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Martin Hubert
Ne nous arrêtons pas là !
L'accélération des fusions transfrontalières jusqu'ici limitées et l'émergence de nouveaux acteurs font que le secteur bancaire français, comme ses homologues européens, ne pourra faire l'économie d'investissements concurrentiels conséquents s'il veut asseoir son rayonnement sur une économie résolument et irréversiblement mondiale. ABN Amro, devenue proie, sonne dès à présent comme un avertissement envers les établissements financiers hexagonaux. Réduire les frais de fonctionnement et de production, augmenter le PNB, satisfaire ses clients, le tout en tirant parti des nouvelles réglementations européennes sans se contenter de les subir : voilà l'équation à résoudre pour permettre aux banques françaises de relever les défis des cinq prochaines années !
Passons en revue ces nouveaux enjeux
Premièrement : accélérer l'industrialisation des fonctions de production. Les banques françaises doivent poursuivre leur industrialisation, en s'appuyant sur des modèles coopératifs qui permettent de mutualiser les moyens de production. L'optimisation des fonctions de back-office ne fait, en effet, que débuter. Finie l'époque du modèle universel. L'exemple du groupe BNP Paribas est frappant ; en quelques années seulement, des usines de production Titres, Monétique et Crédits par exemple ont été constituées et parfois externalisées. " Les meilleures entreprises externalisent pour innover plus vite et moins cher, afin de grandir dans un monde plat ", comme l'écrit le prix Pulitzer Thomas Friedman (*). Chaque banque suivra peu à peu ce modèle pour se concentrer sur le coeur de sa valeur ajoutée : producteur d'une part, distributeur de masse ou spécialisé d'autre part.
L'enjeu du distributeur : repenser la relation client. Face à l'émergence des banques internet et à la versatilité de la clientèle, le modèle de l'agence traditionnelle et de la relation " one to one " avec son client ne peut plus suffire ! Il est à repenser et à repositionner. Aujourd'hui, la clientèle plus autonome et moins fidèle exige des services et une tarification personnalisés, accessibles par tous les canaux. Non seulement il faudra professionnaliser l'approche marketing mais aussi être inventifs ! La créativité pourra s'exercer pour proposer de nouveaux packages de services, miser sur des services électroniques innovants et imposer de nouveaux instruments de paiement - comme le téléphone portable - nouvelles sources de rémunération.
Agilité et flexibilité, les enjeux de la banque de demain : Le distributeur de produits financiers cible la masse ou la spécialisation. Dans tous les cas, il adaptera son organisation, son système d'information, sa politique tarifaire, ses offres aux évolutions du marché et de sa stratégie. Tantôt innovant, tantôt suiveur… Mais l'important pour la banque est d'être d'une agilité absolue pour créer de nouveaux partenariats et modifier le cap à tout moment.
Et pour finir, faire des nouvelles et croissantes contraintes réglementaires un véritable atout concurrentiel : Accords Bâle, SEPA, MiFID…, ces acronymes sont trop souvent vécus par les banques comme des contraintes. Et pourtant, ces nouvelles réglementations européennes et internationales sont une aubaine – à condition de savoir bien s'entourer – elles donnent aux banques françaises les moyens de parfaire leur pilotage et leur gestion de risque, et cela dans une transparence accrue. Que demander de plus sur un secteur où la confiance peut faire ou défaire un établissement financier en quelques jours… Les banques qui sauront faire de ces contraintes une véritable opportunité pourront ainsi faire le lien entre les processus opérationnels et les processus de contrôle, maîtriser les risques et les fraudes et améliorer la qualité de service à la clientèle. L'hyper-surveillance, maître mot des temps à venir pour Jacques Attali (**), peut être vécue comme une formidable opportunité de transformation…
Les grands établissements ont bien entendu lancé ces chantiers, qui n'en sont pour certains qu'à leurs prémices. Les établissements financiers indépendants ne sont pas tous préparés à ces bouleversements. Ils évolueront vers un rôle de distributeurs spécialisés ; ils se retourneront de plus en plus pour leurs activités de production vers des grossistes, en l'occurrence les grands établissements de la place. Et les grandes usines de production, de moyens de paiement, d'épargne salariale, de valeurs mobilières…
Seront-elles, en France, les acteurs exclusifs d'un modèle industriel de production concentré sur une réduction permanente des coûts ?
Fort de 25 ans d'expérience et de l'offre globale la plus aboutie du marché, le groupe Viveo a accompagné et accompagne encore des établissements financiers dans leur mutation. Si nous sommes aussi impliqués c'est aussi parce que nous sommes persuadés que l'industrie bancaire invente en permanence de nouvelles prestations et de nouveaux modèles… Et qu'elle a un rôle prépondérant dans la construction et le développement de l'économie européenne pour les 10 prochaines années.
(*) " The world is flat ", by Thomas L. Friedman, 2006
(**) " Une brève histoire de l'avenir ", Jacques Attali, 2006
A propos du groupe Viveo
Partenaire stratégique des banques et établissements financiers, le groupe Viveo développe une offre exhaustive et modulable de progiciels et de services qui répondent à toutes leurs problématiques fonctionnelles, technologiques ou réglementaires. Il se positionne aujourd'hui comme le seul acteur d'envergure européenne, combinant les activités de conseil et d'éditeur, à pouvoir couvrir toutes les facettes d'un projet bancaire de " bout en bout ". Sa politique ambitieuse de R&D (20 000 jours hommes) lui permet de proposer l'offre de progiciels bancaires la plus aboutie du marché, en terme de technologie (Architecture Orientée Services " SOA ") et de fonctionnalités " métier ". Fort d'une expérience de plus 25 ans dans le monde de la Banque, le groupe Viveo compte plus de 700 clients dans plus de 30 pays.
