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Performance opérationnelle : la responsabilité de l’employeur est-elle désormais engagée ?


Après avoir obtenu de la Caisse primaire d'assurance maladie la reconnaissance du suicide de son époux, la veuve d'un ingénieur de Renault qui s'était jeté du 5e étage du bâtiment principal « Technocentre », assigne son employeur pour "faute inexcusable". Si Renault est condamné, le groupe se substituant à l'assurance maladie, devra verser une rente mensuelle à la veuve. France Télécom est à son 25ème suicidé en 18 mois. On imagine l’ampleur du problème et l’impact tant sur les familles que sur la trésorerie de l’entreprise.




Pascal Lele
Pascal Lele
- En France tous les secteurs d’activité sont concernés : 31 mars 2009, un directeur de Barclays Patrimoine tente de se suicider dans son bureau à Paris ; quinze jours plus tard, un employé d'agence a mis fin à ses jours ; en 2008 quatre suicides chez Airbus, 4 suicide à EDF ; entre 2006 et 2009 chez Renault 5 suicides ; chez PSA Citroën, 6 suicides.
- En Grande Bretagne, selon Hazards Magazine, il y aurait 250 suicides annuels dus au travail, un chiffre supérieur au nombre d’accidents mortels de travail ;
- Au Japon, l'agence nationale de la police a indiqué que 32.249 personnes s'étaient suicidées en 2008.

1- Responsabilité de l’employeur

De plus en plus de voix s’interrogent : Mardi 20 octobre 2009, France 24, la chaîne de télévision internationale, organisait un débat sur le thème « EMPLOYEURS et SUICIDES : QUELLES RESPONSABILITES ? »

Le ministre du travail a évoqué des sanctions d’image du type «bonus-malus», mais la réglementation prudentielle étant désormais complète depuis le G20 de Pittsburgh, il y a lieu de craindre que des partenaires sociaux et les familles des victimes engagent des actions en responsabilité pour fautes de non-conformité du management de la performance à l’exigence d’articulation de la réglementation prudentielle SOX sur le contrôle interne, Bâle2/CRD sur la réduction des pertes de risque opérationnel et le communiqué du sommet du G20 de Pittsburgh sur le salaire variable ou le bonus.

- Les conséquences peuvent être lourdes lorsque la non-conformité a causé des dommages à autrui comme dans les cas de suicides enregistrés en accidents de travail ;

- Des actionnaires ou investisseurs insatisfaits peuvent également poursuivre l’entreprise sur le même motif.

2- Solution

En indexant le salaire variable, d’une part sur performance des individus et de leur groupe, d’autre part sur les fonds propres, le sommet de Pittsburgh contraint les entreprises à la MPAR (Mesure de la Performance Ajustée Pour le Risque) mettant en oeuvre des budgets de rémunération variable ou de bonus qui reposent sur des stratégies de Récompense Maximum Commune (RMC) contraires aux stratégies de Récompense Maximum Individuelle (RMI) tant décriées depuis la crise des subprimes.

Le dispositif d’évaluation de la performance doit être capable d’associer deux opérations :

2-1/ Intégrer les 5 indicateurs génériques, facteurs ou causes des pertes de risque opérationnel :

1. absentéisme (toutes les formes de non présence au travail),
2. accidents (sécurité) du travail,
3. défauts de qualité (non qualité),
4. écarts de productivité directe (surtemps, surconsommation des frais d’opérations),
5. écarts de know-how (savoir-faire, dont le développement intégré de la polyvalence).


2-2/ Intégrer les événements de pertes liés aux indicateurs génériques

Bâle 2 a défini la typologie d’événements de pertes de risque opérationnel à prendre en compte :

1. Fraude interne
2. Fraude externe
3. Pratiques en matière d’emploi et de sécurité du travail
4. Clients, produits et pratiques commerciales
5. Dommages occasionnés aux actifs physiques
6. Interruptions de l’activité et dysfonctionnement des systèmes
7. Exécution, livraison et gestion des processus


La directive CRD a ajouté à cette typologie :

8. Les pertes de risque opérationnel en rapport avec le risque de crédit
9. Les pertes de risque opérationnel en rapport avec le risque de marché.

