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Les RH, acteurs ou moteurs du changement ?


Les problématiques relevant de l’humain dans l’entreprise sont souvent associées à la fonction RH. Et parmi les rôles le plus souvent attribués à cette fonction, l’accompagnement des transformations de l’entreprise se positionne en bonne place.




A première vue, la fonction RH aurait donc un rôle à jouer en tant qu’agent de changement au moins sur les aspects « humains ».
Dans les faits, c’est souvent loin d’être le cas : l’accompagnement du changement est souvent porté directement par les équipes projets, épaulées selon les cas par des prestataires externes. Parallèlement, on voit émerger le poste de « Change Manager » souvent rattaché à des directions de type Direction de la stratégie, de l’organisation voire à la direction des systèmes d’information.

Alors qu’est-ce qui explique l’écart entre théorie et pratique ? La fonction RH peut-elle effectivement endosser ce rôle de « facilitateur du changement » ?
Tout dépend du type de changement dont on parle, mais surtout de la légitimité que l’on accorde à la fonction RH dans l’entreprise et des moyens que l’on met à sa disposition pour remplir cette tâche si délicate.

Les RH sont-ils légitimes pour accompagner le changement ?
On peut affirmer sans trop s’avancer que la légitimité des RH a grandit au fil des années sur les questions « cœur de métier » telles que : les relations sociales, la paie et la gestion administrative du personnel et de plus en plus sur la gestion des carrières et des compétences.

Cependant le positionnement de la fonction RH reste très variable d’une entreprise à une autre :
- Dans certaines entreprises, les RH sont considérés comme des techniciens, éloignés des réalités opérationnelles et peu impliqués dans les décisions stratégiques. Dans ce contexte, ces derniers ne seraient pas nécessairement crédibles comme moteur de l’accompagnement du changement.
- Dans d’autres cas, les RH ont pu acquérir une forte légitimité sur les problématiques relevant de leur cœur de métier telles que la formation, la gestion des carrières, des compétences, la mobilité interne/ internationale. En revanche, cette légitimité n’est pas toujours étendue aux questions d’organisation ou de communication, encore déléguées à d’autres directions dédiées, et pour cause : les RH sont-ils nécessairement de bons communicants ? Loin s’en faut. Dans ce contexte, la fonction RH ne serait encore que partiellement légitime pour accompagner le changement.
- Enfin, reste la posture du RH véritable Business Partner, que l’on observe déjà dans bon nombre d’organisations, où la fonction RH contribue à la vision stratégique de l’activité et est à même d’en avoir une bonne compréhension transverse. Les RH se caractérisent alors par leur ouverture sur les autres métiers de l’entreprise et leur forte légitimité à accompagner le changement, indépendamment du type de changement dont on parle ou des fonctions impactées.

En dehors des questions de positionnement interne, la légitimité des RH comme « moteur du changement » dépend aussi de la nature, de l’ampleur et de la durée des changements à accompagner.

- Concernant les changements de niveau stratégique, à échéance 3-5 ans et touchant l’ensemble de l’entreprise, la fonction RH semble être un acteur incontournable car sa légitimité est forte à accompagner le changement dans la durée. En effet, dans ce cas il s’agit de changements profonds qui se mettront en place dans la durée et qui auront tôt ou tard des conséquences sur les processus et les référentiels RH : impact sur le développement des compétences, les formations, la définition des postes, les salaires, les parcours de carrière … Ces changement ne peuvent s’envisager sans impliquer les RH.
- En revanche, concernant les changements de niveau opérationnel, à échéance 1-2 ans et qui concerne une fonction de l’entreprise, les RH atteignent leur limite : ces derniers ont rarement la connaissance opérationnelle métier nécessaire. Les actions d’accompagnement du changement sont alors généralement portées par l’équipe projet métier.

Néanmoins une autre question se pose : peut-on accompagner le changement tout en en étant partie prenante ? Dans le cadre d’une fusion par exemple, les RH sont bien évidemment porteurs du changement mais également objet du changement, il en est de même pour des projets SIRH. Il paraît difficile d’être juge et partie en période de tension, notamment dans des contextes où la capacité à sortir du cadre pour conserver objectivité et impartialité est primordiale.

