L'étude publiée par Oracle indique que les entreprises d'Europe de l'Ouest pourraient améliorer l’engagement , la rentabilité et le travail de leurs employés en utilisant des solutions de gestion des talents.

Ce document révèle que 95% des entreprises d'Europe de l'Ouest reconnaissent que la Talent Intelligence peut améliorer leur performance et leur réussite financière. Mais un quart seulement (24%) des organisations interrogées se montrent “très satisfaites” de la visibilité dont elles disposent sur les talents de leurs employés, ce qui dénote un écart important entre les aspirations des entreprises et la réalité de leur fonctionnement.

Intitulé “Comprendre l'impact de la Talent Intelligence : la situation en Europe de l'Ouest,” ce rapport met en évidence les principaux avantages financiers qu'attendent les entreprises en investissant plus dans la Talent Intelligence, à savoir la rentabilité (54%) et des économies sur les coûts de formation (53%).

L'étude d'Oracle montre également que les entreprises les plus avancées en matière de données de gestion des talents (les "DPO" ou Data-Proficient Organizations) reconnaissent la valeur des systèmes de Talent Intelligence que celles qui sont en retard sur ce plan (les "DDO" ou Data-Deficient Organizations). 91% des DPO considèrent que les directions des ressources humaines doivent utiliser des indicateurs sur leurs effectifs pour mettre en évidence leur contribution aux objectifs stratégiques de l'entreprise, mais elles ne sont que 70% chez les DDO.

La moitié des DPO considèrent que la fonction RH est un acteur susceptible de contribuer de façon active à la stratégie de l'entreprise, alors qu'un cinquième seulement (19%) des DDO sont d'accord avec cette proposition, ce qui illustre bien comment l'utilisation de données efficaces peut avoir un impact direct et positif sur la stratégie et les objectifs de l'entreprise.

Dans le cadre de cette étude menée par Loudhouse Research, plus de 300 décideurs ont été interrogés au sein d'organisations de taille moyenne ou de grande taille, au Royaume-Uni, en France et en Allemagne.

Principaux résultats de l'étude

Obstacles à l'adoption : 43% des organisations considèrent que le coût représente le principal obstacle à l'adoption de la Talent Intelligence. Mais les avantages potentiels cités par les personnes interrogées, qu'il s'agisse de rentabilité ou d'économies, sont susceptibles d'annuler cet obstacle du coût. Le manque de soutien de la part de la direction (32%) et le manque de compétences analytiques (29%) sont également cités comme obstacles à l'adoption.

Amélioration de la performance du personnel : les entreprises d'Europe de l'Ouest citent la “qualité de recrutement” comme facteur le plus important pour améliorer la valeur et la performance du personnel (57%). Les plans de succession et la mobilité des talents constituent des préoccupations de moindre importance, avec seulement un quart (28%) des entreprises qui considèrent que placer les meilleurs éléments sur un plan de succession constitue un levier d'amélioration de la performance.

Reconnaissance de la valeur des données : parmi les entreprises interrogées, beaucoup ne mesurent pas toute la valeur de leurs données, la disponibilité de données fiables étant positionnée devant l'importance accordée à ces données. Par exemple, alors que la “qualité de recrutement” est considérée comme une priorité pour développer la performance de l'entreprise, le niveau d'accès à des données fiables (58%) n'est pas très souvent cité comparé à d'autres indicateurs similaires. De même, 43% des entreprises considèrent que la productivité améliore la performance, mais seulement 47% ont accès à cette donnée.

Développement des talents : le suivi des formations requises est considéré comme le facteur le plus important en matière de développement (43%) pour améliorer la performance du personnel, et 59% des personnes interrogées ont accès à cette information. Cette priorité peut s'expliquer autant par des contraintes réglementaires que par les besoins internes de gouvernance.