Les risques psychosociaux relèvent des événements de la 3ème catégorie de Bâle ; leur contrôle est assuré par l’indicateur générique « accidents du travail », facteur ou cause à l’origine des pertes au titre de la directive CRD (Art. 367, § f).


3- Exemple

L’indicateur dont la maîtrise est en cause dans la vague de suicide à France Télécom est l’écart de know-how (savoir-faire, dont le développement intégré de la polyvalence) :

- l’intégration dans le management du mode de pondération approprié à l’évaluation de la performance dans le secteur industriel et des services, permettra de régler efficacement le problème tout en permettant au groupe France Télécom d’atteindre ses objectifs de rentabilité, voire de les dépasser, en intégrant la VaR (perte brute = UL + EL), les PPR (pertes potentiellement recouvrables) et le salaire variable ajusté pour le risque (salaire d’efficience globale);

- La gestion du groupe doit pour cela passer de la théorie de management du niveau 1 à la théorie de management de niveau 4 ;

- Il en est de même des ajustements à apporter dans les banques et les entreprises d’assurances et de réassurance, compte tenu des prescriptions du G20 qui s’articulent à la Directive CRD pour les banques et à la Directive européenne du 22 avril 2009 pour les entreprises d’assurance et de réassurance.

4- Que faire ?

Un vaste questionnaire comme celui qui en cours à France Télécom peut fournir des informations intéressantes pour assister quelques individus, mais ce groupe emploie 187 000 personnes, dont environ 100 000 en France ! Le suicide d’un salarié, surtout à son lieu de travail relève à l’évidence, moins de la psychopathologie individuelle, que de l’organisation et le management de la performance.

- Il faut alors réajuster rapidement le niveau du management et sa mise en conformité avec la réglementation prudentielle en vigueur.

L’informatique ERM (Enterprise Risk Management) spécialisée « comptabilité dynamique des processus actifs-passifs » existe désormais pour cet objectif. Ce dispositif qui s’interface à l’existant sans le modifier (donc sans perte sur l’investissement antérieur), permet d’ajuster instantanément le niveau de management de la performance et d’intégrer l’articulation désormais incontournable du reporting COREP (Common Reporting) de la directive CRD et du FINREP (Financial reporting) des normes comptables IAS-IFRS au reporting des performances GRH (Gestion des ressources humaines).

5- Mesure d’impact

Principaux points du pilotage financier à ajuster grâce aux applications ERM :

- Provisionnement du risque de crédit : paramètres de quantification pour passer de la logique économique à l'approche comptable et réduire le décalage entre la vision économique et la mesure comptable ;

- Data management pour la consolidation des risques (Crédit, contrepartie, liquidité…) ;

- Convergences nécessaires à l’articulation globale des reportings prudentiels et publics, grands comptes et PME, pour l’optimisation du contrôle et de la surveillance du risque de contrepartie.

Suite dans les documents téléchargeables ci-dessous. Choisir :
- PDF/BANQUES et ASSURANCES
- PDF/INDUSTRIES et SERVICES

Pascal Lele
Docteur de l'université de Paris V (Sorbonne)
Docteur (Ph.D) de l'université Laval de Québec (Canada)
Professeur d'université & Professeur de management accounting
Fondateur de Riskosoft Corporation
pascallele@riskosoftcorp.com

plaquette___reduction_des_pertes_et_plans_d_urgence_risques_psychosociaux___banques___assurances.pdf Plaquette - Réduction des pertes et Plans d'urgence risques psychosociaux - BANQUES & ASSURANCES.pdf  (869.49 Ko)
plaquette__reduction_des_pertes_et_plans_d_urgence_risques_psychosociaux__industries___services.pdf Plaquette- Réduction des pertes et Plans d'urgence risques psychosociaux- INDUSTRIES & SERVICES.pdf  (826.92 Ko)


Lundi 26 Octobre 2009
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