Les RH contribuent donc indéniablement à accompagner le changement, mais ne sont cependant pas toujours légitimes dans le rôle de « moteur » et il paraît primordial qu’ils ne portent pas ce sujet seuls.

La légitimité est un élément nécessaire mais pas suffisant, encore faut-il avoir les moyens de conduire le changement.

Les RH ont-ils les moyens d’accompagner le changement ?
Aujourd’hui, la fonction RH est soumise aux mêmes contraintes budgétaires que les autres fonctions de l’entreprise : les ressources sont calculées au plus juste laissant peu de marge de manœuvre pour des pics de charge suscités par des projets de transformation qui se multiplient. Les RH sont focalisés autour de la gestion opérationnelle de leur activité et parallèlement la complexification des relations sociales (du moins en France), les enferme parfois dans des processus rigides. Ce mode de fonctionnement s’articule mal avec un mode de fonctionnement projet qui nécessite une grande souplesse et réactivité.

Par exemple, dans le cas de gros projets de mise en place de systèmes d’information, qui concernent de très nombreuses personnes dans l’entreprise, nombreux sont les projets qui organisent leur formation de manière très déconnectée et indépendante du service RH. Ils ont comme objectif de former rapidement plusieurs centaines voire milliers de personnes, ce qui ne cadre pas toujours avec les processus RH, en venant bouleverser un plan de formation prévu un an à l’avance et organisé de manière à lisser la charge dans le cadre d’une enveloppe budgétaire limitée.

Dans les projets de transformation majeure, l’accompagnement du changement nécessite, du moins dans sa phase projet, des ressources dédiées pour répondre au rythme rapide du projet et au volume d’activité nécessaire. Les RH n’ont bien souvent pas la « force de frappe » nécessaire pour dédier des ressources, ni la réactivité pour fonctionner en mode projet. Même si les RH sont amenés à gérer des projets, leur culture en gestion de projet reste encore faible.

En outre, la sensibilité des RH au facteur humain n’est pas un élément suffisant pour en faire des professionnels de la conduite du changement. L’accompagnement du changement est un métier à part entière, avec des compétences particulières et couvrant des domaines divers : communication, formation, mobilisation, organisation, culture, management, partage de vision, pilotage … Ce qui nécessite aussi de solides capacités de prise de recul et de coordination. Aujourd’hui, force est de constater que ces aptitudes ne sont pas encore toutes dans la palette de compétences des RH.

Quel rôle des RH dans l’accompagnement du changement ?
Manque de moyens, de ressources, de compétences pour être les moteurs d’un « projet » de changement ; les RH détiennent cependant des connaissances fort utiles sur l’entreprise : ils connaissent les populations, leurs préoccupations, l’histoire et la culture d’entreprise ….

A l’opposé, les équipes projets en charge de la conduite du changement se cantonnent quant à elles au périmètre du projet, avec la vision très court terme qui en découle. Elles peuvent passer à côté des enjeux et impacts sociaux, ignorer les contraintes juridiques et les présentations incontournables aux IRP, négliger les thématiques des conditions et stress au travail, perdre du temps dans des jeux politiques …

Il est donc nécessaire de jouer la complémentarité : Pourquoi ne pas mettre en place, sur chaque projet de transformation majeure, dès la phase de démarrage du projet, un représentant RH pour être le relais et le point de contact RH du projet ? Il devra être associé à des points réguliers sur le projet (soit dans les instances du projet ou des réunions dédiées). Cet interlocuteur ne sera souvent pas en mesure d’être contributeur opérationnel et de réaliser des livrables, mais sera à même d’identifier les risques RH, sociaux, voire légaux, et de proposer des solutions.

Pour que le changement soit durable, associons-y les RH !

BearingPoint Blog RH
Le 26 mai 2010

Mercredi 9 Juin 2010
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