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Un secteur historique de moins en moins différenciant
Depuis plusieurs années, l’AGIRC-ARRCO a impulsé un mouvement de concentration du secteur pour tirer les coûts de gestion vers le bas tout en améliorant la qualité de services aux participants et aux entreprises. C’est ainsi que l’on a vu fleurir des GIE informatiques tels SI2M, Alcire ou encore Aramice, ou encore se multiplier les fusions d’institutions de retraite (CIPS avec IRIHA et CACE par exemple). Les GPS sont ainsi passés de 66 en 2000 à 17 en 2008 et le mouvement se poursuit encore aujourd’hui avec, quasiment chaque semaine, une nouvelle annonce ou une nouvelle rumeur.
L’UR est maintenant le dernier étage de la fusée avec sa mise en œuvre (qui a occasionné de nombreux rapprochements de GPS) et son déploiement qui met à disposition de tous les GPS un outil de gestion unique pour leurs activités de Retraite Complémentaire. Ce projet est bien sûr un nouvel élément pour l’AGIRC-ARRCO allant dans le sens de l’optimisation des coûts mais aussi dans l’homogénéisation des services. D’une uniformisation pourrait-on dire. Ainsi, plus rien ne doit distinguer, à terme, l’activité RC d’un GPS de celle d’un autre. Ce n’est plus sur ce secteur que les GPS pourront dégager des marges.
Des opportunités à saisir sur les marchés concurrentiels
Il en est tout autre sur les marchés concurrentiels. Les GPS qui pouvaient avoir, pour certains, l’image de belles endormies se trouvent maintenant un appétit pour tous les métiers de l’assurance, avançant résolument vers un nouveau statut d’assureur plénipotentiaire. C’était déjà le cas, pour certains, avec l’intégration de mutuelles, mais c’est un phénomène qui, aujourd’hui, prend de l’ampleur avec « l’attaque » de nouveaux marchés tels que l’épargne retraite par le développement de structures adhoc, la plupart du temps avec de nouveaux partenaires.
Les GPS ont par ailleurs intégré leur avantage inhérent à leur statut d’organisme paritaire comme facteur clé de succès, à savoir leur positionnement au croisement des intérêts des entreprises et des particuliers. Cet état de fait doit leur donner un rôle naturel d’accompagnant de tous les acteurs pour les sujets liés de prêt ou de loin à la Protection Sociale au sens large.
Cette position centrale est particulièrement valorisable dans les secteurs en forte évolution (Prévoyance, Santé et Retraite) et en création (Dépendance et Services à la Personne). Dans tous ces secteurs, des accords de branche seront négociés pour prendre en charge de nouveaux risques, des nouveaux produits seront créés pour répondre à de nouveaux besoins. Les GPS sont les interlocuteurs naturels pour prendre en charge ces risques.
Pour illustrer par l’exemple ce point, citons le cas de la Santé. Le système fait (et fera) peser de plus en plus le financement des dépenses sur les ménages. Le reste à charge s’alourdit et le développement de nouveaux produits d’assurance collective notamment peut permettre de les soulager. Un autre axe de réflexion est le développement d’accords de branche (ou d’accord de groupes d’entreprises pour les plus grandes d’entre elles). Les branches professionnelles étant couvertes par un accord relatif à la couverture des frais de santé sont ainsi passées de 27 en 2007 à 40 en 2008.
Une dynamique de rapprochement déjà enclenchée
Toutes ces opportunités à saisir, même si elles sont naturelles pour les GPS, nécessitent des besoins de financement importants pour créer des pans entiers d’activité, en particulier pour les secteurs où les GPS s’adressent directement aux particuliers. La notion de multi-canal est à la fois une relative nouveauté pour les GPS mais aussi un élément indispensable du développement de leur réseau de distribution.
Les GP se retrouvent en concurrence frontale avec les autres acteurs de la Protection Sociale, au premier rang desquels on compte les assureurs, mais également les bancassureurs et les mutuelles, qui sont souvent déjà outillés et organisés pour relever ces défis. Pour tirer leur épingle du jeu, les GPS déjà contraints par les nouveaux critères de solvabilité (Solvency II), doivent impérativement se moderniser, repenser leur stratégie clientèle et de distribution, et accomplir d’importants efforts de transformation de leur modèle. L’atteinte d’une taille critique se révèle notamment indispensable pour jouer dans la même cour que ces grands concurrents.
L’UR a donc indirectement contribué à initier une dynamique de rapprochement en incitant les GPS a travaillé les uns avec les autres. L’intégration de mutuelles ou, pour certains, de société d’assurance, ainsi que, déjà, la création de filiales partagées avec d’autres acteurs a également contribué à faire évoluer le statut des GPS en leur donnant cette structure polymorphe qui les caractérisent souvent.
Aujourd’hui, le défi que doivent relever les GPS est double : d’une part rechercher de nouveaux partenaires pour les accompagner sur leurs nouveaux marchés : dépendance, plateformes de services, nouveaux produits (ex : épargne retraite), etc. pour se donner les moyens de rivaliser sur de nouveaux marchés, d’autre part relever le niveau de leur efficacité opérationnelle au niveau de celui de leurs nouveaux concurrents.
