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Le changement est plus que jamais présent dans l’esprit des dirigeants


Il est un levier de croissance pour 2011




Le changement est plus que jamais présent dans l’esprit des dirigeants
De nombreux experts s’accordent à dire que 2011 annonce le retour, lent mais certain, d’une reprise économique. Parallèlement, les dirigeants d’entreprises cherchent à en accélérer le processus. Selon la récente étude mondiale menée par Celerant Consulting en partenariat avec The Economist Intelligence Unit (EIU), les dirigeants réorientent leurs priorités vers la croissance et l'avenir ; réduction des coûts et autres stratégies de survie sont placées en second plan.

Menée auprès de 288 cadres dirigeants à travers le monde, l’étude révèle que les deux principaux objectifs d’un lancement de programme de changement sont désormais l’augmentation des revenus (55%) et la préparation de leur entreprise aux enjeux futurs (52 %). Dans une étude comparable menée en 2009, 66% des répondants citaient la réduction des coûts comme principale priorité. Pour être à la hauteur de leurs ambitions et s’assurer le succès et la pérennité de leurs programmes de changement, les entreprises ont augmenté simultanément le temps des dirigeants (63%) et les dépenses (47%) consacrés à ces projets. Malgré ces efforts, elles rencontrent toujours des difficultés dans la mise en œuvre du changement – 44% des programmes de changement sont un échec.

Comme le montre l’étude, au-delà de l’engagement du leadership, de la planification et de la communication, les dirigeants doivent considérer d’autres leviers pour doper le taux de réussite des programmes de changement :

- Considérer les programmes de changement comme une clé, mais aussi comme une ressource stratégique limitée. Dans la pratique, il y a des limites quant aux nombre de programmes de changement qu’une société peut absorber. En moyenne, les entreprises qui ont participé à l’enquête mettent en place 3,6 initiatives de changement par an. Faire coïncider l’objectif du changement avec les principales priorités stratégiques est donc essentiel.

- Se demander - en préparant l’avenir - s’il convient de ne remanier que la fonction Ventes ou s’il convient de remettre en question l’ensemble de l’organisation. Il s’agit là d’identifier le changement qui permettra à l’entreprise d’affronter au mieux le nouvel environnement concurrentiel modelé par une reprise mondiale à plusieurs vitesses.

- Ne négliger aucun détail. Il est essentiel de comprendre quels sont les éléments clés de succès en fonction du changement attendu.

- Traiter les goulots d’étranglement comme un symptôme et non comme une maladie. L’étude révèle un décalage de perception entre les différents niveaux hiérarchiques (Top Management, Middle Management, Opérationnels) en terme d’obstacle au changement. Selon l’enquête, 38% des répondants citent les cadres intermédiaires comme des freins au changement contre 26% pour les cadres dirigeants et seulement 5% pour le Leadership. Si le middle management représente un frein, le leadership devra trouver des solutions d’amélioration. Il faudra l’impliquer suffisamment tôt dans le processus de changement, le faire travailler sur la planification et le placer comme acteur actif du changement. En revanche si le problème provient davantage des cadres dirigeants, le leadership est alors dysfonctionnel et doit très rapidement régler ses difficultés.

« Il n'ya pas deux initiatives de changement qui se ressemblent. Les entreprises doivent comprendre que les programmes de changement diffèrent d'une entreprise à l’autre et d’un secteur à l’autre », a déclaré Nicolas Pinglot, Président du Celerant Change Club et Principal Manager chez Celerant Consulting France. « Nous sommes intimement convaincus que la réussite d’un programme de changement passe par une mise en œuvre et un engagement forts – en prenant en compte les compétences techniques et surtout de gagner le cœur et l’esprit de l’ensemble des collaborateurs, du top management aux ouvriers. »

1. L’étude a été menée par The Economist Intelligence Unit pour le compte de Celerant Consulting, en novembre 2010, auprès de 288 cadres dirigeants représentant un large panel d’industries basées aux Etats-Unis (44%), en Europe Occidentale (42%) et en Amérique Latine (16%)
2. Plus de 75% des entreprises interrogées représentent un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard de dollars.

A propos de Celerant Consulting
Celerant Consulting est un cabinet international de conseil en management spécialisé dans les stratégies opérationnelles et leurs mises en œuvre. Depuis 24 ans, nous accompagnons les entreprises dans la mise en œuvre de grands projets de changements, à l’échelle nationale et/ou internationale. Nous nous engageons à atteindre des résultats mesurables, tangibles et pérennes avec nos clients. Celerant est ainsi devenu le principal acteur indépendant sur le segment du conseil opérationnel et est classé dans le Top 20 mondial (source : Kennedy Information)
celerantconsulting.com

A propos de The Economist Intelligence Unit
The Economist Intelligence Unit est le département Etudes stratégiques du groupe The Economist. Au travers de notre réseau mondial comprenant 650 analystes, nous évaluons et prévoyons continuellement les conditions politiques, économiques et d'affaires dans 200 pays. Leader mondial dans ce domaine, nous aidons les dirigeants à prendre les meilleures décisions en leur fournissant des analyses fiables et impartiales sur des tendances mondiales du marché et des stratégies d’entreprise. Pour plus d’information sur The Economist Intelligence Unit : eiu.com

Mardi 15 Mars 2011
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