C’est en toute connaissance de cause que, sur chaque Kindle Fire vendu 199 dollars aux Etats-Unis, Amazon va perdre de l’argent. La firme compte bien récupérer sa mise grâce aux utilisateurs de tablettes, dont elle escompte que sur la durée ils dépenseront plus que ses autres clients.

Le grand retour de la rente
Le principe directeur de cette stratégie est la Client Lifetime Value (valeur actualisée du client ou CLV dans la littérature spécialisée), une formule de marketing fondée sur l’idée qu’on peut dans un premier temps dépenser de l’argent et sacrifier les profits initiaux pour gagner des clients qui, sur le long terme, feront la différence en termes de fidélité et de volume d’échanges. Plus précisément, il s’agit d’une espérance mathématique, définie comme la somme des profits nets susceptibles d’être générés par un client donné au fil de sa durée de vie.

L’utilisation de ce modèle monte en puissance parmi les entreprises high-tech, des fournisseurs de services aux opérateurs de téléphonie mobile. Comme de leur côté les éditeurs de logiciels se tournent de plus en plus vers des modèles d’affaires axés sur un abonnement, à travers le cloud computing, le succès de la CLV est assuré.

Par certains aspects, l’horizon de ce modèle s’apparente à la captation d’une rente. A ceci près que, même dans des industries de services tablant sur la fidélisation des abonnés et sur leur inertie naturelle, il ne s’agit pas simplement de vendre des abonnements, en espérant conquérir des clients à vie. La formule CLV est en réalité fondée sur une étude prospective minutieuse des flux de trésorerie liés à la construction d’une relation avec les consommateurs. Les entreprises calculent la valeur de leur toute première interaction avec un client et établissent une estimation prévisionnelle des gains à associer de cet utilisateur, tant au niveau des achats qu’il va faire qu’en ce qui concerne sa capacité à recommander l’entreprise à des souscripteurs potentiels, susceptibles de devenir de nouveaux clients. Les entreprises s’attendent généralement à récupérer leur investissement initial dans les trois à sept ans – pas tout à fait une vie, loin s’en faut, mais une période néanmoins remarquable dans un environnement d’affaires où la plupart des entreprises sont sous la pression intense des actionnaires pour réaliser des investissements censés, trimestre après trimestre, dépasser chaque fois les objectifs de résultat.

“La CLV peut s’appliquer dans n’importe quel contexte, mais c’est dans un cadre contractuel qu’elle s’applique le mieux”, explique Peter Fader, professeur de marketing à Wharton School (Pennsylvanie). La plupart des clients qui achètent un iPhone acceptent un contrat de service de plusieurs années auprès de l’opérateur. Amazon propose un abonnement mensuel pour son service Premium, qui offre la livraison gratuite et des avantages supplémentaires aux utilisateurs du Kindle.

La nouvelle mouture d’un vieux concept ?
“Il y a différents indicateurs selon les entreprises, remarque Fader. La première étape consiste à faire un calcul sur mesure de la CLV pour le contexte d’affaires considéré.” Son collègue de marketing à Wharton School, Jehoshua Eliashberg, décrit la CLV comme une variante du modèle utilisé par les fabricants de rasoirs haut de gamme – les entreprises accusent une perte lors de l’investissement initial, mais récupèrent leur argent sur la durée grâce aux achats de lames de rasoir. Kodak en son temps vendait des appareils-photo à perte pour mieux faire sa marge sur la vente de pellicules. “Cela fait un moment que le concept CLV est apparu, mais rares sont les entreprises qui ont disposé de la technologie nécessaire pour suivre le client, détailler l’utilisation sur une base individuelle et quantifier les comportements.”

Mais les entreprises high-tech dont les services s’opèrent sur des réseaux numériques et des sites Web ont la possibilité de collecter des données: concrètement, elles peuvent désormais savoir où et comment les consommateurs utilisent leurs services. Par exemple, Amazon fait des recommandations de produits basées sur l’historique des achats du client, ainsi que des clients dont les habitudes sont similaires. Toujours chez Amazon, lors de la dernière téléconférence de présentation des résultats, le directeur financier Tom Szkutak a rapporté que depuis le lancement du Kindle, l’entreprise avait observé que ceux qui possèdent l’appareil sont également ceux qui achètent le plus de contenu à l’entreprise, notamment des e-books et des applications web.

