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PME et ETI : 4 conseils de DAF pour s’ouvrir à l’international


L’ouverture internationale n’est pas l’apanage des grandes entreprises. Si les PME et ETI n’ont pas la force économique et humaine des grands groupes, elles ne sont pas en reste. Cette ouverture accroît le potentiel des entreprises et donne un nouveau souffle à celles dont le marché arrive à maturité. Véritable levier de croissance, c’est un enjeu crucial pour la France dont les PME constituent le poumon économique.




Les entreprises françaises du mid-market ont exporté 64 milliards d’euros de marchandises en 2012 selon l’étude économique Mid-Market Impact de Sage(1), et l’export représente, en moyenne, 18% du chiffre d’affaires des PME exportatrices françaises, ce qui les place au même niveau que les entreprises anglaises (20%), allemandes ou américaines (17%) (2).

Toutefois, les chefs d’entreprises français sont anxieux quant à la capacité de leur entreprise à rester compétitive sur les marchés à l’export. L’ouverture internationale des entreprises ne s’improvise pas. Elle peut se réaliser sous différentes formes : exportation, franchises, licences, alliances stratégiques, créations de filiales, acquisitions.

Avant d’investir, l’entreprise doit évaluer la viabilité du projet en se posant les bonnes questions. Cécile Falchier, Chief Financial Officer EME (Enterprise Market Europe) chez Sage, leur donne 4 conseils pour un développement international pérenne. Forte de son expérience, elle a notamment piloté le chapitre « International » de l’ouvrage collectif de la DFCG « Améliorer la performance de votre entreprise : 70 recommandations concrètes pour 2015 », publié aux Editions Eyrolles. Des professionnels y apportent des recommandations pratiques et aident les PME/ETI à identifier les soutiens disponibles pour rejoindre la compétition internationale.

Faire un autodiagnostic avant de se lancer, pour évaluer la viabilité du projet

L’entreprise a-t-elle les moyens de se lancer et de réussir ? Un autodiagnostic permet d’identifier ses forces et ses faiblesses, de bien connaître ses ressources financières et humaines, d’évaluer sa capacité de production et de logistique.

Cette étape est indispensable pour un développement pérenne à l’international. Pour dix entreprises exportant la première année, trois exporteront la deuxième année. Dans un environnement international exigeant, l’entreprise doit être bien gérée et performante sur son marché national, avant de pouvoir se lancer à la conquête de nouveaux horizons.

Une fois que l’entreprise s’est assurée de sa capacité à se développer à l’international, elle peut définir sa stratégie en étudiant différents scénarios d’internationalisation pour choisir les plus appropriés. Une immersion de quelques jours dans le(s) pays ciblé(s) est l’occasion de se confronter à la réalité du terrain et de commencer à identifier un réseau sur lequel s’appuyer.

Définir une feuille de route pour structurer la démarche

Quel pays cibler ? Pour le savoir, il faut réaliser une matrice intégrant les caractéristiques géopolitiques, économiques, fiscales, démographiques et règlementaires des pays ciblés. L’entreprise a intérêt à cibler ses recherches sur trois pays maximum pour ne pas se disperser.

Quel est l’état du marché ? Une étude de marché s’impose pour analyser les caractéristiques de l’offre des concurrents et de la demande afin d’évaluer si l’entreprise peut positionner son offre. Il faut étudier les différents scénarios possibles (export, franchises, licences, alliances stratégiques, filiales, acquisitions) et leur faisabilité, en tenant compte des facteurs clés de succès, des ressources mobilisables (compétences, finances…) et de la réversibilité.

Comment positionner son offre ? Sur la base de cette étude de marché, l’entreprise peut s’interroger sur la manière de positionner son offre (cible, gamme…) afin de s’assurer de sa compétitivité. Elle devra peut-être l’adapter aux particularités du pays (norme, format...). L’entreprise peut faire appel à une mission économique locale ou une CCI française à l’étranger pour faire tester son offre sur le marché afin d’identifier les points d’amélioration nécessaires.

