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Les méthodes ABC / ABM pour une poussée de la performance logistique…


Les méthodes ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity Based Management sont une réponse au besoin d'amélioration continue des processus logistique de la grande distribution.




Patrick Jaulent
Patrick Jaulent
Les méthodes ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity Based Management sont une réponse au besoin d'amélioration continue des processus logistique de la grande distribution. Ces méthodes ne se substituent pas aux méthodes de calcul de coûts existantes (comptabilité générale, analytique) mais offrent une autre vision de la structure de coût plus proche des modèles d’organisation actuels (massification, diminution de coûts directs, augmentation des coûts indirects, diversité de produits, de volume,...)

L’objectif pour l’entreprise logistique X consiste à concevoir, à partir des données chiffrées fournies par les méthodes ABC / ABM, un système de mesure de la performance articulé autour des éléments clés suivants :
- Unité d'affaires (promo, hors promo,…)
- Famille de produits (produits frais, surgelés, épicerie, brasserie,…)
- Périodes de temps (début d’année,,…)
- Type de distribution (canal / zone)
- Type de clients (hyper, super, proximité)
- Type de flux (flux tendus, flux stockés)
- Charge en “Mesure de Sortie d’Activité”

Le système de mesure de la performance devra fournir les données chiffrées et tenir compte des différents niveaux de responsabilité : du niveau opérationnel, celui de l’opérateur, au niveau tactique celui du directeur d’exploitation de l’entrepôt en incluant le niveau stratégique : la Direction Générale.

Le système de mesure de la performance d’une entreprise logistique peut être assimilé à une « fusée » à 2 étages comprenant chacun les facteurs critiques de succès de la mission.

Le premier étage, assimilable à l’entrepôt, est chargé de faire “décoller” celui-ci.
Le second étage est l’organe de pilotage stratégique, c’est lui qui interprète les données tactiques et opérationnelles fournies par l’entrepôt pour fixer la stratégie (prix de vente, positionnement sur le marché, par rapport aux concurrents, types de produits…)

Le 1er étage : L’Entrepôt
Il existe deux grandes catégories de facteurs de succès tactiques et opérationnels financiers et non financiers : les facteurs de succès périodiques et non périodiques. Les facteurs de succès périodiques sont par exemple :
- Coût par activité
- Coût par produit / type de flux / type de client
- Durée de cycle par activité
- Nb. de jours d'inventaire selon le type
- Nb. de livraisons en période de « pointe »
- Taux de traitement des commandes client

Les facteurs de succès au-delà des simples périodes actives de l’entrepôt sont par exemple :
- Facilité de passer une commande
- Niveau d'inventaire pour satisfaire un client
- Offres correctes
- Respect des dates de livraison
- Réception chez le client sans dommage
- Facturation sans erreur
- Conditions de crédit et de paiement
- Disponibilité du personnel de ventes
- Traitement d’ une commande en urgence
- Traitement rapide des commandes en attente
- Personnel aidant à résoudre des problèmes
- Quantité affichée et quantité livrée
- Facilité de modifier une commande passée
- Rapidité d’annonce d’une indisponibilité
- Informations précises sur le traitement d’une commande et son statut d'expédition
- Avoir rapide
- Facilité à contacter la comptabilité
- Fournir des commandes complètes
- Factures des produits aux prix indiqués
- Politique sur les marchandises retournées
- Facilité à contacter le service client

A ce niveau de responsabilité, le défi pour l’entrepôt est de déterminer l’importance relative de ces différents facteurs de succès pour chaque produit, chaque client, et de comparer ceux-ci à l’état en cours. De même, lorsque le coût par activité, par client et par type de flux sont obtenus et sa rentabilité évaluée, il est alors possible d’analyser les activités et produits avec et sans valeur ajoutée vis à vis du client externe (emballage adapté aux besoins du client, différentes configurations de
livraison, système de gestion d’amélioration du traitement des commandes client,…).

Le 2e étage : La Direction Générale
A partir des résultats de mesures de performance fournis par le “1er étage” : l’entrepôt, la Direction Générale peut coupler ceux-ci avec les facteurs critiques de succès tels que :
- Chiffre d’affaire
- Coûts en % du CA
- Marge brute de financement
- Bénéfices
- Temps de cycle (délai)
- Innovation
- Qualité
- Productivité
- Satisfaction du client
- Parts du marché
- Niveau d'investissement
- Retour sur investissement

L’objectif d’un tel système de pilotage de la performance est d’aider les différents responsables à prendre les “bonnes décisions” et à anticiper leurs effets.

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news

Lundi 16 Mars 2009
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