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Manager son réseau fonctionnel :


Cette tribune s’appuie sur mon expérience de Chef de Projet Euro et de Responsable du Contrôle de la Trésorerie chez Valeo, et s’applique d’abord au contexte d’un groupe international. Dans ces expériences, l’animation du réseau fonctionnel a été un élément clé de succès : passage à l’euro réussi dans un contexte difficile et développement de la culture cash.




Qu’est un « réseau fonctionnel » ? C’est l’ensemble des personnes qui occupent une fonction similaire au sein des différentes filiales ou départements d’une même entreprise. A ne pas confondre avec les réseaux sociaux tels qu’on les connaît sur le Web (facebook, Linkedin ou Viadeo pour n’en citer que quelque uns, chez qui l’adhésion est un choix personnel). Le réseau fonctionnel est exclusivement interne et s’appuie sur des critères professionnels et non relationnels. Cela peut-être par exemple le réseau des directeurs achats de filiales, des responsables financiers, des contrôleurs de gestion, des responsables comptables ou des trésoriers …. Pour parler d’un réseau, il faut naturellement que ses membres soient un nombre suffisant, et répartis dans différents sites et pays.

Comment animer son réseau ? : Formation des nouveaux embauchés, mise à jour des « bonnes pratiques » et veille technologique, gestion des ressources : fiches de fonction, mise à jour des organigrammes avec remplaçants pour les ressources clés, team building : définition de « best practices », meetings pays réguliers ou au moins une fois par an pour le réseau, gestion commune des projets clés avec choix de « leaders » et gestion commune des ressources. Renforcement du contrôle interne via diffusion de « guidelines », et renforcement des liaisons avec les auditeurs et autres experts externes. Visites sur le terrain, et suivi des objectifs annuels. Bien sûr, cela demande de dégager des ressources et le détail de l’animation dépend de l’organisation du groupe. Un certain nombre de ces sujets sont également du ressort des DRH et peuvent être gérés avec leur support.

Les résultats sont immédiats : Une bonne animation du réseau permet d’améliorer les performances de tous, de réduire l’absentéisme, le turn-over en renforçant l’esprit d’adhésion et d’appartenance des équipes. Elle facilite la diffusion et l’efficacité des politiques groupe dans tous les domaines. A l’inverse, dans les groupes où elle ne se pratique pas, les résultats seront plus variables d’une unité à l’autre, la mobilité inter-filiale et inter-métier sera rendue plus difficile et la motivation des équipes plus faible, ou du moins plus difficilement appréhendée. Le management gagne en crédibilité lorsqu’il sort d’un schéma unique pyramidal pour adopter un mode d’animation plus transversal. Bien sûr, cela réclame du manager une qualité humaine d’écoute et de leadership bien supérieure.

Quel niveau choisir ? : L’animation peut se faire directement au niveau du groupe ou dans les échelons intermédiaires. Naturellement, elle ne se substitue pas au lien hiérarchique local qu’auront souvent les collègues concernés (par exemple un financier ou un acheteur locaux rapporteront hiérarchiquement souvent à un directeur général local). Une animation au plus haut niveau du groupe permet une action cohérente. Parfois, la taille du Groupe ou le nombre de membres rend préférable une animation à l’échelon intermédiaire. Enfin, les différents niveaux peuvent cohabiter : par exemple, le réseau des financiers peut être animé au niveau global ou par métier. Pour ma part, j’animais le réseau des trésoriers de filiales au sein du réseau financier de Valeo.

Conclusion : Une bonne animation renforce la qualité d’un réseau fonctionnel. Animer un réseau, pour un directeur de fonction ou un responsable de département prend du temps et demande d’y allouer un budget. Le mail et les intranets sont souvent d’excellents outils de communication mais ils ne remplacent pas le contact humain. Enfin, dans le contexte actuel de crise, l’animation du réseau est un moyen d’optimiser les ressources et de garantir le résultat indispensable, particulièrement pour la mise en place d’une véritable culture cash. Les groupes en retard dans ce domaine ont beaucoup à gagner à lancer une réflexion rapide sur le sujet. Le contexte de crise actuelle me semble de plus très propice à une telle initiative propre à renforcer la cohésion des équipes.

Frédéric Chartier
Senior Advisor chez Essensys

Mercredi 4 Novembre 2009
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