Laurent Guibert : Cette étude a permi de montrer que les CSP étaient dans leur grande majorité, des CSP internes et donc non externalisés. Elle a également révélé que contrairement aux idées reçues, le territoire national restait attractif comparé à la solution de délocalisation.

Il n’y a pas de modèle unique pour ce mode d’organisation, chaque groupe ayant adapté le concept de CSP à son contexte et à sa culture. Cependant, l’étude fait apparaître un certain nombre de points communs. Ainsi, les CSP ont le plus souvent un périmètre d’activités limité aux activités comptables transactionnelles ayant un fort volume : comptabilité auxiliaire fournisseurs, auxiliaire clients, comptabilité générale, … En outre, ils sont en majorité organisés par cycle comptable et sont rattachés à la direction financière. Les responsables de CSP considèrent que leur " client interne principal " est la direction administrative et financière du groupe, bien que d’autres directions, telles les directions des achats et des ventes soient à l’origine des volumes de transactions traitées par le CSP.

Des contrats de services, permettant de cadrer les relations entre le CSP et ses " clients internes ", sont souvent utilisés mais ne présentent pas de contenu homogène et standard. L’étude révèle que la relation entre le CSP et ses clients internes n’est donc pas toujours maîtrisée. Les prestations fournies par le CSP ne sont encore que très rarement facturées " à la valeur " à ses clients internes. Le pilotage de la performance du CSP intègre bien le triptyque " coût / qualité / délais ", mais les indicateurs suivis ne servent que rarement pour une rétribution variable des personnels de production du CSP.

L’amélioration de la qualité comptable et la réduction des coûts de la fonction financière sont les principaux objectifs des projets de mise en œuvre de CSP. Les retours d’expérience de ces projets font apparaître une convergence de perception des responsables sur l’atteinte des objectifs fixés. L’amélioration de la qualité comptable est citée avant la maîtrise des coûts par les responsables interrogés qui perçoivent positivement dans leur grande majorité l’organisation en mode CSP. Tous ces responsables s’accordent à dire que ce mode d’organisation facilite le respect des obligations règlementaires.

Oui, certainement. Un effort semble devoir être encore à réaliser pour atteindre pleinement certains objectifs initiaux du projet tels que ceux portant sur l’harmonisation des modes de fonctionnement et le partage des meilleures pratiques. La gestion des hommes et l’éloignement des activités opérationnelles sont les principaux motifs de perception négative de ce mode d’organisation. D’autres axes de progrès sur la gestion des ressources humaines, la résistance au changement, le manque de soutien du management ont été identifiées grâce à notre étude.

La gestion des hommes reste la principale contrainte d’un projet de CSP, mais aussi son principal facteur clé de succès. C’est la raison pour laquelle la mobilisation de la direction générale est décisive pour la réussite d’un projet de CSP. Une conduite de projet rigoureuse et une grande qualité du business case sont également des éléments déterminants pour le succès du projet.

L’étude fait apparaître que les CSP sont en permanente évolution mais qu’il n’existe pas pour autant de modèle d’évolution générique. Contrairement à certaines idées reçues, l’aboutissement du modèle n’est donc pas l’externalisation. Les principales évolutions évoquées par les responsables rencontrés portent sur l’extension du périmètre des activités traitées et l’accroissement du nombre de clients internes servis (nouvelles entités, nouvelles BU, …).

Le facteur humain et l’amélioration de la productivité du CSP restent les principaux enjeux cités par les responsables rencontrés. Ces enjeux correspondent à autant d’opportunités pour renforcer et pérenniser le modèle de CSP : optimiser et homogénéiser des systèmes d’information, mettre en œuvre des " enabling technologies " maîtriser la gestion des ressources humaines et professionnaliser la fonction Finance , améliorer la relation client interne.

Cette étude nous a clairement démontré qu’il y avait un avenir pour les centres de services partagés internes localisés en France. Or si la mise en œuvre et l’efficacité du CSP semblent être liées à la maturité du groupe et son secteur d’appartenance (par exemple : l’industrie), il est évident que d’autres secteurs sont concernés et doivent étudier l’opportunité que représente ce type d’organisation. Par exemple, le secteur public (grands ministères, grandes administrations) pour qui le concept de CSP fait sens, dans la logique notamment de la LOLF.

Laurent Guibert je vous remercie et vous donne rendez-vous dans un prochain numéro de CFO-news.