Maîtriser la trésorerie en PME


Une démarche prévisionnelle est indispensable pour anticiper et maintenir la confiance des banquiers…




Une mission essentielle pour la survie de l’entreprise

Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales…). A défaut, elle serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C’est ce qui arrive trop souvent aux jeunes sociétés, faute de prévisions réalistes ! La trésorerie est donc un domaine très sensible qu’il faut gérer de façon quotidienne avec quelques outils et surtout une véritable stratégie. Mais si la problématique semble basique : « récupérer l’argent qui est dehors », la combinaison des contraintes rend les choses plus complexes. A la maîtrise des échéances sociales et fiscales s’ajoute, entre autres, la planification des paiements fournisseurs (dont les délais doivent être compatibles avec la capacité à recouvrer les créances clients), le climat de confiance à instaurer avec les banquiers, les prévisions de l’activité de l’entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants. Gérer sa trésorerie, c’est être en permanence en prise directe avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires. C’est avant tout anticiper !

L’équation fondamentale

La trésorerie résulte de la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) selon l’équation : T = FR – BFR Le FR correspond à l’excédent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts LMT) sur les immobilisations. Le BFR représente le montant des capitaux nécessaires pour financer le cycle d’exploitation (actifs circulants – dettes à CT). La trésorerie est ainsi la résultante de tous les flux financiers traversant l’entreprise et des modes de financement retenus. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des répercussions immédiates sur la trésorerie. C’est ce que le financier analyse au travers du tableau de flux.

Les cinq causes de dégradation

a) la crise de croissance : une forte augmentation des ventes provoque une augmentation proportionnelle du BFR. Les lignes de crédit CT n’étant pas toujours facilement ajustables (dans les délais et dans les proportions nécessaires) les ressources deviennent insuffisantes pour financer l’exploitation…
  • solutions : augmenter les capitaux permanents ou anticiper le financement CT avec les banquiers.

b) la mauvaise gestion du BFR : l’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients ou accroît inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le BFR augmente plus vite que les ventes…
  • solutions : prendre conscience que des procédures doivent être mises en place et sensibiliser tous les acteurs concernés + financer le poste client ou les stocks.

c) un mauvais choix de financement : le FR devient insuffisant car l’entreprise autofinance trop d’investissements par rapport à sa rentabilité…
  • solutions : recourir à une augmentation de capital ou à un emprunt à LMT.

d) la perte de rentabilité : l’accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par conséquent, le FR se dégrade…
  • solution : dans tous les cas, il faut reconstituer les fonds propres par une augmentation de capital.

e) la baisse d’activité : face à une baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires, si la production n’est pas ralentie simultanément et les charges fixes amputées drastiquement, le BFR augmente…
  • solutions : surveiller régulièrement le tableau de bord de gestion et privilégier les charges variables chaque fois que c’est possible.

Les trois objectifs d’une bonne gestion de trésorerie

a) Assurer la liquidité de l’entreprise Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses échéances. Le dirigeant doit impérativement disposer d’outils prévisionnels afin de mesurer le besoin de financement de l’entreprise sur l’année à venir et négocier dans de bonnes conditions, les lignes de crédit CT correspondantes… De même, il doit prévoir un financement adapté pour les investissements sans puiser exagérément dans la trésorerie. (Une règle d’or : le long terme doit être financé par du long terme…) Enfin, il doit suivre l’évolution de son activité et du BFR, mois par mois, afin de détecter à l’avance une dégradation éventuelle et d’y remédier en déclanchant un plan d’actions correctives.

b) Réduire le coût des services bancaires : 4 coûts principaux peuvent être réduits tant par une bonne négociation que par des prévisions fines :
  • Les intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs…;
  • Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte… ;
  • La commission sur plus fort découvert : calculée en appliquant un taux au plus important solde débiteur de chaque mois…;
  • Les commissions sur opération : c’est le coût de chaque type d’opération;
  • La commission de mouvement : c’est le prélèvement sur tous les mouvements débiteurs : chèques virements, prélèvements…

c) Construire un partenariat bancaire équilibré : Construire une relation équilibrée consiste d’une part à ne pas trop dépendre de son banquier et d’autre part à ne pas lui faire courir des risques qu’il ignore mais pressent. Pour instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux interlocuteurs bancaires qu’il peut mettre en concurrence, dans certains cas, ou qui peuvent intervenir ensemble dans d’autres. Par ailleurs, pour rassurer, le meilleur outil du dirigeant reste de montrer, qu’il maîtrise la situation, qu’il anticipe les besoins et prévoit des solutions crédibles. Il ne faut jamais être surpris ou surprendre !