Un modèle en rodage
La CLV n’est pas toujours une formule gagnante. Collecter et agréger les données indispensables pour faire des prévisions précises peut s’avérer un exercice périlleux pour les entreprises, et les hypothèses sur les habitudes de consommation, précisément tirées du traitement de cette information, peuvent facilement se révéler erronées. “Nous nous trouvons à une étrange croisée des chemins où les entreprises s’engagent dans des voies très différentes. Il n’y a pas de normes établies sur la façon de calculer la CLV, ni sur le type d’information ce qu’il faut consolider et faire remonter, dit Peter Fader. Nous avons besoin de meilleures normes pour mieux harmoniser la CLV et lui apporter une légitimité.”

Il n’empêche. Fader prédit que la CLV va continuer à se diffuser au sein du secteur high-tech. Même si les entreprises font leurs calculs à partir de formules imparfaites, l’acquisition de clients demeure un investissement qui peut être payant sur le long terme.

Le concept du produit d’appel à prix cassé est aussi vieux que la vente au détail, note Kevin Werbach, professeur de droit et d’éthique des affaires à la Wharton School. “C’est une grande partie du modèle d’affaires de nombreux services sur Internet: ils offrent des fonctionnalités à bas prix, voire gratuites, afin de gagner des clients pour, à terme, faire des bénéfices. Google perd de l’argent sur les utilisateurs de son moteur de recherche, et Zynga en perd sur les joueurs, mais tous les deux bénéficient ensuite d’énormes bases d’utilisateurs.”

Mais, note-t-il, cette approche ne fonctionne pas toujours. En effet, le concept de CLV suppose qu’une entreprise peut conserver un client assez longtemps pour produire un profit. Mais beaucoup des suppositions qui sont inclus dans un modèle de CLV sont hors du contrôle de l’entreprise. Par exemple, les utilisateurs peuvent profiter d’un iPhone en souscrivant chez un opérateur, pour ensuite le quitter après l’expiration de leur contrat initial de deux ans; et avec le client c’est une partie des profits escomptés qui s’évaporent.

Fader note ainsi que Verizon a sacrifié des profits en 2005, 2006 et 2007 pour construire FiOS, le réseau de fibre optique de l’entreprise qui deva it lui offrir un avantage dans le haut débit et la télévision câblée. Au début, il en coûtait à Verizon 1400 dollars par ménage pour installer FiOS; en octobre 2006, ils étaient tombés à 845 dollars. L’entreprise assumait ces coûts en se fondant que ses clients ne changeraient pas d’opérateur avant que Verizon ait compensé ses investissements. Le modèle semble avoir fonctionné: FiOS représente aujourd’hui environ 60% des revenus de l’entreprise.

Une boussole stratégique
Fader note qu’un modèle de CLV peut aider les entreprises à ne pas céder à la panique lorsqu’elles prennent certaines décisions stratégiques. Par exemple, Netflix a décidé récemment de relever le prix de ses abonnements, prenant acte de la fin annoncée de son activité principale, les envois de DVD par la poste, au profit des téléchargements sur Internet. Le prix des abonnements augmente et un projet est élaboré (qui sera finalement abandonné) pour séparer les activités DVD et services en lignes en deux entreprises séparées. Premier effet: des clients en colère, et un nombre significatif d’abonnements annulés, qui amènent Netflix à anticiper des pertes pour 2012. Mais l’entreprise a diminué ses frais généraux, puisqu’elle ne paie plus l’affranchissement des envois de DVD. Et au total, le pari est gagnant: en 2010, Netflix a dépensé $18,21 pour un nouveau client, ce qui signifie qu’il lui faudrait trois mois avant de faire le moindre profit sur un abonné payant $7,99 par mois. Mais en 2009, Netflix dépensait $25,48 pour chaque nouveau client. Et au troisième trimestre 2011, elle ne dépensait que $15,25.

