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La dynamique actuelle de développement des Systèmes d’Information RH témoigne de l’apport important des nouvelles technologies dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines, notamment pour la mise en œuvre de grands projets d’entreprise. Dans cette optique, un champ d’application supplémentaire s’ouvre désormais aux technologies de l’information : le dialogue social.
La consultation, la négociation ou la communication entre un employeur, les diverses Instances Représentatives du Personnel (IRP) et les employés ne se cantonnent plus aux formes traditionnelles des rencontres et correspondances officielles. De nouveaux dispositifs, inspirés des fonctionnalités utilisées quotidiennement sur Internet, ouvrent la voie à de nouvelles pratiques de dialogue social électronique. On citera à titre d’exemple la rédaction de documents de négociation via des applications collaboratives, l’ouverture d’espaces de concertation sur Intranet, le podcasting des candidatures aux élections professionnelles, etc.
Cette utilisation nouvelle des technologies Web permet une évolution majeure dans ce domaine de la GRH : l’ouverture du dialogue.
Sans pour autant atteindre une "démocratie participative d’entreprise", chacun des acteurs dispose de nouveaux moyens d’expression, d’autant plus efficaces que leur usage s’est largement généralisé ces dernières années.
• Les salariés peuvent désormais intervenir directement dans le dialogue social (et non plus uniquement via leurs représentants) au travers d’espaces “on line” tels que des blogs ou des forums qui sont autant de nouvelles "boîtes à idées".
• Les délégués et les élus peuvent enrichir leurs traditionnels tracts et affiches par des contenus multimédias.
• Les DRH peuvent abandonner le classique journal d’entreprise afin d’accroître la réactivité de leur communication interne et développer leur marketing social.
Nous ne sommes pas encore au stade des « relations sociales 2.0 » car la plupart des pratiques restent pour le moment le fait de pionniers. Cependant, trois usages démontrent à ce jour un réel potentiel de généralisation.
La consultation, la négociation ou la communication entre un employeur, les diverses Instances Représentatives du Personnel (IRP) et les employés ne se cantonnent plus aux formes traditionnelles des rencontres et correspondances officielles. De nouveaux dispositifs, inspirés des fonctionnalités utilisées quotidiennement sur Internet, ouvrent la voie à de nouvelles pratiques de dialogue social électronique. On citera à titre d’exemple la rédaction de documents de négociation via des applications collaboratives, l’ouverture d’espaces de concertation sur Intranet, le podcasting des candidatures aux élections professionnelles, etc.
Cette utilisation nouvelle des technologies Web permet une évolution majeure dans ce domaine de la GRH : l’ouverture du dialogue.
Sans pour autant atteindre une "démocratie participative d’entreprise", chacun des acteurs dispose de nouveaux moyens d’expression, d’autant plus efficaces que leur usage s’est largement généralisé ces dernières années.
• Les salariés peuvent désormais intervenir directement dans le dialogue social (et non plus uniquement via leurs représentants) au travers d’espaces “on line” tels que des blogs ou des forums qui sont autant de nouvelles "boîtes à idées".
• Les délégués et les élus peuvent enrichir leurs traditionnels tracts et affiches par des contenus multimédias.
• Les DRH peuvent abandonner le classique journal d’entreprise afin d’accroître la réactivité de leur communication interne et développer leur marketing social.
Nous ne sommes pas encore au stade des « relations sociales 2.0 » car la plupart des pratiques restent pour le moment le fait de pionniers. Cependant, trois usages démontrent à ce jour un réel potentiel de généralisation.
1. Le vote électronique
Médiatisé par les récentes élections présidentielles de 2007, le vote électronique existe depuis plusieurs années dans les entreprises et collectivités locales avant-gardistes. Ce système peut prendre trois formes :
• le vote grâce à un boîtier simplifié émettant des ondes hertziennes,
• le vote via une machine à voter (aussi appelée urne électronique) faisant office d’isoloir,
• le vote par Internet permettant d’exprimer son suffrage par le biais d’une connexion sécurisée
La diffusion de ces solutions reste à ce jour freinée par la persistance de réticences lié à la notion d’anonymat des suffrages et aux craintes de fraudes. Pourtant, la sécurisation des machines et le cryptage des données garantissent des gains réels et partagés par tous :
• Du point de vue de l’employeur, les élections sont réalisées à moindre coût, le DRH est dégagé de nombreuses tâches de préparation chronophages et les salariés perdent moins de temps opérationnel à voter.
