Tel est le constat unanime que dressent les personnalités du monde de l'industrie et du capital-investissement interrogées courant octobre par le cabinet international de conseil en management, Celerant Consulting, pour les besoins de son dernier rapport sur l'état des relations Industrie-Private Equity aujourd'hui en France.

« Transparence et confiance » doivent être les piliers de la relation industriels-investisseurs :
Jérôme Gallot, Président de CDC ENTREPRISES précise que :
« La loyauté et la transparence doivent être complètes entre l’industriel et son actionnaire. »
Cette volonté est prolongée par Gonzague de Blignières, Président de Barclays Private
Equity Europe, qui estime que : «… la conduite la mieux adaptée est de s’en tenir à un juste
milieu, de favoriser le développement d’un climat de confiance et de transparence. »
Les responsables interrogés sont aussi d'avis que le capital-investissement devra continuer à
se concentrer sur son rôle traditionnel d'acteur incontournable du financement de l'économie
réelle, qui accompagne les entreprises dans leur effort de développement et de croissance.

En tout état de cause, le temps n'est plus aux effets de levier importants et à la prééminence du gain financier de court terme, qui avait pu caractériser certaines opérations très médiatisées dans les années de crédit facile. Des opérations qui, selon les personnalités interviewées, ont pu parfois déformer l'image du Private Equity, au point même de susciter chez certains industriels une certaine défiance à l'égard d'un secteur accusé de "courttermisme" et "de financiarisation excessive". C'est du moins ce qui ressort de l’étude TNSSOFRES conduite avant la crise financière pour le compte de Celerant Consulting.

Les termes de la relation doivent être clairement définis très en amont. Pour permettre une convergence autour d’un intérêt partagé et la possibilité de retombées positives, il faut étudier les stratégies de chacun, et notamment trouver un consensus entre opportunités « court-termiste » et plans d’actions « moyen-termiste ». Ceci est résumé par Frédéric Stolar, Associé chez Sagard : « Un plan de marché opérationnel clair, fondé sur des axes prioritaires parfaitement définis, voilà le préalable au succès de toute opération. »

Le rôle des investisseurs, et du private Equity en particulier, doit rester le financement de l’économie réelle :
La vocation de ces fonds de Private Equity n’est pas de se substituer aux banques mais bien d’accompagner les entreprises et leur management dans la recherche de solutions alternatives. Ce que confirme Xavier Moreno, Président d’Astorg Partners, quand il dit : « Le Private Equity doit, plus activement que d’autres, préparer les entreprises à faire face à ce type de situation, en économisant le cash et en limitant les appels au crédit bancaire. » Et comme le souligne Lucien Fa, Président de
Yoplait, « Les fonds savent très bien challenger les idées des managers, qui peuvent ainsi valider plus objectivement leurs orientations stratégiques. »

Mais les temps ont changé. Dans un contexte de crédit plus rare et de concurrence accrue, les entreprises industrielles devront, pour préserver leur capacité de développement, engager d'importants efforts et lancer des programmes ciblés d'améliorations de leurs performances, générateurs de gains rapides et pérennes. En bonne intelligence avec leur actionnaire, les directions devront donc savoir gérer le changement dans l'entreprise. Une gestion dont la réussite, selon un rapport de The Economist Intelligence Unit, publié cet été pour le compte de Celerant, passe d'abord par l'adhésion et la motivation des personnels concernés.

A cet égard, tant les responsables industriels que ceux du Private Equity interrogés, s'accordent sur le fait que le recours à des conseils spécialisés, véritables "passerelles de médiation" entre les intérêts des actionnaires, du management et des salariés, garantit le plus souvent l'obtention de résultats concrets et probants, et favorise la création de valeur. · Les programmes de changement représentent un champ d’investissement important pour gagner en efficacité opérationnelle et en rentabilité économique.