L'accélération des fusions transfrontalières jusqu'ici limitées et l'émergence de nouveaux acteurs font que le secteur bancaire français, comme ses homologues européens, ne pourra faire l'économie d'investissements concurrentiels conséquents s'il veut asseoir son rayonnement sur une économie résolument et irréversiblement mondiale. ABN Amro, devenue proie, sonne dès à présent comme un avertissement envers les établissements financiers hexagonaux. Réduire les frais de fonctionnement et de production, augmenter le PNB, satisfaire ses clients, le tout en tirant parti des nouvelles réglementations européennes sans se contenter de les subir : voilà l'équation à résoudre pour permettre aux banques françaises de relever les défis des cinq prochaines années !
Passons en revue ces nouveaux enjeux
Premièrement : accélérer l'industrialisation des fonctions de production. Les banques françaises doivent poursuivre leur industrialisation, en s'appuyant sur des modèles coopératifs qui permettent de mutualiser les moyens de production. L'optimisation des fonctions de back-office ne fait, en effet, que débuter. Finie l'époque du modèle universel. L'exemple du groupe BNP Paribas est frappant ; en quelques années seulement, des usines de production Titres, Monétique et Crédits par exemple ont été constituées et parfois externalisées. " Les meilleures entreprises externalisent pour innover plus vite et moins cher, afin de grandir dans un monde plat ", comme l'écrit le prix Pulitzer Thomas Friedman (*). Chaque banque suivra peu à peu ce modèle pour se concentrer sur le coeur de sa valeur ajoutée : producteur d'une part, distributeur de masse ou spécialisé d'autre part.
L'enjeu du distributeur : repenser la relation client. Face à l'émergence des banques internet et à la versatilité de la clientèle, le modèle de l'agence traditionnelle et de la relation " one to one " avec son client ne peut plus suffire ! Il est à repenser et à repositionner. Aujourd'hui, la clientèle plus autonome et moins fidèle exige des services et une tarification personnalisés, accessibles par tous les canaux. Non seulement il faudra professionnaliser l'approche marketing mais aussi être inventifs ! La créativité pourra s'exercer pour proposer de nouveaux packages de services, miser sur des services électroniques innovants et imposer de nouveaux instruments de paiement - comme le téléphone portable - nouvelles sources de rémunération.
Agilité et flexibilité, les enjeux de la banque de demain : Le distributeur de produits financiers cible la masse ou la spécialisation. Dans tous les cas, il adaptera son organisation, son système d'information, sa politique tarifaire, ses offres aux évolutions du marché et de sa stratégie. Tantôt innovant, tantôt suiveur… Mais l'important pour la banque est d'être d'une agilité absolue pour créer de nouveaux partenariats et modifier le cap à tout moment.
Et pour finir, faire des nouvelles et croissantes contraintes réglementaires un véritable atout concurrentiel : Accords Bâle, SEPA, MiFID…, ces acronymes sont trop souvent vécus par les banques comme des contraintes. Et pourtant, ces nouvelles réglementations européennes et internationales sont une aubaine – à condition de savoir bien s'entourer – elles donnent aux banques françaises les moyens de parfaire leur pilotage et leur gestion de risque, et cela dans une transparence accrue. Que demander de plus sur un secteur où la confiance peut faire ou défaire un établissement financier en quelques jours… Les banques qui sauront faire de ces contraintes une véritable opportunité pourront ainsi faire le lien entre les processus opérationnels et les processus de contrôle, maîtriser les risques et les fraudes et améliorer la qualité de service à la clientèle. L'hyper-surveillance, maître mot des temps à venir pour Jacques Attali (**), peut être vécue comme une formidable opportunité de transformation…
Les grands établissements ont bien entendu lancé ces chantiers, qui n'en sont pour certains qu'à leurs prémices. Les établissements financiers indépendants ne sont pas tous préparés à ces bouleversements. Ils évolueront vers un rôle de distributeurs spécialisés ; ils se retourneront de plus en plus pour leurs activités de production vers des grossistes, en l'occurrence les grands établissements de la place. Et les grandes usines de production, de moyens de paiement, d'épargne salariale, de valeurs mobilières…
Seront-elles, en France, les acteurs exclusifs d'un modèle industriel de production concentré sur une réduction permanente des coûts ?
Fort de 25 ans d'expérience et de l'offre globale la plus aboutie du marché, le groupe Viveo a accompagné et accompagne encore des établissements financiers dans leur mutation. Si nous sommes aussi impliqués c'est aussi parce que nous sommes persuadés que l'industrie bancaire invente en permanence de nouvelles prestations et de nouveaux modèles… Et qu'elle a un rôle prépondérant dans la construction et le développement de l'économie européenne pour les 10 prochaines années.
(*) " The world is flat ", by Thomas L. Friedman, 2006
(**) " Une brève histoire de l'avenir ", Jacques Attali, 2006
A propos du groupe Viveo
Partenaire stratégique des banques et établissements financiers, le groupe Viveo développe une offre exhaustive et modulable de progiciels et de services qui répondent à toutes leurs problématiques fonctionnelles, technologiques ou réglementaires. Il se positionne aujourd'hui comme le seul acteur d'envergure européenne, combinant les activités de conseil et d'éditeur, à pouvoir couvrir toutes les facettes d'un projet bancaire de " bout en bout ". Sa politique ambitieuse de R&D (20 000 jours hommes) lui permet de proposer l'offre de progiciels bancaires la plus aboutie du marché, en terme de technologie (Architecture Orientée Services " SOA ") et de fonctionnalités " métier ". Fort d'une expérience de plus 25 ans dans le monde de la Banque, le groupe Viveo compte plus de 700 clients dans plus de 30 pays.
