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K&P France Conseil : une solution globale pour une vision globale
« Le succès du lean management tient avant tout de la vision globale qu’il permet sur l’ensemble du système de création de valeur. Cette philosophie place au coeur de sa démarche l'amélioration de la satisfaction du client et l'implication de chacun dans la recherche de l'amélioration continue, à commencer par les personnes (ouvriers en ateliers de production, employés en entreprises de services) qui créent véritablement la valeur pour le client.
Vouloir devenir lean implique une transformation globale de l'entreprise, à commencer par le haut de la pyramide avec un changement managérial. A terme, on constate une montée en compétence de tout le personnel, ce qui entraîne une amélioration de la qualité du produit, des processus de fabrication puis, naturellement par irrigation, de la conception des futurs nouveaux produits, etc., à l’image d’une entreprise apprenante et innovante. A ce titre, les notions de flux, de cellule de production, de jidoka..., ne sont que des principes au service de cette vision globale. » Christophe Richard, spécialiste en Lean Management de K&P France Conseil.
L'expérience montre que les entreprises qui ne font qu'appliquer certains outils sans se remettre entièrement en cause, enregistreront certes des gains à court terme car les techniques sont performantes, mais soit atteindront rapidement un plafond, soit (plus souvent) ne sauront maintenir ces gains et reviendront en arrière. Elles délaisseront alors le lean pour courir après une nouvelle mode managériale. Le lean management n'offre donc pas de recettes toutes faites aux problèmes de compétitivité des entreprises. Il apporte des outils qui rendent visibles et compréhensibles les problèmes de la société pour tous les salariés. Ceci permet à chacun (quelle que soit son domaine et sa position dans la hiérarchie) de contribuer chaque jour à la résolution de ces difficultés et rendre plus performante l’entreprise. Il s’agit du principe même de l’amélioration continue (kaizen) qui représente le socle de la « maison lean».
K&P France Conseil : un exemple de lean management
« Prenons l’exemple des centres d'appel pour le service après vente à la clientèle afin de montrer la différence entre une approche ‘‘lean’’ et une approche ‘‘réduction des coûts’’. La plupart des entreprises cherchent à optimiser les coûts. C’est pourquoi, ce service est souvent confié à des sociétés externes, voire délocalisées dans des pays francophones à bas salaires. Les employés connaissent mal le produit, sont peu motivés et ont un taux de rotation élevé. L'entreprise sous-traitante rémunérée à l'appel répondu, cherche à en gérer un maximum en temps minimum. En conséquence : une expérience très négative pour le client, une perte d’image désastreuse pour la société, et aucune amélioration du produit.
L’entreprise lean voit au contraire dans cette fonction une occasion d'établir un contact avec son client et va conserver l'activité en interne. Les meilleurs employés capables d'analyse sont choisis et formés pour accomplir cette mission. Idéalement, ils seront proches du centre de Recherche & Développement où le produit est conçu, pour permettre un retour d'information rapide. L'objectif est d’abord de satisfaire le client, de comprendre et traiter complètement son problème. Mais aussi d’apprendre de cette expérience pour améliorer sans cesse le produit en éliminant ses défauts. Et au final, l’entreprise lean verra elle aussi le coût de sa fonction après vente décroître, mais de manière pérenne et radicale : par la réduction du nombre d’appels de clients insatisfaits. » Christophe Richard, spécialiste en Lean Management de K&P France Conseil.
K&P France Conseil : un séminaire d’introduction à la démarche du lean management
Le lean n’est pas un catalogue de solutions toutes faites. K&P France Conseil se refuse donc à établir une offre d’interventions standards pré-établies. Sa méthode : organiser un parcours de découverte, séminaire de 2 jours, destiné dans un premier temps à la direction et à l’encadrement de l’entreprise (K&P France Conseil préconise dans un second temps de proposer ce séminaire à l’ensemble des salariés). Ensuite, si la société souhaite s’engager dans la démarche lean, l’expert de K&P France Conseil sera à ses côtés pour l’assister, mais sans perdre de vue que ce sera à ses propres équipes d’apprendre à régler les problèmes de l’entreprise !
