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Pierre Corbet, Associé d’Industries & Finances Partenaires


Pierre Corbet bonjour, vous êtes Associé d’Industries & Finances Partenaires et vous avez récemment annoncé le closing d’un nouveau fonds de private equity dédié au build-up à hauteur de 135 millions d’euros, cette levée a-t-elle été difficile ?




Pierre Corbet
Pierre Corbet
Dans le contexte économique français actuel, avec une faible croissance et un environnement fiscal parfois peu compréhensible pour les investisseurs étrangers, en effet, il n’est pas simple de lever des fonds dans notre profession. Les sources se tarissent peu à peu du côté des investisseurs institutionnels en raison notamment des normes comptables de type Bâle III et Solvency II. Nous avons la chance de faire partie des équipes qui ont réussi leur levée, grâce à la fidélité de nos souscripteurs étrangers (qui représentent 60% de notre collecte) et français. Ce troisième fonds vient conforter la stratégie que nous déployons depuis notre création en 1999.

Justement, quelle est votre stratégie d’investissement ?

Depuis sa création, Industries & Finances Partenaires se concentre sur les regroupements sectoriels. Nous investissons au départ dans une entreprise qui est une plateforme, dont le chiffre d’affaires se situe en général entre 20 et 50 millions d’euros, dans lesquelles nous prenons une position majoritaire aux côtés de dirigeants expérimentés et impliqués au capital. Nous menons ensuite une politique de « buy and build » faite d’acquisitions sectorielles ciblées qui permettent à l’entreprise d’atteindre une taille critique. Cette construction menée par des professionnels au double profil industriel et financier permet de recruter des talents, de structurer l’entreprise, notamment à l’export, mais aussi de changer de dimension et de passer du statut de PME à celui d’ETI.

Concrètement, comment déployez-vous ces stratégies d’acquisitions ?

Le choix de l’entreprise (et du management) de départ est essentiel. La stratégie d’acquisitions est ensuite menée en fonction de l’évolution du projet. L’intégration des cibles se fait aussi différemment suivant le profil du groupe constitué, avec deux grands modèles : le modèle intégré et celui en râteau où les sociétés conservent une plus grande autonomie. Il n’y a pas de règle a priori et nous mettons en place le système qui s’adapte le mieux au profil de l’entreprise, à son organisation…le but in fine est de créer une multitude de synergies qui vont aider à créer de la valeur, qu’il s’agisse de partager ses meilleures pratiques, de s’attaquer à des marchés inaccessibles auparavant, etc… Ce sont des cas de figure que nous avons rencontré avec succès dans le cadre de la construction de groupes comme Armatis dans les centres d’appel téléphonique, Caterine Restauration dans la restauration collective, ou Climater dans le génie climatique.

Quel est votre rôle dans la constitution de ces plateformes de regroupement sectoriel ?

Au-delà de l’identification de secteurs se prêtant à la consolidation, du bon choix de la cible initiale doublée d’un management capable de gérer une telle stratégie d’intégration et de la détermination très en amont de potentielles acquisitions de complément, notre rôle consiste également à accompagner l’exécution de ces projets. Nous sommes donc très proches de nos dirigeants, nous les aidons dans la réalisation du plan stratégique, mais ce sont bien sûr eux qui tiennent les rênes de l’entreprise et de sa gestion opérationnelle. Nous leur apportons donc en supplément un capital expérience et confiance qui les aide dans la réussite du projet commun. Rappelons que, depuis sa création, Industries & Finances Partenaires a bâti une quinzaine de plateformes sectorielles (avec souvent de 3 à 6 acquisitions chacune), dont le chiffre d’affaires consolidé a crû en moyenne de 17,5% par an durant la période d’investissement, dont 6% par croissance organique.

La place du directeur financier est sans doute également essentielle dans vos projets…

En effet, c’est une fonction essentielle. Très souvent les PME ne disposent pas de ce profil et il nous arrive régulièrement de recruter un directeur financier dès l’acquisition fondatrice de la plateforme de regroupement. Cela est d’autant plus important que les missions sont nombreuses pour le directeur financier : mise en place d’un reporting rigoureux, financement et intégration des futures acquisitions,… Sans une direction financière solide, ces projets ont peu de chances d’être menés à bien.

Quels sont les défis que doivent relever les PME françaises de nos jours ?

Ils sont nombreux. Dans une économie de plus en plus mondialisée et concurrentielle, les PME doivent évoluer si elles veulent demeurer compétitives. Cela passe déjà par leur capacité à atteindre une taille critique, ce que notre stratégie d’investissement contribue à réaliser en transformant des PME en ETI. On sait qu’une entreprise doit atteindre une certaine taille pour avoir les moyens de financer l’innovation et la conquête de marchés exports. Se confronter à des marchés extérieurs, aller chercher la croissance là où elle se trouve, adapter ses produits en fonction de nouveaux besoins, voilà des défis que nos PME doivent savoir relever. Là aussi, le rôle d’un investisseur partenaire à leur capital est important : non pas au plan opérationnel car les entreprises connaissent leur marché mieux que nous, mais au plan mise en relation, analyse des risques et opportunités, négociations… L’expérience que nous leur apportons, de par la multitude d’opérations du même type que nous avons menées, est une réelle valeur ajoutée et un facteur de réussite.

Pierre Corbet, je vous remercie et vous donne rendez-vous très prochainement dans un nouveau numéro de Finyear.

© Copyright Finyear. Propos recueillis par la rédaction de Finyear.


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Vendredi 13 Juin 2014
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