Comment bâtir des prévisions de trésorerie

Deux types de tableau de bord de trésorerie doivent être envisagés :
a) Le budget de trésorerie : Il prévoit l’évolution de la trésorerie de l’année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d’exercice comptable à partir des autres budgets déjà réalisés. Le dirigeant doit d’abord valider les budgets amonts (achats, ventes, ressources humaines…) et les pondérer s’ils sont trop ambitieux. Ensuite, il procède à deux retraitements : passer les flux de date comptable en date de flux et calculer le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, il applique aux ventes les délais de paiement moyens constatés dans le passé et définit des règles pour les différentes charges…

b) Le plan de trésorerie glissant : À l’inverse du budget qui constitue une prévision figée à un moment donné, le plan glissant, issu du budget, est actualisé en permanence. Le financier en fait progresser l’horizon au fur et à mesure du déroulement de l’année. Il peut être mensuel ou hebdomadaire et les prévisions des 12 semaines à venir côtoient le réalisé des 9 mois écoulés. Il permet, de positionner les décaissements en face des encaissements et de justifier des demandes de crédits à CT (Escompte, Dailly, découvert,…). A chaque intervalle de temps, le financier compare les flux réalisés avec les prévisions, calcule les écarts ce qui le conduit à actualiser les prévisions.

Informatiser la gestion de trésorerie

A coté de la solution internet, qui offre aujourd’hui une bonne alternative, de nombreux logiciels sont disponibles sur le marché et restent abordables et simples d’utilisation. L’offre se décompose en deux outils distincts qui peuvent être acquis séparément :

a) Le logiciel de communication bancaire : la télétransmission permet de rapatrier automatiquement, tous les matins par ex., le détail des flux bancaires de la veille. Cet outil permet d’envoyer des virements, des effets de commerce, des bons à payer, des transferts…(norme Etebac 3 ou 5) et permet de récupérer les relevés de comptes (en date d’opération et en date de valeur), les domiciliés de LCRBOR, les avis d’impayés…
Les avantages sont multiples :
  • Des gains de productivité grâce à l’automatisation des procédures et à un accès rapide à l’information;
  • Des gains financiers grâce à la réduction des frais bancaires et à la diminution des délais de remise en banque ;
  • Une plus grande sécurité et fiabilité grâce à la dématérialisation, à un mot de passe personnel et à la réduction des risques d’erreurs de saisie.
b) Le logiciel de gestion de trésorerie : Il permet, grâce à un tableau de bord et à des outils de simulation, de prendre des décisions d’équilibrage, de placement, d’utilisation d’une autorisation de découvert ou de négociation d’un crédit CT. Dans beaucoup de cas, surtout en PME, un développement sur tableur « excel » pourra suffire…Sur une base hebdomadaire, les prévisions ne nécessitent pas de tenir compte des dates de valeur. Si l’on souhaite aller plus loin et notamment contrôler ses conditions de banque, piloter en dates de valeur, suivre la répartition entre les établissements ou envisager un cash pooling, un logiciel du marché s’imposera.

Quelques pistes pour améliorer la trésorerie

  • Gérer sa trésorerie, même sans outil spécifique, demande un travail quotidien qui peut être délégué à un comptable avec de bonnes procédures ;
  • Pour bien « sentir » ses coûts le dirigeant (financier ou non) doit s’astreindre à contrôler tous les paiements ;
  • Il est impératif de surveiller la variation du BFR tous les mois et de suivre l’évolution des stocks et des comptes clients ;
  • Il est nécessaire de bien connaître les outils de financement à CT à sa disposition (Dailly, affacturage,…) ;
  • Ne pas hésiter à communiquer régulièrement avec ses banquiers, même pour de mauvaises anticipations ;
  • Faire et refaire des prévisions réalistes…

Cet article est un travail de synthèse réalisé par l’équipe d’Acting-finances… Certaines subventions (ex : FRAC …) permettent à nos experts de mettre en place une gestion de trésorerie à moindre coût dans les PME...

