Le télétravail est-il allé trop loin ou pas assez ?


Bien que certaines entreprises reviennent à des horaires de travail traditionnels, des universitaires estiment qu'une révolution est en marche concernant où, quand et comment les gens travaillent




Le télétravail est-il allé trop loin ou pas assez ?
Lorsque Marissa Mayer, la PDG de Yahoo, a adressé un ultimatum aux télétravailleurs de l'entreprise en les invitant à revenir travailler au bureau ou à démissionner, cela a suscité un débat sur la question de savoir si les nouvelles méthodes de travail étaient allées trop loin. Certains détracteurs ont avancé que les organisations avaient conduit leurs employés à un isolement excessif. D'autres craignaient que le travail à distance détruise la collaboration et l'échange de savoirs ad hoc.

De nouvelles données suggèrent néanmoins que le travail flexible n'est pas près de disparaître. En fait, deux experts prédisent qu'un nombre croissant d'employés choisiront quand, où et comment ils veulent travailler, dans la mesure où les technologies de communication, les changements démographiques et la mondialisation vont révolutionner les méthodes de travail au cours de la décennie à venir.

Pas de retour en arrière

Dans leur ouvrage Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work, Alison Maitland, Senior Visiting Fellow à la Cass Business School, et Peter Thomson, Executive Visiting Fellow à la Henley Business School, affirment que nous sommes à l'aube d'une transformation du travail et qu'il n'y aura « pas de retour en arrière ».

Dans la seconde édition récemment publiée de cet ouvrage, ils démontrent clairement que les pratiques de travail progressistes sont en train de s'imposer à travers le monde. Loin d'être l'apanage de quelques entreprises de technologie branchées, ces méthodes commencent même à être adoptées par les banques d'investissement et les compagnies d'assurance les plus réticentes.

« Dans les deux ans qui ont suivi la publication de la première édition de Future Work, nous avons constaté de manière encore plus tangible qu'une révolution dans les méthodes de travail était en marche », déclare Alison Maitland.

« Compte tenu de la crise économique de ces dernières années, on aurait pu croire que les organisations reviendraient à des pratiques traditionnelles "sûres" et abandonneraient le travail flexible, perçu comme un luxe. Or, nous remarquons que de plus en plus d'entreprises reconnaissent qu'il est nécessaire d'adopter des méthodes de travail progressistes, même dans des secteurs traditionnellement conservateurs, tels que ceux du droit ou des services bancaires d'investissement. Dans le même temps, des entreprises comme Gap et BDO aux États-Unis ont réaffirmé avec force leur engagement envers les pratiques de travail du futur, car elles sont bénéfiques pour les affaires et le bien-être des employés. »

L'édition mise à jour et augmentée de l'ouvrage comprend un chapitre supplémentaire consacré à la mise en œuvre du travail du futur, y compris la manière dont les individus peuvent initier des changements et comment éviter la surcharge technologique. Peter Thomson explique : « Le débat suscité par la décision de Yahoo a souligné combien il est important de savoir gérer avec efficacité les nouveaux schémas de travail. Une mauvaise gestion peut, d'un côté, être source de mécontentement et couper les employés de l'organisation ou, de l'autre, provoquer surmenage et épuisement professionnel. La solution à ces problèmes n'est pas de baisser les bras et de revenir à des méthodes de travail dépassées, mais d'encourager la direction et les employés à résoudre ensemble les difficultés ».

L'ère industrielle

Alison Maitland et Peter Thomson affirment que, tandis que de plus en plus d'entreprises adoptent des styles de travail radicalement différents, nombreuses sont celles qui s'accrochent encore à un modèle rigide avec un temps et un lieu de travail fixes, plus adapté à l'ère industrielle qu'à celle de l'information. Il est souvent demandé aux employés de travailler de longues heures et celles-ci sont récompensées sans tenir compte de la productivité. La technologie a simplement allongé le temps de travail au lieu de permettre de travailler de manière plus intelligente.

Il est clairement prouvé que les employés sont plus productifs lorsqu'ils disposent d'une plus grande autonomie quant au choix du lieu, du moment et des méthodes de travail. Confier aux employés la gestion de leur vie professionnelle, individuellement ou en équipe, est une méthode qui paie. D'après les auteurs, les organisations qui sont passées au nouveau modèle profitent également d'employés plus motivés, d'un meilleur service à la clientèle et d'une réduction des coûts.

Unilever, la multinationale spécialisée dans le secteur des biens de consommation, a retiré de considérables avantages commerciaux de sa stratégie de travail « Agile Working » au cours des deux dernières années, dont une économie de 95 millions d'euros sur les dépenses en déplacements professionnels, un accroissement de la productivité des employés et la poursuite de projets importants malgré les perturbations causées par des événements majeurs, tels que les Jeux olympiques de Londres et l'ouragan Sandy.

« L'expérience des grandes entreprises en matière de mise en œuvre de méthodes de travail du futur montre également qu'il y a des défis clés à relever, notamment quant au choix de la technologie adaptée à chacun, au changement de culture et de mentalités et à la définition de limites claires », précise Alison Maitland. « Travailler "n'importe où, n'importe quand" ne doit pas signifier "partout, tout le temps". »

Une nouvelle vague d'adeptes

Swiss Re, une compagnie internationale de réassurance, fait partie de la dernière vague d'entreprises, découvertes par Alison Maitland et Peter Thomson, qui ont adopté de nouvelles méthodes de travail. Elle a introduit son programme « Own the way you workTM » en Suisse, en Amérique, ainsi qu'à Londres, Munich, Sydney et Tokyo.