• Du point de vue des représentants du personnel, la participation aux élections étant meilleure, les résultats sont plus représentatifs et la légitimité des élus s’en trouve accrue.
• Du point de vue des salariés, le vote peut se faire à distance, s’étaler sur une plus longue période ; il est adaptable aux contingences de chacun, il devient plus facile.
Pour encourager l’adoption de telles solutions et assurer l’égalité de vote aux employés
non équipés, les fournisseurs de systèmes de vote électronique vont jusqu’à proposer des solutions hybrides associant votes papier et électronique. Ces technologies sont aujourd’hui suffisamment matures pour être mises en place "à la demande". En effet, plusieurs fournisseurs intervenant sur le marché français proposent leurs dispositifs en location pour chaque suffrage.
L’essentiel est en fait que le DRH inscrive un tel système dans un cadre concerté, pour que la méthode soit adoptée par tous (employés, délégués, syndicalistes) et non vécue comme une contrainte.
• le vote grâce à un boîtier simplifié émettant des ondes hertziennes,
• le vote via une machine à voter (aussi appelée urne électronique) faisant office d’isoloir,
• le vote par Internet permettant d’exprimer son suffrage par le biais d’une connexion sécurisée
La diffusion de ces solutions reste à ce jour freinée par la persistance de réticences lié à la notion d’anonymat des suffrages et aux craintes de fraudes. Pourtant, la sécurisation des machines et le cryptage des données garantissent des gains réels et partagés par tous :
• Du point de vue de l’employeur, les élections sont réalisées à moindre coût, le DRH est dégagé de nombreuses tâches de préparation chronophages et les salariés perdent moins de temps opérationnel à voter.
• Du point de vue des représentants du personnel, la participation aux élections étant meilleure, les résultats sont plus représentatifs et la légitimité des élus s’en trouve accrue.
• Du point de vue des salariés, le vote peut se faire à distance, s’étaler sur une plus longue période ; il est adaptable aux contingences de chacun, il devient plus facile.
Pour encourager l’adoption de telles solutions et assurer l’égalité de vote aux employés
non équipés, les fournisseurs de systèmes de vote électronique vont jusqu’à proposer des solutions hybrides associant votes papier et électronique. Ces technologies sont aujourd’hui suffisamment matures pour être mises en place "à la demande". En effet, plusieurs fournisseurs intervenant sur le marché français proposent leurs dispositifs en location pour chaque suffrage.
L’essentiel est en fait que le DRH inscrive un tel système dans un cadre concerté, pour que la méthode soit adoptée par tous (employés, délégués, syndicalistes) et non vécue comme une contrainte.
2. La communication sociale via les Intranets
L’ouverture d’un espace dédié sur l’Intranet de l’entreprise ou la création d’un second intranet dédié aux différents représentants du personnel sont deux pratiques qui s’avèrent assez courantes.
Quel que soit le modèle choisi, plusieurs éléments peuvent y être mis à disposition des salariés : des forums, des tribunes libres, de l’affichage, des messageries restreintes par type d’utilisateurs (délégués du personnel, membre du CE, membre du CHSCT…) ou par listes de diffusion (vers les autres IRP, vers les syndiqués, vers tous les employés…), voire des chats et des blogs. Tous ces outils sont utilisables pour être à l’écoute de la vie de l’entreprise.
Il est aussi possible d’y inclure des outils de travail collaboratif avec lesquels les différents intervenants peuvent travailler ensemble sur des documents, accéder à des bibliothèques d’informations. Peuvent enfin être mis en ligne sur ces espaces des informations telles que des baromètres internes sur le climat social, des sondages sur la façon dont est perçu un accord d’entreprise, etc.
L’objectif est de faciliter les échanges entre les différents représentants du personnel, mais aussi entre la direction et les salariés. Cependant, cette liberté d’expression est à double tranchant. Elle requiert en effet des compétences en communication telles que la gestion des échanges, la proactivité, la maîtrise de l’information…
L’expérience montre aussi que ces initiatives fonctionnent dans les groupes qui ont les moyens de dédier au moins une personne de la DRH à l’animation de ces espaces car les opinions se forgent plus rapidement. La réactivité est alors toujours de mise.