Par Marc Sabatier, co-fondateur de SterWen Consulting Et Germain Meissonnier, Manager SterWen Consulting
Depuis plusieurs années, l’AGIRC-ARRCO a impulsé un mouvement de concentration du secteur pour tirer les coûts de gestion vers le bas tout en améliorant la qualité de services aux participants et aux entreprises. C’est ainsi que l’on a vu fleurir des GIE informatiques tels SI2M, Alcire ou encore Aramice, ou encore se multiplier les fusions d’institutions de retraite (CIPS avec IRIHA et CACE par exemple). Les GPS sont ainsi passés de 66 en 2000 à 17 en 2008 et le mouvement se poursuit encore aujourd’hui avec, quasiment chaque semaine, une nouvelle annonce ou une nouvelle rumeur.
L’UR est maintenant le dernier étage de la fusée avec sa mise en œuvre (qui a occasionné de nombreux rapprochements de GPS) et son déploiement qui met à disposition de tous les GPS un outil de gestion unique pour leurs activités de Retraite Complémentaire. Ce projet est bien sûr un nouvel élément pour l’AGIRC-ARRCO allant dans le sens de l’optimisation des coûts mais aussi dans l’homogénéisation des services. D’une uniformisation pourrait-on dire. Ainsi, plus rien ne doit distinguer, à terme, l’activité RC d’un GPS de celle d’un autre. Ce n’est plus sur ce secteur que les GPS pourront dégager des marges.
Des opportunités à saisir sur les marchés concurrentiels
Il en est tout autre sur les marchés concurrentiels. Les GPS qui pouvaient avoir, pour certains, l’image de belles endormies se trouvent maintenant un appétit pour tous les métiers de l’assurance, avançant résolument vers un nouveau statut d’assureur plénipotentiaire. C’était déjà le cas, pour certains, avec l’intégration de mutuelles, mais c’est un phénomène qui, aujourd’hui, prend de l’ampleur avec « l’attaque » de nouveaux marchés tels que l’épargne retraite par le développement de structures adhoc, la plupart du temps avec de nouveaux partenaires.
Les GPS ont par ailleurs intégré leur avantage inhérent à leur statut d’organisme paritaire comme facteur clé de succès, à savoir leur positionnement au croisement des intérêts des entreprises et des particuliers. Cet état de fait doit leur donner un rôle naturel d’accompagnant de tous les acteurs pour les sujets liés de prêt ou de loin à la Protection Sociale au sens large.
Cette position centrale est particulièrement valorisable dans les secteurs en forte évolution (Prévoyance, Santé et Retraite) et en création (Dépendance et Services à la Personne). Dans tous ces secteurs, des accords de branche seront négociés pour prendre en charge de nouveaux risques, des nouveaux produits seront créés pour répondre à de nouveaux besoins. Les GPS sont les interlocuteurs naturels pour prendre en charge ces risques.
Pour illustrer par l’exemple ce point, citons le cas de la Santé. Le système fait (et fera) peser de plus en plus le financement des dépenses sur les ménages. Le reste à charge s’alourdit et le développement de nouveaux produits d’assurance collective notamment peut permettre de les soulager. Un autre axe de réflexion est le développement d’accords de branche (ou d’accord de groupes d’entreprises pour les plus grandes d’entre elles). Les branches professionnelles étant couvertes par un accord relatif à la couverture des frais de santé sont ainsi passées de 27 en 2007 à 40 en 2008.
Une dynamique de rapprochement déjà enclenchée
Toutes ces opportunités à saisir, même si elles sont naturelles pour les GPS, nécessitent des besoins de financement importants pour créer des pans entiers d’activité, en particulier pour les secteurs où les GPS s’adressent directement aux particuliers. La notion de multi-canal est à la fois une relative nouveauté pour les GPS mais aussi un élément indispensable du développement de leur réseau de distribution.
Les GP se retrouvent en concurrence frontale avec les autres acteurs de la Protection Sociale, au premier rang desquels on compte les assureurs, mais également les bancassureurs et les mutuelles, qui sont souvent déjà outillés et organisés pour relever ces défis. Pour tirer leur épingle du jeu, les GPS déjà contraints par les nouveaux critères de solvabilité (Solvency II), doivent impérativement se moderniser, repenser leur stratégie clientèle et de distribution, et accomplir d’importants efforts de transformation de leur modèle. L’atteinte d’une taille critique se révèle notamment indispensable pour jouer dans la même cour que ces grands concurrents.
L’UR a donc indirectement contribué à initier une dynamique de rapprochement en incitant les GPS a travaillé les uns avec les autres. L’intégration de mutuelles ou, pour certains, de société d’assurance, ainsi que, déjà, la création de filiales partagées avec d’autres acteurs a également contribué à faire évoluer le statut des GPS en leur donnant cette structure polymorphe qui les caractérisent souvent.
Aujourd’hui, le défi que doivent relever les GPS est double : d’une part rechercher de nouveaux partenaires pour les accompagner sur leurs nouveaux marchés : dépendance, plateformes de services, nouveaux produits (ex : épargne retraite), etc. pour se donner les moyens de rivaliser sur de nouveaux marchés, d’autre part relever le niveau de leur efficacité opérationnelle au niveau de celui de leurs nouveaux concurrents.
Par Marc Sabatier, co-fondateur de SterWen Consulting Et Germain Meissonnier, Manager SterWen Consulting
