Mais voilà. Après une décennie de conquête rapide, ces réseaux sont au point mort depuis deux ans. Autour de 14% en 2008, leur croissance a plafonné à 2,5% l’an dernier (« Emerging Banking Report 2011 », Velhon Partners), bien en-deçà du rythme de progression toujours vigoureux de leurs concurrentes locales, qu’elles soient publiques ou privées. C’est le cas pour les établissements français et Britanniques en Afrique et pour les Espagnoles en Amérique latine. Ce changement de braquet découle tout d’abord de la faible représentation historique de ces établissements en Asie, la zone la plus dynamique du moment, du fait de réglementations locales qui autorisent souvent les seules prises de participations minoritaires (notamment en Chine, au Vietnam ou en Thaïlande).

Mais elle découle surtout de la crise elle-même, qui a généré des actions correctives et modifié la perception de ces zones au sein des états-majors des grandes banques. La voilà donc, la nouveauté. Perçus comme des gisements « naturels » de croissance pendant les premières années de la crise, l’approche des pays émergents a gagné en maturité. Face à une complexification de leur environnement (durcissement règlementaire, changement du paysage concurrentiel, pression financière, sophistication de la demande…), les banques internationales doivent dès lors donner la priorité à la rentabilité au détriment de la croissance et s’atteler à la rationalisation de leurs réseaux. Cette nouvelle donne explique le flou dans les stratégies exposées depuis peu par les banques internationales, dont le discours sur ces zones devient beaucoup plus défensif qu’à l’accoutumée.

La tâche est ardue. Après avoir laissé les coudées franches à leurs filiales locales, les établissements internationaux sont désormais sommés de générer des synergies.

Que ce soit au niveau de la distribution où après avoir spécialisé leurs réseaux d’agence entreprises et particuliers, les établissements tendent à s’organiser désormais en fonction de segments de marchés plus fins.

Sachant que si les grandes banques internationales savent adresser voir possède un avantage concurrentiel sur les segments du « Private Banking » ou du « Mass market », le sous-marché du « Low income Banking » (segment de clientèle à faible revenus mais bancarisable) jusqu’ici peu adressé et laissé aux acteurs locaux – constitue pour elles un défi.

Ceci est aussi vrai pour les traitements de « back office », où la création d’usines de traitement devient de plus en plus d’actualité. Par contre, les harmonisations transfrontalières à échelle industrielle entre des réseaux de culture, de langue et de règlementation très hétérogènes pourraient s’avérer contre-productives tant elles comportent des risques d’exécution considérables.

Et demain ? Une fois ces réseaux structurés se reposera la question de la croissance. Or à la différence de la dernière décennie, propice à la croissance organique, l’arrivée à maturité progressive de ces pays déplace la concurrence sur le terrain du prix et de l’offre. D’où une course prévisible aux économies d’échelle, une fragilisation des acteurs moyens et donc, une multiplication prévisible des acquisitions. Dans des régions comme l’Europe de l’Est, le marché reste très éclaté (l’un des leaders de la région, l’autrichien Raiffeisen, détenant moins de 6% du marché) et d’ores et déjà contrôlée par les banques étrangères, la consolidation se fera naturellement.

Dans les gros pays, comme les grands pays d’Asie ou la Russie, les réalités culturelles locales et la taille « naturelle » des acteurs compliqueront toute velléité d’intégration.

A mesure que l’arrivée à maturité des pays émergents réduira les opportunités, l’extension des réseaux dans les pays émergents demande dans tous les cas une vision prospective à long terme de nature à identifier, puis viser les réservoirs de croissance de demain. Une stratégie qui pourrait profiter à certains marchés, par exemple d’Afrique tant francophone qu’anglophone, aujourd’hui relativement délaissés malgré les effets d’annonces.

Yoann Lhonneur et Jean-Marc Velasque, Directeurs associés de VELHON Partners
VELHONpartners.com