Dans tous les cas, il est essentiel que de tels Intranet soient ouverts avec l’accord de la DRH – si ce n’est de la Direction Générale – afin que leurs modalités d’usage soient discutées et intégrées au règlement interne. En effet, ces différents canaux de communication restent la propriété de l’entreprise. Ils devront donc tenir compte des contraintes techniques, de la culture de l’entreprise mais aussi de la maturité des salariés face aux échanges électroniques.
Quel que soit le modèle choisi, plusieurs éléments peuvent y être mis à disposition des salariés : des forums, des tribunes libres, de l’affichage, des messageries restreintes par type d’utilisateurs (délégués du personnel, membre du CE, membre du CHSCT…) ou par listes de diffusion (vers les autres IRP, vers les syndiqués, vers tous les employés…), voire des chats et des blogs. Tous ces outils sont utilisables pour être à l’écoute de la vie de l’entreprise.
Il est aussi possible d’y inclure des outils de travail collaboratif avec lesquels les différents intervenants peuvent travailler ensemble sur des documents, accéder à des bibliothèques d’informations. Peuvent enfin être mis en ligne sur ces espaces des informations telles que des baromètres internes sur le climat social, des sondages sur la façon dont est perçu un accord d’entreprise, etc.
L’objectif est de faciliter les échanges entre les différents représentants du personnel, mais aussi entre la direction et les salariés. Cependant, cette liberté d’expression est à double tranchant. Elle requiert en effet des compétences en communication telles que la gestion des échanges, la proactivité, la maîtrise de l’information…
L’expérience montre aussi que ces initiatives fonctionnent dans les groupes qui ont les moyens de dédier au moins une personne de la DRH à l’animation de ces espaces car les opinions se forgent plus rapidement. La réactivité est alors toujours de mise.
Dans tous les cas, il est essentiel que de tels Intranet soient ouverts avec l’accord de la DRH – si ce n’est de la Direction Générale – afin que leurs modalités d’usage soient discutées et intégrées au règlement interne. En effet, ces différents canaux de communication restent la propriété de l’entreprise. Ils devront donc tenir compte des contraintes techniques, de la culture de l’entreprise mais aussi de la maturité des salariés face aux échanges électroniques.
3. Les ASC (Activités Socio-Culturelles)
Les Activités Socio-Culturelles du Comité d’Entreprise peuvent elles aussi être gérées au travers des portails web innovants. Parmi les pratiques les plus explorées à ce jour, figure en tête la création d’Extranet de services réservés aux salariés.
Dans la pratique, les salariés accèdent à toutes les informations et à toutes les offres d’activités proposées par le CE.
Tout peut en effet être informatisé : de la bibliothèque d’entreprise jusqu’aux actions de mécénat, en passant par l’attribution de chèques vacances ou de chèques emploi services, l’inscription aux crèches d’entreprise, l’achat de places de concert, de cinéma, de musée, la souscription à des activités sportives internes ou externes, les ventes privées, les voyages, les manifestations internes, les mutuelles complémentaires …
L’Extranet présente l’avantage de faciliter la gestion des demandes, des droits ou des paiements de chaque salarié dans une logique de e-commerce appliquée aux activités proposées par le CE.
Il est important de noter que cet extranet est souvent la propriété du comité d'entreprise, qui doit en financer l’acquisition, l’animation et la maintenance. Il existe donc plusieurs sociétés de services proposant aux CE des Extranets "clés en main".
À ce jour, les retours d’expérience de ces 3 pratiques sont variables selon les entreprises, chacune s’intéressant à des sujets différents. L’attention doit néanmoins être attirée sur trois points.
Tout d’abord, ces nouveaux dispositifs de relation sociale n’ont pas vocation à remplacer les modes traditionnels d’échange. Ils doivent être positionnés comme autant de canaux de communication supplémentaires, à mettre en cohérence avec la culture d’entreprise.
Ensuite, le déploiement de ces nouvelles pratiques dépendra très fortement de la situation et de l’historique de l’entreprise en matière de dialogue social. Si ce dialogue était tendu, ce n’est pas la mise en place d’outils et d’interfaces qui changera la donne sociale – même au prix d’un très fort engagement conjoint de la DRH et de la Direction générale.