Plans de succession : malgré la situation actuelle du marché du travail caractérisée par une mobilité interne et externe du personnel, les plans de succession et la mobilité des talents sont considérées comme le facteur le moins important pour améliorer la performance en Europe de l'Ouest. Un tiers seulement des personnes interrogées ont pourvu des postes à responsabilité avec des personnes travaillant déjà au sein de l'organisation, et 39% ont des postes critiques pour lesquels aucun successeur n'a encore été identifié.

DPO et DDO : si l'intérêt pour de meilleures données de Talent Intelligence est le même dans ces deux groupes, leurs capacités et leurs priorités diffèrent sensiblement :
- Les DDO sont en retard sur les DPO en matière de disponibilité de données fiables. Par exemple, 43% des DDO affirment que le niveau d’engagement est très important pour améliorer la performance, mais seulement 42% ont accès à de telles données. Par contraste, un peu plus de la moitié seulement (54%) des DPO citent l’engagement de leurs collaborateurs comme un facteur critique, mais deux tiers ont accès à ces données.
- Les DPO s'attachent plus aux avantages stratégiques de la Talent Intelligence, avec 60% qui considèrent que la rentabilité est le principal facteur de motivation financière pour investir dans de meilleures solutions de Talent Intelligence. Les économies sur les coûts de formation représentent le principal avantage pour les DDO (52%).

Priorités régionales : les stratégies de Talent Intelligence des entreprises peuvent être fortement influencées par des facteurs régionaux tels que la souplesse du marché du travail ou les contraintes de protection des données. Les lois contraignantes régissant le marché du travail en France se traduisent par la priorité donnée sur ce marché à recruter le bon candidat du premier coup (68%), alors que la plus grande souplesse du marché du travail au Royaume-Uni explique pourquoi cette région a moins besoin de données très structurées sur le personnel. L'importance de valeurs telles que l'ancienneté et le travail d'équipe au sein des entreprises allemandes explique pourquoi aucune des personnes allemandes interrogées n'a considéré comme très importantes les données concernant le personnel, et notamment les indicateurs mesurant le niveau d’engagement des salariés.

“De nombreuses entreprises d'Europe de l'Ouest ont pris conscience des avantages que peuvent apporter les solutions de Talent Intelligence. Mais cette étude montre que beaucoup d'entre elles manquent encore de données suffisantes pour améliorer leurs processus opérationnels,” déclare Patrice Barbedette, Senior Director, South Europe HCM, Oracle. “Pour ces entreprises d'Europe de l'Ouest, l'utilisation de solutions de gestion des talents constitue ainsi une réelle opportunité pour acquérir une bonne visibilité sur leurs talents, pour améliorer la valeur et l'expérience de leurs salariés, pour identifier leurs atouts et leurs faiblesses dans ce domaine et pour améliorer et optimiser leur fonctionnement.”

Accès à l'étude complète : “Comprendre l'impact de la Talent Intelligence : la situation en Europe de l'Ouest”
Global : http://www.oracle.com/webapps/dialogue/ns/dlgwelcome.jsp?p_ext=Y&p_dlg_id=12851995&src=7598393&Act=69
France : http://www.oracle.com/webapps/dialogue/ns/dlgwelcome.jsp?p_ext=Y&p_dlg_id=12869030&src=7598393&Act=131

Informations complémentaires sur cette étude
L'étude a été réalisée en mai 2012 par Loudhouse Research, un important cabinet d'analyse et de conseil basé au Royaume-Uni. Le rapport s'appuie sur les réponses formulées au cours de plus de 300 entretiens réalisés en ligne avec des décideurs du Royaume-Uni (102), d'Allemagne (102) et de France (102).
Les "DPO" (Data Proficient Organizations) : parmi les organisations interrogées, les DPO sont celles qui affirment être pleinement en mesure d'analyser les données concernant leur personnel, ET dont les dirigeants sont satisfaits des données dont ils disposent concernant le personnel.
Les "DDO" (Data Deficient Organizations) : parmi les organisations interrogées, les DDO sont celles qui ne considèrent pas être pleinement en mesure d'analyser les données concernant leur personnel, ou dont les dirigeants ne sont pas satisfaits des données dont ils disposent concernant le personnel.

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