Olivier Avril Olivier Avril
oavril@acting-finances.com
www.acting-finances.com
06 25 78 11 44
01 42 04 30 11


Lundi 5 Juin 2006
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DISCUSS / DISCUTER

1.Posté par ANCEAU Bernard le 09/07/2006 00:37 | Alerter
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Je suis d'accord avec vous que pour une TPME le suivi de trésorerie sur 12 mois lissants est bien suffisant sur Tableur, ce que je pratique depuis 10 ans, avec très peu de mauvaises surprises (essentiellement dues aux clients ou aux dates de valeur de banque, plus aux délais de crédit des encaissements)
Un conseil : évitez au maximum de dépendre des banques, qui ne font jamais de cadeaux.

2.Posté par W Jean marie le 27/07/2006 08:14 | Alerter
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Je suis d'accord avec votre raisonnement ainsi que celui de M. ANCEAU ne pas dépendre des banques elle ne vous font pas de cadeau. J'ai du déposer le bilan de ma société par suite de rupture immédiate d'encours malgré que nous n'étions qu'à la moitié des encours autorisés par contrat à durée indéterminé. J'avais fais un peu confiance à mon banquier qui m'a conseillé en sa faveur ... Je perds tout : ma maison, mes biens et suis en cessation de paiement à titre personnel. Le banquier lui retombe sur ses pieds..

3.Posté par REBOUL Didier le 04/11/2006 13:07 | Alerter
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Je comprends les commentaires précedents, mais rappelons que les Banques ne sont pas là pour se substituer aux entrepreneurs ou pour prendre un risque d'actionnaire, pour lequel elles ne sont pas rémuénrées et seraient susceptibles d'être poursuivies pour soutien abusif par des créanciers lésés suite à un dépôt de bilan tardif. L'exercice est plus délicat qu'il n'y paraît.
Pour autant, il existe bon nombre de solutions pour résoudre des crises de trésorerie, à la condition que ce ne soit pas une crise de rentabilité de l'affaire, et en l'anticipant un minimum. D'où l'importance des prévisionnels de trésorerie et des outils de suivi et de gestion. Et d'une relation dans la durée avec son interlocuteur bancaire.

4.Posté par Laurent Leloup le 05/11/2006 17:18 | Alerter
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Comment anticiper le non paiement d'un client qui demain peut vous faire défaut et "plomber" irrémédiablement votre situation auprès du banquier. Je comprends également votre position mais me demande s'il n'y a pas parfois un défaut de soutien de la part de la banque. Ce propos reflète les très nombreux commentaires et messages que nous recevons.

5.Posté par amel bibani le 24/11/2006 17:02 | Alerter
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comment maitreiser la trésorerie de l'entreprise et comment la maitriser?

6.Posté par VEITMANN Jérémy le 30/11/2006 14:20 | Alerter
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Bravo pour cet article qui résume bien le besoin de maitriser sa trésorerie pour une PME, toutefois j'aurais une critique à apporter.
Je suis en contact permanent avec les PME-PMI pour leur proposer des solutions logicielles de gestion de trésorerie prévisionnelle et lorsque je lit :
"Dans beaucoup de cas, surtout en PME, un développement sur tableur « excel » pourra suffire…" je ne peux que réagir.
Compte tenu de l'investissement réduit que représente aujourd'hui un logiciel de tréso et les avantages de gerer de façon journialière ses soldes en valeur en ayant en plus une possibilitée de contrôle de condition bancaire, c'est se donner toute les armes pour faire face nos partenaires financier dont les choix évoluent (nouvelles commissions/ nouveau frais de gestion etc...).
Une fois tout ses aspects prix en comptes il apparait que ces produits ont un retour sur investissement rapide, alors pourquoi s'en priver ?

7.Posté par Etudiante le 01/12/2006 13:58 | Alerter
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Je vous remercie pour cet article qui va beaucoup m'aider pour mon Etude! Je suis en Terminale STG et mon sujet est justement : Maîtriser la trésorerie dans les PME! Grâce à vous je pars avec une bonne base!
Merci beaucoup!