Enfin, il est primordial de garder à l’esprit que la plupart de ces dispositifs restent la propriété de l’entreprise. Ils doivent donc être mis en place à l’initiative de l’employeur et dans un cadre réglementaire et juridique très clair. La définition de ce cadre est un travail préliminaire, indispensable et structurant. Cependant ce cadrage ne sera viable que s’il est établi avec un minimum d’ouverture aux souhaits des Instances Représentatives du Personnel en place.
Par Arnaud Kerhervé, Consultant Senior - Micropole-Univers
À propos de Micropole Univers
Micropole-Univers est une société européenne de conseil et d'ingénierie spécialisée dans les domaines de la Business Intelligence, de l'E-Business, du CRM et de l’ERP. Le groupe accompagne ses clients sur l'ensemble des phases d'un projet, du conseil à la réalisation complète de la solution, ainsi que la formation. Leader dans son domaine en France et en Suisse, le groupe est partenaire des principaux éditeurs de logiciel.
Micropole-Univers regroupe près de 950 collaborateurs et intervient auprès de 1 000 clients (dont 80% des groupes du CAC 40). Le groupe est coté sur le marché Eurolist compartiment C d'Euronext Paris et est inscrit au segment Next Economy. Code ISIN : FR0000077570.
www.micropole-univers.com
Dans la pratique, les salariés accèdent à toutes les informations et à toutes les offres d’activités proposées par le CE.
Tout peut en effet être informatisé : de la bibliothèque d’entreprise jusqu’aux actions de mécénat, en passant par l’attribution de chèques vacances ou de chèques emploi services, l’inscription aux crèches d’entreprise, l’achat de places de concert, de cinéma, de musée, la souscription à des activités sportives internes ou externes, les ventes privées, les voyages, les manifestations internes, les mutuelles complémentaires …
L’Extranet présente l’avantage de faciliter la gestion des demandes, des droits ou des paiements de chaque salarié dans une logique de e-commerce appliquée aux activités proposées par le CE.
Il est important de noter que cet extranet est souvent la propriété du comité d'entreprise, qui doit en financer l’acquisition, l’animation et la maintenance. Il existe donc plusieurs sociétés de services proposant aux CE des Extranets "clés en main".
À ce jour, les retours d’expérience de ces 3 pratiques sont variables selon les entreprises, chacune s’intéressant à des sujets différents. L’attention doit néanmoins être attirée sur trois points.
Tout d’abord, ces nouveaux dispositifs de relation sociale n’ont pas vocation à remplacer les modes traditionnels d’échange. Ils doivent être positionnés comme autant de canaux de communication supplémentaires, à mettre en cohérence avec la culture d’entreprise.
Ensuite, le déploiement de ces nouvelles pratiques dépendra très fortement de la situation et de l’historique de l’entreprise en matière de dialogue social. Si ce dialogue était tendu, ce n’est pas la mise en place d’outils et d’interfaces qui changera la donne sociale – même au prix d’un très fort engagement conjoint de la DRH et de la Direction générale.
Enfin, il est primordial de garder à l’esprit que la plupart de ces dispositifs restent la propriété de l’entreprise. Ils doivent donc être mis en place à l’initiative de l’employeur et dans un cadre réglementaire et juridique très clair. La définition de ce cadre est un travail préliminaire, indispensable et structurant. Cependant ce cadrage ne sera viable que s’il est établi avec un minimum d’ouverture aux souhaits des Instances Représentatives du Personnel en place.
Par Arnaud Kerhervé, Consultant Senior - Micropole-Univers
À propos de Micropole Univers
Micropole-Univers est une société européenne de conseil et d'ingénierie spécialisée dans les domaines de la Business Intelligence, de l'E-Business, du CRM et de l’ERP. Le groupe accompagne ses clients sur l'ensemble des phases d'un projet, du conseil à la réalisation complète de la solution, ainsi que la formation. Leader dans son domaine en France et en Suisse, le groupe est partenaire des principaux éditeurs de logiciel.
Micropole-Univers regroupe près de 950 collaborateurs et intervient auprès de 1 000 clients (dont 80% des groupes du CAC 40). Le groupe est coté sur le marché Eurolist compartiment C d'Euronext Paris et est inscrit au segment Next Economy. Code ISIN : FR0000077570.
www.micropole-univers.com
