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Mieux décider grâce à la prévision décisionnelle


Finyear.com -- Avant de prendre une décision importante il est préférable d’en évaluer les effets directs et indirects. Les outils décisionnels sont orientés sur le passé. Des outils de prévision flexibles peuvent être utilisés pour choisir parmi les différentes options.




Laurent Allais
Laurent Allais
Comment prendre la bonne décision ?

Le pilotage des performances est en général rendu possible par deux processus étroitement liés :
- Le reporting, permettant de prendre connaissance des indicateurs de performance et des écarts par rapport aux prévisions. Il repose sur les outils décisionnels (« business intelligence ») ou est préparé manuellement par les contrôleurs de gestion.
- La construction du budget annuel, suivie des re-prévisions tout au long de l’année. Les fichiers Excel sont souvent utilisés pour ce faire, ce qui rend le processus particulièrement lourd à mener, en raison des échanges de fichiers, des liens entre les feuilles et des traitements nécessaires pour exploiter l’information qu’elles contiennent.

La prise de décision, quelle qu’elle soit, suit une démarche logique qui consiste à :
- Prendre connaissance des éléments passés (par exemple le chiffre d’affaires)
- Considérer les facteurs dont ils dépendent (par exemple le prix et l’évolution du marché)
- Formuler des hypothèses ou faire des choix sur l’évolution de ces facteurs
- Déduire les conséquences des décisions sur les indicateurs

Dans un cas simple, une personne seule pourra envisager plusieurs hypothèses et prendre la décision. Par exemple, elle fixera le niveau de stock d’un magasin en prenant en compte les ventes de jours comparables l’année passée et la tendance de cette année.

Pour la plupart des décisions importantes, les outils de reporting ne sont pas suffisants. Il est nécessaire de procéder à une prévision plus précise et mieux documentée. L’évaluation des effets de la décision doit prendre en compte toutes les conséquences (flux de trésorerie, équilibre du bilan, rentabilité) et non seulement les conséquences directes (chiffre d’affaires).

Peut-on s’appuyer sur un outil pour mieux décider ?

Pendant longtemps, le seul moyen d’évaluer une décision était d’utiliser des feuilles Excel. Il était en effet impossible d’utiliser une solution budgétaire trop lourde et peu flexible.

Aujourd’hui, plusieurs outils permettent de construire rapidement un modèle de calcul et de prévision sans mener de longs projets informatiques. Adaptive Planning, par exemple, présente de nombreuses qualités telles que la simplicité de mise en oeuvre et d’utilisation.

L’utilisation d’un outil adapté a de nombreux avantages :
- Utiliser des données fiables du réalisé
- Obtenir des hypothèses saisies directement par ceux qui les maitrisent
- Evaluer les effets grâce à des formules mathématiques acceptées de tous
- Partager des éléments quantitatifs et qualitatifs
- Impliquer les personnes qui auront à mettre en œuvre les décisions
- Conserver les différents jeux de données accessibles rapidement

Pour toute décision importante, il est possible d’évaluer rapidement les effets et de comparer les différentes options.

Comment mettre en œuvre la « prévision décisionnelle »

La prévision décisionnelle est la méthode qui consiste dans l’utilisation des outils de prévision structurés et collaboratifs pour effectuer des simulations et prendre les meilleures décisions. Concrètement, il s’agit d’évaluer les effets des décisions envisagées et de choisir celle qui apporte le résultat optimal.

Cette démarche intervient habituellement lors du budget et des re-prévisions (ou rolling-forecast). Mais dans l’idéal, elle devrait intervenir dès que le contexte l’exige.

Voici trois entreprises-types et la solution pour améliorer le pilotage :

Société A : “Excel forever !”
Description : les états sont préparés sous Excel par la direction financière chaque mois, et le budget est préparé annuellement dans une seule version. La prise de décision est individuelle ou se heurte à des avis contradictoires car fondés sur des données ou des méthodes non partagées.
A faire : la priorité est ici de collecter les indicateurs principaux du réalisé provenant des bases de données pour les utiliser dans des états et des tableaux de bord. La prévision doit porter sur ces mêmes indicateurs grâce à des modèles de calcul simplifiés.

Société B : “Rétroviseur”
Description : le reporting est préparé dans un outil spécialisé mais ne permet pas de faire de prévisions ni de simulations. Chacun dispose des données du réalisé mais les prévisions sont réduites au minimum.
A faire : la mise en oeuvre d’un outil de prévision s’impose dans ce cas. Il sera alimenté par un transfert des données du réalisé déjà préparées pour le reporting et permettra de construire une vision chiffrée de l’avenir.

Société C : “Equipés…et c’est du lourd !”
Description : le reporting et le planning sont effectués dans un outil spécialisé, mais il n’est pas possible de l’utiliser pour la prévision décisionnelle pour l’une des raisons suivantes :
- Lourdeur de la mise en oeuvre et des évolutions
- Coût important car dépendance de prestataires externes
- Temps de calcul trop longs, alors qu’on attend des résultats immédiats
- Outil au périmètre trop vaste pour un usage local
- Outil difficile d’accès car géré par l’informatique interne ou une autre division
A faire : mettre en œuvre un outil de prévision plus léger et plus flexible, géré directement par ceux qui en ont l’usage. Le nouvel outil peut coexister avec l’ancien puisque ne couvrant pas les mêmes besoins.

Dans le cas des sociétés A et B, l’application de la prévision décisionnelle est particulièrement urgente, ne serait-ce que pour bénéficier de la valeur ajoutée des re-prévisions classiques.

Quels sont les bénéfices de la prévision décisionnelle ?

Le processus de prévision décisionnelle est piloté par la direction financière, et non par l’informatique, pour garantir une grande réactivité.
Il doit pouvoir être enclenché à tout moment : lors des procédures budgétaires et de re-prévision, bien entendu, mais aussi au cours de l’année pour toute décision importante.
L’aspect « temps réel » en particulier est essentiel. Par exemple, le travail de prévision peut être effectué lors d’une réunion car le résultat des hypothèses s’affiche immédiatement.

Au final, les prévisions et les simulations deviennent un véritable moyen de prise de décision. Le résultat est valorisé, sauvegardé et partagé par tous. On conserve les hypothèses et les commentaires qui ont servi à les construire pour les analyser.

Les entreprises qui appliquent les principes de la prévision décisionnelle ne considèrent plus le processus budgétaire comme une obligation imposée par la direction financière. Elles en tirent profit pour optimiser leurs choix et pour prendre rapidement les meilleures décisions. Le processus budgétaire et de prévision devient alors un outil au service du pilotage de l’entreprise.

Laurent ALLAIS
Directeur Général

www.alsight.fr

Mercredi 6 Juin 2012
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