8.Posté par BLAIZE Jacques le 07/02/2007 19:00 | Alerter
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Je partage en tant que conseil en entreprises vos analyses et recommandations. De maniere "provoquante" j'affirme que les problemes de trésorerie n'existent pas. La trésorerie est le resultat des choix passés du chef d'entreprise dans tous les domaines (financements,politique d'achat et de vente,politique salariale,etc.) et de ses capacités à négocier avec son environnement (actionnaire,salariés,banquiers, clients, fournisseurs,etc.) C'est a partir de ce constat que les leviers d'action de la maitise de la trésorerie sont à mettre en oeuvre.

9.Posté par Philippe Dupont le 27/02/2007 17:29 | Alerter
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Les banques peuvent être l'ami ou le pire ennemi de l'entreprise. Lorsque j'ai créé mon agence immobilière en 2005, avec 10 euros de capital en poche, mon banquier ne m'accordait aucun découvert. Au moindre débit de 1 euro, il me harcelait, rejetait les prélèvements. Bref, la guerre ! J'ai changé de banquier. Mon capital est toujours de 10 euros. Mon découvert autorisé est de 20 000 euros tolérés. Je viens de procéder à un emprunt bancaire pour financer en partie la trésorerie et monter le capital à 15 000 euros. La société a réalisé un CA de 250 000 euros en A1 et a été bénéficiaire. Merci, Monsieur le Banquier (qui se reconnaitra peut-être), d'avoir cru en moi car je n'était pas caution personnellement de ce découvert. Mais, restons prudents .... et lucides.

10.Posté par Eric DESQUATREVAUX le 08/03/2007 11:57 | Alerter
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Bonjour,
J'apporterai quelques commentaires à cet excellent article.

1) Il est important de réduire le coût des services bancaires par une bonne négociation. Mais il faut au préalable réaliser une analyse fine des flux existants. Sur une base annuelle, combien de chèques, ordres de virements, LCR vais-je émettre ? Combien de crédits par virements, chèques, LCR, vais-je recevoir ? Quelle est la base de la commission de mouvement, quels flux sont exonérés ? L'analyse de ces flux vous apportera les priorités de votre négociation.

2) La négociation est une chose, le contrôle de sa bonne application en est une autre ! En effet, si un contrôle exhaustif de l'ensemble des coûts bancaires n'est pas effectué, vous prenez le risque de voir vos efforts de négociation anéantis par des sur-facturations non détectées.

Souvent le directeur financier négocie et le responsable comptable comptabilise, mais qui vérifie ? C'est la raison pour laquelle nous avons bâti un nouvelle offre :"Neonia, le contrôle de vos conditions bancaires." que je vous invite à découvrir sur notre site www.neonia.fr
Cordialement,
Eric DESQUATREVAUX
Retrouvez NEONIA sur www.financialsupplychainS.com, le magazine de l'optimisation du BFR

11.Posté par Jean Paul TRETON, Europtima Conseil & Formation le 16/03/2007 12:40 | Alerter
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Bonjour,
Merci pour ce bon article sur la maîtrise de la trésorerie.
J'ajouterai trois points :
1) attention à la logique de "budget". Celle-ci fait beaucoup de dégâts, dans l'administration en particulier, ne les importons pas dans nos entreprises ! cette approche est en effet statique, quand nos entreprises vivent dans la troisième dimension. Elle génère aussi de fausses croyances, une en particulier : avoir établi le budget laisse penser que l'argent est donc disponible, qu'il n'y a plus qu'à le dépenser !!
2) Confier la trésorerie au comptable de l'entreprise n'est pas toujours judicieux. Oui pour le suivi, non pour la gestion. le métier de comptable repose pour l'essentiel sur la justification de toute écriture qu'il enregistre, or gérer c'est (entre autre) prévoir. Comment peut-on justifier l'avenir ? il serait dommageable pour l'entreprise de confondre "prévision" et "prédiction".
3) Un excellent ouvrage intitulé "Maîtrisez votre trésorerie" a été publié il y a quelques années conjointement par les Editions Foucher et la FCGA (Fédération des Centre de Gestion Agréés). Simple, direct et accessible à tous, il reste d'actualité.




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