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Le personnel plus qualifié va-t-il changer de job ?


Le turn-over des employés va croissant. Cette flexibilité n’est pas toujours à l’avantage de l’employeur.




Le personnel plus qualifié va-t-il changer de job ?
Le Wall Street Journal citait récemment une étude soulignant que l’an dernier, à Londres, 20% des employés à haut potentiel ont changé de job et que 25% d’entre eux envisagent de le faire cette année.

A première vue, ces chiffres font sursauter et l’on se dit que, heureusement, nous n’en sommes pas là en Suisse. Mais en sommes nous si sûrs? Depuis qu’une banque de la place a annoncé vouloir engager quelque 400 professionnels, la donne a déjà bien changé… Il vaut peut-être la peine de revenir sur les changements ayant marqué le marché du travail, ces dix dernières années. Dans le domaine financier, comme chacun le sait, le Private Banking a connu un développement exponentiel. Les acteurs traditionnels de cette activité ont suivi des stratégies de développements organiques et ont pris la peine de former suffisamment de gestionnaires pour faire face à la croissance. Par contre, nombre de nouveaux venus ont investi le même marché sans avoir les ressources humaines nécessaires. Résultat? Une inflation des rémunérations et «l’achat» de portefeuilles prétendument contrôlés par certains gestionnaires.

Dans cette situation de pénurie, on a vu certains changer d’employeur tous les deux ans. Pour un métier qui prône des valeurs telles que confidentialité, stabilité et rendement à long terme c’est pour le moins contradictoire. Puis, la crise financière venue, les mises à pied instantanées se sont multipliées, même pour certains spécialistes de pointe, difficiles à former.

Dans l’industrie, les crises se succèdent de plus en plus rapidement, elles sont de plus en plus violentes mais, en revanche, tendent à être de plus en plus courtes. Parallèlement, le travail en flux tendu gagne tous les jours du terrain. De ce fait, la logistique et la gestion des stocks deviennent de plus en plus pointues. Les entreprises ont donc besoin de la plus grande flexibilité possible de la part de leurs ressources humaines. Or, dans nombre de pays, les délais de congé s’allongent et les lois sociales sont de plus en plus contraignantes. Conséquence: au moindre signe de ralentissement, les sociétés enclenchent licenciements, mise en retraite anticipée ou autres mesures visant à réduire le nombre de collaborateurs, car leurs effets ne se feront sentir que plusieurs mois plus tard.

L’environnement de travail devient donc de plus en plus incertain, mouvant et instable. On comprend que, pour les entreprises, il soit difficile de se comporter différemment, au risque d’être pénalisées. Mais, alors, peut-on vraiment s’étonner de l’instabilité croissante de leur personnel? Poser la question c’est y répondre. En effet, de plus en plus rares sont les sociétés offrant un cadre sécurisant à leurs employés, encourageant ainsi leur fidélité. Dans la très grande majorité des cas, le monde du travail travaille sans filet !

Dans le même temps, Internet et les réseaux sociaux créent un nouvel environnement, où l’information circule de façon quasi instantanée et où pratiquement toutes les possibilités et opportunités de travail se retrouvent en temps réel, ceci pour le monde entier.

Le décor est ainsi planté pour l’épanouissement de ce que l’on aime appeler aujourd’hui la génération Y. Ayant grandi dans l’environnement professionnel que nous avons esquissé, ses valeurs et ses priorités ont radicalement changé par rapport à celles de leurs parents, les Baby Boomers. Dans son dernier livre, Le choc des générations, le sociologue canadien Carol Allain met en parallèle les courants idéologiques ayant influencé les travailleurs d’aujourd’hui et leurs parents. Citons certaines de ses observations: «La génération précédente aimait la hiérarchie, ses rejetons recherchent l’indépendance. Les premiers avaient peur du risque, les seconds manifestent une forte propension à l’entrepreneuriat, celuici pouvant prendre l’aspect d’une gestion très active de leur carrière. Les anciens recherchaient la stabilité, les jeunes se sentent à l’aise dans la mobilité découlant d’un environnement très instable. Naguère l’on s’identifiait aux parents, aujourd’hui l’on s’identifie avant tout à ses pairs. Auparavant, l’on recherchait la permanence ou la filiation, aujourd’hui l’on vit dans la précarité et les réformes perpétuelles.» Que retirer de ces constats? L’environnement du travail ayant foncièrement changé, sa matière première, l’être humain, s’adapte et cherche à évoluer en conséquence. Les entreprises qui ne s’en préoccupent pas vont devoir apprendre à vivre avec des taux de rotation du personnel qualifié de 20 à 30% par année, avec toutes les conséquences que cela implique en matière de perte de productivité, de qualité sub-optimale et de fragilité accrue.

Pour les entreprises qui continuent à rechercher l’excellence et qui, tout en acceptant un certain taux de rotation, veulent conserver leurs meilleurs éléments, seuls des investissements importants leur permettront d’y parvenir. Ceux-ci prendront diverses formes, notamment une formation continue, ciblée et adaptée aux besoins de chacun ; mais aussi la mise en place d’organisations et d’environnements motivants, de même qu’un management participatif obtenant un large consensus avant toute actio; enfin, des plans de carrière et des job rotations soigneusement planifiées. Il y a encore peu, l’attention du management se portait en priorité sur les investissements nécessaires à maintenir la compétitivité de l’équipement et des produits. Dans le monde qui s’ouvre devant nous aujourd’hui, nous osons prétendre que les investissements à surveiller de plus près seront ceux consentis pour s’assurer le personnel le mieux qualifié, le plus motivé et, donc, le plus performant. Sinon les collaborateurs, plus particulièrement ceux à haut potentiel, changeront de job encore plus rapidement qu’aujourd’hui, avec toutes les conséquences négatives que cela comporte.

L’Agefi, quotidien de l’Agence économique et financière à Genève
www.agefi.com

Mercredi 2 Février 2011
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