« L'entreprise voulait s'écarter de l'idée que le temps de présence au bureau importait plus que les résultats », déclare Alison Maitland. « Ce changement a été motivé par des raisons commerciales claires, y compris les nouvelles attentes des employés et la nécessité de maintenir les activités même lorsque surviennent des catastrophes naturelles, à l'instar du séisme de Tohoku en 2011, au Japon. »

La Royal Bank of Scotland a développé, à l'échelle du groupe, une initiative de travail flexible nommée « RBS Choice », tandis que le Crédit Suisse, la banque d'investissement internationale, a également commencé à introduire le travail flexible. Les événements de ces dernières années, qui ont affecté les marchés financiers, ont « modifié la façon dont les gens sont reconnus dans ce secteur », déclare Michelle Mendelsson, codirectrice du département diversité et inclusion pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique au Crédit Suisse. « Il nous faut trouver d'autres solutions pour motiver et retenir les employés, et leur permettre de travailler d'une manière qui leur convient peut aider à accroître les niveaux d'engagement. »

L'ouvrage s'intéresse également à l'émergence d'entreprises d'un genre nouveau, qui remettent en question l'ancien modèle de travail, telles que Lawyers on Demand et Matt Black Systems, un constructeur du secteur aérospatial où chaque employé dispose d'une autonomie quasi totale lui permettant de travailler comme une « microentreprise », et où il n'existe aucune hiérarchie dirigeante.

Opérer la transition

Comment les organisations peuvent-elles alors implanter leurs méthodes de travail innovantes ? Les auteurs ont imaginé cinq principes, regroupés sous l'acronyme « TRUST », à l'intention des entreprises qui souhaitent réussir leur transition entre l'ancien et le nouveau monde du travail.

Ils expliquent que la clé pour pouvoir mettre en œuvre le travail du futur consiste à récompenser les résultats, plutôt que les heures de travail. En définissant clairement les objectifs à atteindre, les managers peuvent libérer leurs employés de la contrainte du présentéisme (c'est-à-dire la conviction qu'ils doivent impérativement être présents sur le lieu de travail, souvent pendant de longues heures et indépendamment de la charge de travail) et leur permettre de travailler de manière plus productive.

Gap, l'enseigne de vêtements, a réduit de moitié son taux de perte d'employés au sein du département de production et de design de son pôle californien lorsqu'elle a introduit l'environnement de travail ROWE (Results-Only Work Environment), qui ne tient compte que des résultats.

« C'est comme retourner à l'université », déclare Eric Severson, vice-président directeur des ressources humaines pour Gap Inc. « Les employés sont jugés sur leurs résultats plutôt que sur le temps qu'ils consacrent à un projet ou l'endroit où ils travaillent. » Les dirigeants de Gap estiment que cette approche leur a donné un avantage concurrentiel de trois ans.

Alison Maitland et Peter Thomson insistent sur l'importance de faire confiance au personnel et de comprendre l'intérêt commercial que présente le travail du futur. Ils soulignent également la nécessité d'éviter les solutions toutes faites et uniformes, et affirment que le changement doit venir d'en haut.

« Il faut une direction audacieuse pour rompre avec les habitudes du passé, mais la main-d'œuvre actuelle veut du changement et c’est également positif d'un point de vue commercial, précise Alison Maitland. Les organisations qui l'ont découvert en récoltent déjà les fruits. Celles pour qui ce n'est pas le cas risquent d'être dépassées par les événements. »

Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work (édition augmentée et mise à jour) d'Alison Maitland et Peter Thomson, Palgrave Macmillan 2014. futureworkbook.com

La nouvelle édition de ce best-seller aborde les défis que doivent relever les dirigeants face aux changements sociaux, technologiques et démographiques. Elle comprend trois chapitres réunissant des conseils pratiques à l'intention des managers, des chefs d'entreprise et des individus sur la façon de tirer le meilleur parti des nouvelles méthodes de travail, ainsi que des études de cas illustrant comment les grandes organisations mettent en œuvre le travail flexible et en retirent des avantages commerciaux. Les auteurs présentent des arguments convaincants étayant l'idée que le « travail du futur » doit faire partie intégrante de la stratégie commerciale, et non se contenter d'être une politique des ressources humaines.

La Cass Business School, qui fait partie de la City University de Londres, propose un enseignement, des conseils et des recherches innovants, pertinents et tournés vers l’avenir. Située au cœur de l’un des plus grands centres financiers du monde, Cass est l’école de commerce de la Ville de Londres. Le MBA, les Masters spécialisés et les diplômes de premier cycle ont une réputation mondiale pour leur excellence et l’École prend en charge près de 100 doctorants. La Cass offre l’un des plus grands choix de programmes de Masters spécialisés en Europe. Elle dispose également des plus grandes facultés en matière de Finance et de Sciences actuarielles et d’Assurance de la région. Elle est classée dans les 10 meilleures écoles de commerce du Royaume-Uni pour la recherche en commerce, management et finance, et 90 % des résultats de la recherche sont d’importance internationale.
À la Cass, les étudiants, les universitaires, les experts de l’industrie, les chefs d’entreprise et les décideurs politiques peuvent bénéficier d’un enrichissement mutuel.
cass.city.ac.uk.


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