peut contribuer à redonner à chacun un peu d’enthousiasme.

Par Michel Raquin

Michel Raquin est le Président du Club des Pilotes de processus.
Il a passé toute sa carrière professionnelle à LCL (Le Crédit Lyonnais), consacrant notamment 30 ans à la fonction Organisation.
Il est par ailleurs administrateur de l'Afope (Institut de l'Organisation en Entreprise).
Il est l'auteur de « Piloter par les processus » (Laurent Dumesnil éditeur).

www.pilotesdeprocessus.org/

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Dimanche 16 Mai 2010
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