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Le choix est l’essence même de la stratégie


Même si l’arbitrage et la prise de décision ne sont pas choses aisées, le leadership de l’organisme (ou d’une entité de l’organisme) doit savoir dire non à cent bonnes idées, et oui à trois bonnes idées. Le choix ce n’est pas seulement savoir quoi faire, c’est aussi savoir ce qu’il ne faut pas faire. Le leadership devra disposer d’une capacité rare, celle de concilier continuité et changement.




Patrick Jaulent
Patrick Jaulent
Lorsqu’en 2004, la direction de la Marque de Peugeot fit le choix stratégique de “ croître rapidement dans les Pays d'Europe Centrale et Orientale” et “ atteindre une position marque significative en Allemagne ”, elle fit un pari sur l’avenir. Cela ne signifiait pas que Peugeot allait délaisser le marché français. Cela signifiait tout simplement que le marché français n’était pas une priorité stratégique pour les prochaines années et que le directeur des ventes France et ses équipes devaient l’accepter. De même, lorsque cette entreprise fit le choix stratégique de se concentrer sur des marchés rentables en “ développant les ventes des véhicules utilitaires ” la direction de la marque de Peugeot n’a jamais voulu dire qu’il fallait délaisser les autres produits de la gamme.

La vision de Siemens France (plus spécialement de son PDG de l’époque, mon ami Philippe Carli, dixit Patrick Jaulent) pour la période stratégique 2006-2009 était “ Siemens en France un acteur majeur et respecté, reconnu par ses clients, les pouvoirs publics et notre maison mère ”. Cela signifiait que Siemens devait être un acteur majeur et respecté dans le secteur public (hôpitaux, écoles, administrations…). Cela ne voulait pas dire qu’il ne fallait plus s’intéresser au marché privé. Mais celui-ci n’était plus prioritaire pour la période stratégique 2006-2009. Siemens a d’ailleurs mis au point une tactique pour développer son business dans le secteur public (un thème stratégique) : le cross selling. Ainsi, lorsqu’un commercial de Siemens Medical vendait un équipement dans un hôpital, il était chargé d’identifier les autres besoins de l’hôpital (téléphones, ordinateurs, réfrigérateurs, téléviseurs...) puis d’en informer ses collègues. Il s’agissait de la tactique “ One Siemens ”.

L’Entreprise Thales Avionics Electrical Systems qui conçoit et commercialise des générateurs électriques de puissance a obtenu un franc succès auprès des constructeurs aéronautiques Airbus et Boeing. Les générateurs ABCD équiperont les derniers nés de ces compagnies que sont l’A380 et le Boeing 787 Dreamliners. La réalisation de ces générateurs est le quotidien de TAES : sa raison d’être. Naturellement, son organisation (les processus, les collaborateurs) est alignée pour satisfaire les exigences des contrats conclus avec ces constructeurs. C’est d’ailleurs l’une des valeurs fondamentales de l’entreprise : le respect du client. Mais pour les dirigeants, ce succès appartient au passé. Les générateurs ABCD ne sont plus des produits prioritaires. Ils ont d’autres ambitions pour l’entreprise (liées à celles des constructeurs Airbus et Boeing) : Qu’elle soit sélectionnée pour équiper les futurs remplaçants du A320 et du 747 qui arrivent en fin de vie en proposant une nouvelle génération de générateurs moins lourds, moins polluants, plus performants. Les dirigeants de TAES espèrent qu’Airbus livrera au printemps 2016 les premiers A320 NEO (New Engine Offer) équipés des nouveaux générateurs de l’entreprise. Ils auraient gagné l’appel d’offre !

Que voulait dire la direction de la Marque de Peugeot ? Que le marché français n’est plus une priorité pour la période stratégique 200x à 200y. Que signifiait également, le marché privé n’est plus une priorité pour Siemens pour la prochaine période stratégique, ou la plateforme téléphonique n’était plus une priorité pour l’opérateur BBB, dans la relation multi canal avec ses clients, où seuls l’Internet et les boutiques étaient désormais prioritaires pour la période à venir ?

Cela signifiait que le budget stratégique serait alloué en priorité aux entités travaillant sur des marchés, des produits stratégiques. Pour être concret, cela signifiait qu’une majeure partie du budget marketing serait allouée pour “ croître rapidement en PECO ” et “ atteindre une position marque significative en Allemagne ” et qu’une faible partie serait allouée pour “ développer les ventes en France ” ?

Comment alors motiver les commerciaux hors des priorités stratégiques qui auront de toute manière à “ développer les ventes en France ”.

Est-ce à dire que la stratégie ne concerne que les employés qui ont l’honneur de faire partie du “ voyage stratégique ” ? La réponse est non, doublement non. L’ensemble des collaborateurs de l’organisme est concerné par la stratégie. Allez dire au responsable de la plate-forme téléphonique et à l’ensemble de ses équipes qu’ils ne sont plus concernés par la stratégie : que c’est désormais Internet qui est prioritaire (en plus de leur faire comprendre que leur budget sera sérieusement amputé : qu’ils n’auront plus qu’un budget de fonctionnement (OPEX) pour améliorer l’existant). N’oubliez pas par la même occasion de demander au responsable de la plate-forme téléphonique de motiver ses équipes !

Oui, la stratégie concerne l’ensemble des collaborateurs qui ont besoin d’avoir confiance envers le “ capitaine du navire ” pour assurer sa pérennité. Mais, il y a un mais. Seule une partie des collaborateurs est impliquée dans la formalisation et l’exécution de la stratégie. Certains d’entre eux auront d’ailleurs l’impression qu’en plus du “ travail de jour ”, il leur faudra travailler la nuit pour exécuter la stratégie.
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Extrait du livre “ Objectif Performance ” Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier, Editions AFNOR 2011-06-21

PREFACE de l'un de mes Maîtres de Taekwondo : Maître Michel CARRON 6e dan

TEMOIGNAGES en 4e de couverture du livre de....

“ […] Un grand merci [aux] auteurs qui comblent le vide qui a prévalu jusqu’à aujourd’hui. ” Général de corps aérien (2s) Charles Ricour, ancien commandant de la Région aérienne Nord

“ L’auteur […] nous donne une extraordinaire leçon sur la performance. ” Pierre Servant, Directeur Général Groupe Malakoff Médéric

“ [...] Je vous souhaite bonne lecture, en espérant que les outils et repères proposés vous aideront à construire vos propres “instruments de navigation”. ” Sylvie Ouziel, Directeur Général Adjoint Monde – Accenture Management Consulting

“ […] Conservez ce livre à portée de main dans le cadre de vos projets d’alignement de ressources. ” Hervé Darmon, Directeur de la Stratégie et membre du Board THALES Electronics System (TAES)

“ Cet ouvrage […] vous donnera des clés de lecture très utiles […] pour faire évoluer vos dispositifs de gestion de la performance. ” Pascal Khayat, Responsable de la Cellule de Réflexion Stratégique et de Prospective - Secrétariat Général - Banque de France.

www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/objectif-performance-9782124653072


www.amazon.fr/gp/product/2124653075/ref=pd_lpo_k2_dp_sr_3?pf_rd_p=471061593&pf_rd_s=lpo-top-stripe&pf_rd_t=201&pf_rd_i=2124755226&pf_rd_m=A1X6FK5RDHNB96&pf_rd_r=1RZV6C12XGGCGHNVK8MD

Patrick Jaulent
"Président du club Balanced Scorecard et Performance Europe"
Partenaire-expert CFO-news

Jeudi 23 Juin 2011
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