La gestion du risque doit parler de «l’éléphant dans la pièce», en mettant cartes sur table les risques qu’encourt une entreprise financière, en pensant l’inimaginable et en combinant du bon sens avec les modèles utilisés. C’est la conviction de Raj Singh, chief risk officer (CRO) ou responsable des risques du groupe Swiss Re, après l’avoir été chez Allianz.

Ce dernier, dont la fonction est montée en puissance chez Swiss Re, est probablement le plus en vue sur ces thèmes à l’heure actuelle en Suisse. Il prône une culture proactive de la gestion du risque. Il salue la bonne réponse à la crise qu’apporte Solvabilité II à l’industrie de l’assurance et réassurance. Solvabilité II s’inscrit dans la lignée de Bâle II, avec l’objectif pour les groupes financiers de mieux adapter les fonds propres aux risques inhérents à leurs activités. Une bonne gestion du risque ne repose pas seulement sur sa modélisation et celle du capital, mais est aussi partie intégrante de la gouvernance de l’entreprise et exige une transparence et divulgation sans compromis. La transparence est une qualité non négociable de la gestion du risque.

Dans les processus de décisions, les responsables du risque doivent saisir les forces qui poussent une transaction, à l’inclusion de la compréhension de l’incitation et rémunération de celui qui prend le risque. Une telle culture n’est pas aussi avancée dans la majorité des banques et compagnies d’assurances, en Suisse en particulier. La situation est même différenciée si l’on examine les principaux groupes. Tous n’ont pas un chief risk officer, voire même un comité explicite du risque. Parfois, la fonction de chief risk officer est intégrée à celle de CFO. Il n’y a donc pas de modèle unique.

Au vrai, le CEO d’une société d’assurances ou d’une banque devrait être le chief risk officer, selon Warren Buffett. Toute décision de sa part doit appréhender l’ensemble des risques qui en découle et leur maîtrise. Le CEO ne peut pas déléguer cette question à un comité des risques, qui ensuite rapporte une fois par semaine. Celui qui n’assume pas l’entière responsabilité de la gestion du risque ne doit pas accepter son poste de CEO. Sans doute cela n’empêche-t-il pas de nommer un responsable du risque qui doit travailler étroitement avec le CEO et l’éventuel comité du risque.

Avec Bruno Pfister comme CEO, et ancien CFO du groupe, Swiss Life, qui a nommé au début de cette année un nouveau CRO avec Matthias Aellig, semble répondre à cette exigence. La BCV affiche des analogies avec son CEO, Pascal Kiener, et le CRO, Thomas W. Paulsen. Chez UBS, dont le chief risk officer est Philip Lofts, Oswald Grübel, qui est pragmatique et n’est pas un vieux singe à qui on apprend à faire la grimace, possède une bonne maîtrise des risques, de par sa longue expérience bancaire comme chef du négoce.

UBS sort d’une expérience traumatisante de nature à sensibiliser aux risques et à les assimiler systématiquement dans les processus de décision. Peut-être sa gouvernance est-elle plus affirmée que chez Credit Suisse Group, qui présente une structure semblable. Dans une moindre mesure, cela a été le cas en 2002/03 de Zurich Financial Services, qui a mis la priorité sur une forte culture de gestion du risque sous l’autorité de son ancien CEO, James Schiro. Cette culture est poursuivie par son successeur, Martin Senn, en relation étroite avec le CRO, Axel Lehmann, qui est par ailleurs administrateur d’UBS et membre de son comité des risques.

La fonction de responsable des risques peut aussi être assumée par un président du conseil d’administration, travaillant étroitement avec le CEO; par exemple chez Helvetia, où Erich Walser est membre du comité du risque et des placements, lequel est présidé par John Manser, l’ancien trésorier de Novartis, et comprend par ailleurs, Pierin Vincenz, CEO de Raiffeisen, et Hans-Jürg Bernet, ancien CEO de Zurich Suisse.

L’Agefi, quotidien de l’Agence économique et financière à Genève
www.agefi.com