Les principaux objectifs de ce séminaire, avec l’aide d’un jeu de simulation, sont de :
- découvrir la pensée lean : ses objectifs, ses principes fondamentaux : qualité parfaite, standardisation, transparence, participation des collaborateurs et responsabilisation, amélioration continue, flexibilité, flux tirés, orientation processus,
- passer en revue les principaux outils disponibles : définitions, quand les utiliser ? quels principes lean soutiennent-ils ? Par exemple : 5S, SMED, TPM, Chantier Kaizen, Kanban, VSM,
- comprendre le rôle de la direction et de l’encadrement : pas de lean manufacturing sans lean management : les leviers d’une démarche de changement vers une culture lean, les éléments d’un système de lean management (travail standard, management visuel, système de réaction
rapide…),
- comprendre comment mettre en place une démarche de lean management.
La démarche lean
Le lean, aussi appelé « production au plus juste », est une approche développée à l’origine par le constructeur automobile Toyota qui vise à l’amélioration continue non seulement des coûts mais aussi des niveaux de stocks, de la qualité des produits et des processus ainsi que des délais de fabrication entre la commande et la livraison. Cette démarche s’applique aussi bien à la production qu’à la Recherche & Développement, à la logistique ou aux fonctions de support. Elle englobe des techniques et outils permettant d’éliminer les gaspillages et la variabilité, d’améliorer la flexibilité des outils et des méthodes de travail, mais elle préconise aussi une organisation du travail radicalement différente, donnant une place beaucoup plus importante à l’initiative des opérateurs et de l’encadrement, et visant à progresser en permanence. Initialement conçus pour la fabrication automobile, les principes du lean ont été repris, développés et adaptés pour être appliqués à l’ensemble des activités, de la conception à la distribution, aussi bien dans les différents types d’industrie (assemblage, processus de fabrication en continu) que dans les services (back offices bancaires, maintenance des réseaux de télécommunications, distribution, centres d’appels…).
Source : Donner un nouvel élan à l’industrie en France, McKinsey Global Institute, octobre 2006.
« Le succès du lean management tient avant tout de la vision globale qu’il permet sur l’ensemble du système de création de valeur. Cette philosophie place au coeur de sa démarche l'amélioration de la satisfaction du client et l'implication de chacun dans la recherche de l'amélioration continue, à commencer par les personnes (ouvriers en ateliers de production, employés en entreprises de services) qui créent véritablement la valeur pour le client.
Vouloir devenir lean implique une transformation globale de l'entreprise, à commencer par le haut de la pyramide avec un changement managérial. A terme, on constate une montée en compétence de tout le personnel, ce qui entraîne une amélioration de la qualité du produit, des processus de fabrication puis, naturellement par irrigation, de la conception des futurs nouveaux produits, etc., à l’image d’une entreprise apprenante et innovante. A ce titre, les notions de flux, de cellule de production, de jidoka..., ne sont que des principes au service de cette vision globale. » Christophe Richard, spécialiste en Lean Management de K&P France Conseil.
L'expérience montre que les entreprises qui ne font qu'appliquer certains outils sans se remettre entièrement en cause, enregistreront certes des gains à court terme car les techniques sont performantes, mais soit atteindront rapidement un plafond, soit (plus souvent) ne sauront maintenir ces gains et reviendront en arrière. Elles délaisseront alors le lean pour courir après une nouvelle mode managériale. Le lean management n'offre donc pas de recettes toutes faites aux problèmes de compétitivité des entreprises. Il apporte des outils qui rendent visibles et compréhensibles les problèmes de la société pour tous les salariés. Ceci permet à chacun (quelle que soit son domaine et sa position dans la hiérarchie) de contribuer chaque jour à la résolution de ces difficultés et rendre plus performante l’entreprise. Il s’agit du principe même de l’amélioration continue (kaizen) qui représente le socle de la « maison lean».
K&P France Conseil : un exemple de lean management
« Prenons l’exemple des centres d'appel pour le service après vente à la clientèle afin de montrer la différence entre une approche ‘‘lean’’ et une approche ‘‘réduction des coûts’’. La plupart des entreprises cherchent à optimiser les coûts. C’est pourquoi, ce service est souvent confié à des sociétés externes, voire délocalisées dans des pays francophones à bas salaires. Les employés connaissent mal le produit, sont peu motivés et ont un taux de rotation élevé. L'entreprise sous-traitante rémunérée à l'appel répondu, cherche à en gérer un maximum en temps minimum. En conséquence : une expérience très négative pour le client, une perte d’image désastreuse pour la société, et aucune amélioration du produit.