Cette réflexion, à laquelle peuvent contribuer des organismes de support à l’international et des experts, sert de base de travail pour définir les objectifs et établir un plan d’actions, en tenant compte des risques identifiés. L’entreprise peut ainsi construire son plan marketing de développement international (ex : en s’appuyant sur la liste des 13 Ps) (3), avant d’entrer dans le vif du sujet, en définissant la chaîne de valeur de ses nouvelles activités et l’organisation associée. Elle devra également réfléchir aux conséquences marketing, sociales, financières et opérationnelles de ces nouveaux aménagements.

Sur la base de ces éléments, il faut ensuite définir le plan d’investissement associé et prendre les décisions stratégiques nécessaires, avec le soutien des différents organismes et experts du développement à l’international.

S’assurer d’avoir les bons outils de gestion pour sécuriser le pilotage de son activité

Pour réussir son développement à l’international, l’entreprise doit être en mesure de piloter ses performances sur un périmètre géographique croissant et d’identifier de nouveaux axes de profitabilité. Dès lors, le choix d’un système de gestion adapté est fondamental.

Avec l’avènement du Cloud, de la Business Intelligence (BI) et de la mobilité, les éditeurs de logiciels fluidifient le partage d’informations. Que l’entreprise ait une stratégie d’exportation ou d’implantation, les technologies lui offrent de nouvelles opportunités pour accompagner leur stratégie de développement à l’international. A elles de trouver un juste équilibre entre sécurité, coûts et besoins métier. La solution retenue doit également respecter les règlementations des pays ciblés (SEPA, TVA…) et s’adapter à leurs évolutions.

Le choix de la solution de gestion dépend du mode d’internationalisation choisi. Par exemple, dans le cas d’ouvertures de filiales, il faut tenir compte de leur niveau d’interdépendance et de leur degré d’autonomie. Le DAF et le DSI ont un rôle clé à jouer dans cette décision. L’un veille au respect du plan de développement et au respect des règles comptables et fiscales, l’autre est garant de l’adéquation des solutions choisies avec les besoins métier des équipes. Ils doivent travailler main dans la main.

Adapter le pilotage de la performance au contexte international

Le processus de pilotage de la performance doit également évoluer pour soutenir le développement, selon la stratégie mise en œuvre, les pays ciblés et le rythme de la croissance. La direction financière a un rôle clé à jouer dans la compréhension des spécificités à prendre en compte pour gérer le différentiel culturel. Elle doit tenir compte des risques inhérents au pays (risques de change, sociaux, économiques…) pour établir les indicateurs de pilotage complémentaires aux indicateurs financiers traditionnels.

Au-delà des enjeux spécifiques de la fonction finance, le développement à l’international des PME et ETI requiert une approche collaborative entre les différents acteurs de l’entreprise, derrière un objectif partagé de réussite pérenne, afin de mettre en œuvre les décisions stratégiques et les changements nécessaires pour rejoindre la compétition internationale.

(1) Sage Economic Impact – « Rapport sur l’impact économique des moyennes entreprises en Europe », février 2015 : www.midmarketimpact.com/fr
(2) Sage Business Index 2014, baromètre annuel mesurant le niveau de confiance et l’attitude des entreprises : www.sage.fr/fr/businessindex
(3) « Améliorer la performance de votre entreprise : 70 recommandations concrètes pour 2015 », sous la direction de Thierry Luthi et Lionel Mailly, ed. Eyrolles, 2015 – p.115

À propos de Sage
Nous proposons aux petites et moyennes entreprises une gamme de logiciels et de services de gestion d’entreprise intuitifs, fiables et efficaces, que ce soit pour la comptabilité et la paie, l’ERP, ou encore la gestion de la relation client. Nos clients bénéficient en permanence des conseils et de l’assistance de notre réseau mondial d’experts implantés localement, qui les aide à développer leur activité en leur donnant les moyens de réussir. Fondée en 1981, la société Sage a été introduite à la Bourse de Londres en 1989 et est entrée au FTSE 100 en 1999. Elle compte des millions de clients et 12 975 collaborateurs dans le monde, répartis dans 23 pays (Europe, Amérique du Nord, Afrique du Sud, Australie, Asie et Brésil).
En France, Sage fournit des solutions de gestion à plus de 600 000 clients et emploie 2 000 salariés.
Son Directeur Général est Serge Masliah.
www.sage.fr

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Vendredi 12 Juin 2015
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