“La CLV, dit Fader, représente l’avenir, et elle nous aide à ne pas réagir de façon excessive. Dans ce cas particulier, Netflix a raté sa communication, mais la façon dont elle a fractionné les activités et les prix étaient intelligente, et au total l’entreprise s’en est sortie. Quant aux abonnés en colère, ils reviendront, ne serait-ce que parce que Netflix n’a pas encore vraiment de concurrent.” Reste que, sans nul doute, certains des paris fondés sur la CLV échoueront, quand les entreprises n’arriveront pas à gérer la panique.

L’opérateur mobile Sprint et Amazon fournissent des études de cas intéressantes sur l’efficacité de la CLV.

De l’audace, encore de l’audace ?
Le pari de Sprint est le plus audacieux. L’entreprise a garanti à Apple un minimum de $15,5 milliards sur quatre ans pour devenir le troisième opérateur américain autorisé à vendre l’iPhone, ce qui signifie qu’elle ne gagnera pas d’argent sur ce partenariat avant 2015. Le 26 octobre 2011, le PDG Dan Hesse comparait l’iPhone à l’acquisition d’une star du baseball. “Nous prévoyons que la CLV pour le client iPhone soit au moins 50% plus élevée qu’un utilisateur de smartphone standard, qui est surtout motivé par l’usage de notre réseau et le rapport qualité prix. Et il y a aussi les nouveaux clients, car nous espérons en gagner beaucoup grâce à l’iPhone.

Mais Eliashberg suggère que ces espoirs pourraient tourner court. Sprint devrait se demander à quel point la concurrence de Verizon et AT&T, qui offrent aussi l’iPhone, affectera la CLV. “Si AT&T fait tomber de quelques points le prix de son iPhone, Sprint devra suivre, et cela différera le moment où les pertes se mueront en profits.” Pour Eliashberg, l’enjeu de cette aventure est moins de jouer sur la CLV que, plus simplement, de rester dans la course.

Fader considère cependant que le projet de Sprint est cohérent avec le modèle CLV. “Les affaires de Sprint sont contractuelles, et l’entreprise a les outils pour tracer chaque client et recueillir ses données granulaires. Tous les ingrédients sont là.”

Eric Bradlow, professeur de marketing à Wharton, considère quant à lui que la démarche d’Amazon avec le Kindle Fire correspond mieux au modèle CLV et semble promis à plus de succès, car Amazon a un modèle de distribution plus direct et donc un contrôle plus direct sur la CLV

Werbach est d’accord sur ce point: “Comme fabricant du Kindle, Amazon peut influencer les coûts, les pertes provisoires et les gains ultimes en vertu de ses propres décisions. L’entreprise en profitera aussi pour faire baisser les coûts de fabrication progressivement, à mesure qu’augmenteront les volumes produits. Alors que cela ne change rien pour Sprint si Apple obtient une ristourne de ses fournisseurs sur l’iPhone.”

En outre, Amazon joue sur les abonnements et escompte des ventes supplémentaires, note Bradlow. Si un abonné du Kindle Fire devient membre premium d’Amazon, pour bénéficier des frais d’expédition gratuits et des téléchargements de films, alors le géant d’e-commerce obtient $79 par an de revenus supplémentaires. Le client peut en effet acheter davantage d’articles physiques à expédier, de même que des applications, des vidéos et des livres numériques, ce qui aide Amazone à absorber la perte initiale sur la tablette.

L’institut IHS iSuppli estime que le coût de production du Kindle Fire est de $201,70. Les autres analystes indiquent eux aussi qu’Amazon perd de l’argent sur Kindle Fire, mais ils ne sont pas d’accord sur le chiffre exact. Qu’importe, au fond. Car un nouvel acheteur du Kindle Fire vaut plus pour Amazon que le profit réalisé sur le matériel initial. Et cette acquisition est une pierre dans le jardin de la concurrence, avec en perspective de nombreux autres achats.

Cet article a été originellement publié le 7 décembre 2011 dans Knowledge@Wharton sous le titre “The Customer Lifetime Value Equation: Will It Pay Off for Tech Companies?”. Copyright Knowledge@Wharton. Tous droits réservés. Traduit et republié sur autorisation.