L’entreprise lean voit au contraire dans cette fonction une occasion d'établir un contact avec son client et va conserver l'activité en interne. Les meilleurs employés capables d'analyse sont choisis et formés pour accomplir cette mission. Idéalement, ils seront proches du centre de Recherche & Développement où le produit est conçu, pour permettre un retour d'information rapide. L'objectif est d’abord de satisfaire le client, de comprendre et traiter complètement son problème. Mais aussi d’apprendre de cette expérience pour améliorer sans cesse le produit en éliminant ses défauts. Et au final, l’entreprise lean verra elle aussi le coût de sa fonction après vente décroître, mais de manière pérenne et radicale : par la réduction du nombre d’appels de clients insatisfaits. » Christophe Richard, spécialiste en Lean Management de K&P France Conseil.
K&P France Conseil : un séminaire d’introduction à la démarche du lean management
Le lean n’est pas un catalogue de solutions toutes faites. K&P France Conseil se refuse donc à établir une offre d’interventions standards pré-établies. Sa méthode : organiser un parcours de découverte, séminaire de 2 jours, destiné dans un premier temps à la direction et à l’encadrement de l’entreprise (K&P France Conseil préconise dans un second temps de proposer ce séminaire à l’ensemble des salariés). Ensuite, si la société souhaite s’engager dans la démarche lean, l’expert de K&P France Conseil sera à ses côtés pour l’assister, mais sans perdre de vue que ce sera à ses propres équipes d’apprendre à régler les problèmes de l’entreprise !
Les principaux objectifs de ce séminaire, avec l’aide d’un jeu de simulation, sont de :
- découvrir la pensée lean : ses objectifs, ses principes fondamentaux : qualité parfaite, standardisation, transparence, participation des collaborateurs et responsabilisation, amélioration continue, flexibilité, flux tirés, orientation processus,
- passer en revue les principaux outils disponibles : définitions, quand les utiliser ? quels principes lean soutiennent-ils ? Par exemple : 5S, SMED, TPM, Chantier Kaizen, Kanban, VSM,
- comprendre le rôle de la direction et de l’encadrement : pas de lean manufacturing sans lean management : les leviers d’une démarche de changement vers une culture lean, les éléments d’un système de lean management (travail standard, management visuel, système de réaction
rapide…),
- comprendre comment mettre en place une démarche de lean management.
La démarche lean
Le lean, aussi appelé « production au plus juste », est une approche développée à l’origine par le constructeur automobile Toyota qui vise à l’amélioration continue non seulement des coûts mais aussi des niveaux de stocks, de la qualité des produits et des processus ainsi que des délais de fabrication entre la commande et la livraison. Cette démarche s’applique aussi bien à la production qu’à la Recherche & Développement, à la logistique ou aux fonctions de support. Elle englobe des techniques et outils permettant d’éliminer les gaspillages et la variabilité, d’améliorer la flexibilité des outils et des méthodes de travail, mais elle préconise aussi une organisation du travail radicalement différente, donnant une place beaucoup plus importante à l’initiative des opérateurs et de l’encadrement, et visant à progresser en permanence. Initialement conçus pour la fabrication automobile, les principes du lean ont été repris, développés et adaptés pour être appliqués à l’ensemble des activités, de la conception à la distribution, aussi bien dans les différents types d’industrie (assemblage, processus de fabrication en continu) que dans les services (back offices bancaires, maintenance des réseaux de télécommunications, distribution, centres d’appels…).
Source : Donner un nouvel élan à l’industrie en France, McKinsey Global Institute, octobre 2006.
A propos de K & P France Conseil
Créée en 2010, K & P France Conseil est la filiale française du cabinet de conseil allemand Dr. Kraus & Partner, spécialisée en management du changement. Basée à Blagnac (31), son équipe de huit consultants accompagne les entreprises et organisations françaises ou internationales dans leur développement en assurant un pilotage du changement professionnel, tant sur le niveau stratégique qu’opérationnel. Présents dans la plupart des secteurs d’activités, ils se répartissent notamment sur 4 grandes agglomérations françaises : Toulouse, Marseille/Aix-en-Provence, Lyon et Paris.
Créée en 2010, K & P France Conseil est la filiale française du cabinet de conseil allemand Dr. Kraus & Partner, spécialisée en management du changement. Basée à Blagnac (31), son équipe de huit consultants accompagne les entreprises et organisations françaises ou internationales dans leur développement en assurant un pilotage du changement professionnel, tant sur le niveau stratégique qu’opérationnel. Présents dans la plupart des secteurs d’activités, ils se répartissent notamment sur 4 grandes agglomérations françaises : Toulouse, Marseille/Aix-en-Provence, Lyon et Paris.