Mais la gestion de ce changement est compliquée à gérer pour les entreprises, notamment à cause d’une mauvaise gestion du facteur humain en interne. Les facteurs clés de réussite de ces programmes sont un leadership efficace, une planification précise, une communication mobilisatrice des énergies et une prise en compte de l’environnement culturel de l’entreprise. La multiplicité de ces facteurs incitent les managers à se tourner vers des cabinets spécialisés, capable d’accompagner l’amélioration des performances. Jacques Brun, nouveau Président de Celerant France résume ainsi le rôle de ces cabinets : « Notre action au fond consiste à mettre en pleine lumière puis à valoriser le potentiel d’amélioration des performances enfoui au plus profond de l’entreprise. »

Car désormais, c'est essentiellement par la recherche de l'excellence industrielle que les responsables d'entreprise et leurs actionnaires amélioreront la valeur de leurs actifs. C'est surla base de plans stratégiques clairs, qui alignent en toute transparence les intérêts de l'industriel et de son investisseur, que les opérations réussiront. C'est essentiellement au vu de leurs performances opérationnelles que les entreprises seront jugées et que s'établira leur valorisation équitable.

« Concilier les objectifs » reste un exercice difficile : ce qui peut être considéré par les uns comme une opportunité industrielle n’est pas forcément une bonne opération financière pour les autres. Il faut réussir en effet à concilier l’excellence industrielle avec la création de valeur financière. Selon Patrick de Giovanni, Directeur Associé d’Apax Partners, il faut développer « des projets de croissance ambitieux qui, une fois les intérêts entre actionnaires et dirigeants alignés, seront créateurs de valeurs »

En définitive, les personnalités interviewées pour les besoins de ce dernier rapport de Celerant Consulting sur les relations entre industriels et investisseurs s'accordent toutes pour estimer que la période qui s'ouvre sera marquée par le grand retour des réalités économiques. Ce dont elles se félicitent, car cette nouvelle donne ne devrait pas manquer de conforter la place qu'a prise au fil des années le secteur du Private Equity dans le financement de l'économie.

En conclusion, ce rapport permet d’avoir un éclairage intéressant sur les opportunités suscitées par la crise, éclairage provenant des acteurs mêmes de ces relations. Il met aussi en lumière la redistribution des rôles de chacun pour parvenir à un nouvel équilibre vertueux, ce qui va à l’encontre de certaines idées reçues. C’est ce que précise Philippe Pontet, Chairman Global Banking and Market-HSBC France lorsqu’il déclare : « On a trop souvent, et illégitimement, opposé la stratégie de long terme des groupes industriels et l’approche plus financière des fonds. En réalité leurs places dans la croissance économique, dans l’optimisation des entreprises et dans le renforcement de l’appareil industriel de notre pays, sont très complémentaires. La création de valeur est bien leur objectif commun. »
Note : le rapport « les relations investisseurs-industriels aujourd’hui en France » reprend les résultats d’une étude française réalisée par TNS Sofres en mai 2008, d’une étude mondiale réalisée par The Economist Intelligence Unit en juin 2008 et de 13 interviews réalisées par la société Grids pour le compte de Celerant Consulting.

Le rapport est consultable sur : www.digitalflip.de/a4/celerant_paris/Web/flipviewerxpress.html

A propos de Celerant Consulting
Celerant Consulting est un cabinet international de conseil en management spécialisé dans la mise en oeuvre des stratégies d’entreprises pour un grand nombre de secteurs économiques. Nous aidons les grands groupes internationaux à améliorer durablement leurs performances. Au coeur de notre conduite du changement se trouve notre approche Closework®. Les consultants Celerant travaillent étroitement à tous les niveaux de l’entreprise pour obtenir des résultats mesurables et pérennes.
En 2007, nous avons aidé nos clients à réaliser plus d’un milliard $ de gains. Au cours de ces 20 dernières années, Celerant est devenu le principal acteur indépendant sur le segment du conseil opérationnel avec un chiffre d’affaires de 170 millions de dollars en 2007. www.celerantconsulting.fr